Текст книги "Как думают великие компании: три правила"

Увеличение доходов важнее сокращения расходов

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, насколько эффективно она создает стоимость для клиентов по сравнению с другими компаниями. Формула рентабельности компании описывает то, каким образом она отбирает стоимость для себя по сравнению с другими компаниями. Получается, что у выдающихся компаний существует как схема создания стоимости для клиентов («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и схема отбора стоимости для себя.

Мы измеряли эффективность компаний, используя показатель фондорентабельности, или прибыли, на общую сумму активов (ФР/ROA), которая определяется как частное от деления прибыли на балансовую стоимость активов (разъяснения относительно выбора именно этого показателя для оценки эффективности см. в главе 2). Фондорентабельность – это произведение рентабельности продаж (РП/ROS), или прибыли, деленной на сумму продаж, и оборачиваемости суммарных активов (ОСА/TAT), или частное от деления продаж на сумму активов. Поэтому увеличить показатель ФР компания может только тремя способами (используя их отдельно или в сочетаниях): увеличить доходы, уменьшить расходы и уменьшить активы.

Наше исследование показало, что выдающиеся компании с гораздо большей вероятностью обеспечивали себе повышение ФР за счет генерирования относительно более высоких доходов, нежели за счет относительного снижения затрат или относительного уменьшения активов. Если спуститься еще на один уровень – преимущества по доходам можно достигнуть за счет более высокой цены единицы продукции и за счет большего объема продаж, и выдающиеся компании склонны выбирать первый вариант (см. главу 4). Итак, наше второе правило – увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Значения РП и ОСА у Heartland были лучше, чем у Werner и РАМ, благодаря правильно выбранным ею взаимозависимым решениям в нескольких неоднозначных ситуациях. Ее неценовая конкурентная позиция позволяла ей тратить больше, чем Werner и РАМ, в расчете на 1 тонно-милю, обеспечивая ей при этом относительное преимущество в доходах за счет более высоких цен.

Поддерживать относительно низкий объем активов можно, вообще говоря, двумя способами. Первый – это поточечное построение системы маршрутов, не имеющей дорогостоящих распределительных центров, как у Heartland, в отличие от Werner, которая нуждалась в таких центрах для того, чтобы по максимуму использовать свой обширный парк грузовиков и прицепов.

И второй – Werner и РАМ содержали парк грузовиков, которыми управляли наемные водители. Водители же, являющиеся одновременно и владельцами и операторами (В/О), имеют собственные грузовики, поэтому использование таких водителей позволяет компании-грузоперевозчику уменьшить объем своих активов. К сожалению, В/О-водители в целом считаются менее надежными. Будучи независимыми подрядчиками, они могут отказаться от заказа, поступившего слишком поздно, или предпочесть более выгодный заказ. Кроме того, обычно они не следят за своими грузовиками так же хорошо, как это делают компании при обслуживании собственных активов, поэтому у них чаще возникают задержки из-за неисправностей машин. В соответствии с обычной отраслевой практикой, Werner и РАМ использовали В/О-водителей время от времени – при резком повышении спроса на свои услуги.

Однако Heartland сломала этот стереотип и обеспечила себе надежных В/О-водителей, главным образом за счет более высоких зарплат, в некоторых случаях – самых высоких в отрасли. Однако привлечь хороших водителей – это только полдела: надо было еще и удержать их. Наряду с прочими мерами удержания своих лучших водителей Heartland предлагала, в частности, обеспечить их детям обучение в университете (с достаточным содержанием). Кроме того, географически ограниченная клиентская база Heartland позволяла ей планировать работу таким образом, что водители могли каждую неделю возвращаться домой; для отрасли, в которой нормой считались поездки продолжительностью до шести недель, это тоже было существенным преимуществом. Работа на Heartland стала намного более привлекательной, и компания могла «снимать пенки», используя В/О-водителей и, следовательно, оперируя небольшими активами на базе своей неценовой конкурентной позиции: если Heartland осуществляла 50 % перевозок с помощью В/О-водителей, то у Werner эта доля составляла всего 15 %.

Подтверждение нашей формулы рентабельности мы обнаружили и в других отраслях, в том числе и в тех, в которых, если размышлять абстрактно, достижение преимущества за счет сокращения затрат должно быть определяющим фактором успеха. Вот, например, Family Dollar, розничная сеть дискаунтеров. Эта компания более 30 лет имела высокие показатели, которые отнюдь не были очевидными, при этом опровергая легенды, связанные с торговлей со скидками, с середины 1970-х, и делая это так, что, наверное, мало кто об этом догадывался.

Family Dollar всегда обслуживала потребности главным образом малообеспеченных покупателей. Вы можете подумать, что если и существует отрасль, в которой именно низкие цены и низкие затраты обеспечивают исключительно высокую рентабельность, то это розничная торговля со скидками. Мы тоже так подумали – и ошиблись. Family Dollar вела успешный бизнес, используя более высокие цены, неся при этом бо́льшие затраты и мирясь с пониженной рентабельностью по сравнению со многими ее конкурентами – более крупными и не очень эффективными (но все же достаточно успешными) ретейлерами, специализировавшимися на дисконтной торговле.

Как ей это удавалось? Как может компания-дискаунтер, обслуживающая клиентов из самых бедных категорий населения, более 30 лет обеспечивать исключительно высокую прибыльность, притом что и цены, и издержки у нее были выше, чем у самых опасных ее соперников?

Начнем с конкурентной позиции Family Dollar. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые предлагают своим покупателям крупные компании-дискаунтеры, покупателю обычно нужно проехать несколько километров до большого (площадью примерно от 10 000 кв. м) магазина, зачастую находящегося в пригороде, и истратить там значительную сумму. Представим себе гипотетическую, но вполне реалистичную ситуацию: чтобы купить 150 памперсов по 15 центов за упаковку, нужно истратить еще $5 на бензин, так что всего получается $27,50. Иногда это лучше, чем идти три квартала, чтобы купить 15 упаковок по 10 памперсов, по 20 центов каждая, всего $30.

Если покупатель хочет потратить $27,50, он предпочтет потратить их в крупном дискаунтере. Однако когда до зарплаты остается несколько дней (а бывает, что и недель) и с деньгами особенно туго, покупатель считает их по-другому. В подобных обстоятельствах бедняки могут позволить себе только небольшие покупки, обычно из суженного ассортимента товаров, который меняется от недели к неделе. Например, на первой неделе покупаются памперсы, на второй – стиральный порошок, на третьей – зубная паста. В такой ситуации, конечно, лучше дойти до магазина Family Dollar, имеющего площадь около 2000 кв. м и расположенного в центре города, и купить упаковку из 10 памперсов за 20 центов.

Обслуживание клиентов, находящихся в подобных ситуациях, обеспечило Family Dollar конкурентную позицию, определяемую удобством, специфическим ассортиментом и небольшой корзиной – то есть тремя неценовыми параметрами. Анализ финансовой отчетности компании позволил выявить экономические предпосылки для такого выбора. Family Dollar имела бо́льшую валовую прибыль, чем у самых серьезных ее конкурентов, но проигрывала им по показателям общих, торговых и административных расходов (АХР/SG&A) и текущей оборачиваемости активов (ТОА/CAT). Конечно, высокую валовую прибыль можно было бы объяснить не высокими ценами, а низкой себестоимостью реализованной продукции (СРП/COGS), но не в данном случае: цены с поправкой на качество у Family Dollar постоянно были более высокими{10}10
  Описание подробностей может оказаться сложным, и часто оно меняется от товара к товару. В отношении некоторых высококлассных продуктов, которым покупатели неизменно уделяют особое внимание (например, молоку), Family Dollar, чтобы поддерживать высокие, но при этом конкурентоспособные цены, проявляет особую осторожность. В некоторых случаях ситуация такова, как описано выше в основном тексте, просто каждая единица аналогичного товара у Family Dollar несколько дороже. В других случаях может показаться, что единица продукции у Family Dollar дешевле, но оценка «цена/качество» показывает, что сравнительные цены у Family Dollar все равно выше. Предложение продукции худшего качества по более низким абсолютным ценам является, при прочих равных условиях, признаком ценовой конкуренции. Однако благодаря другим составляющим неценовой стоимости (удобное расположение магазинов и меньший размер корзины, причем оба этих фактора увеличивают затраты Family Dollar), эти продукты худшего качества часто все же оказываются приемлемыми даже для тех покупателей, которые предпочитают по возможности делать покупки в других местах.


[Закрыть].

При этом цены и затраты у Family Dollar были ниже, рост интенсивнее, а оборачиваемость активов лучше, чем у высококлассных ретейлеров, таких как Bergdorf Goodman. Но ведь Family Dollar конкурирует не с Bergdorf Goodman! Природа и обоснованность решений, которые принимала Family Dollar, проясняются именно при сравнении ее с другими ведущими дискаунтерами: она была готова нести большие расходы, необходимые для формирования конкурентной позиции, основанной на неценовых параметрах. Конечно, они ухудшали рентабельность, но компания компенсировала это за счет повышенных цен. Чистый результат – более 30 лет исключительно высокой рентабельности{11}11
  Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.


[Закрыть].

Цена единицы продукции и у Family Dollar и у Heartland была выше, чем у конкурентов, и обе компании были меньше «стайеров» в соответствующих тройках. Однако выдающуюся рентабельность может обеспечить и преимущество в доходах, зависящее от числа проданных единиц продукции. Например, Merck опережала Eli Lilly по показателю рентабельности на протяжении почти всего периода с 1966 по 2010 г. (см. главу 5). Но, в отличие от Family Dollar, Merck полагалась на очень высокую оборачиваемость активов (то есть меру эффективности, зависящую от объемов), чем на добрых две трети и объясняется ее успех. Все выглядит так, как будто Merck стремилась получать прибыли за счет снижения издержек, а не за счет высоких цен (у Family Dollar – ровно наоборот!), и нарушала правило «увеличение доходов важнее сокращения расходов».

На самом деле правда скрыта глубже. Заметим, что и Merck, и Eli Lilly в рамках фармацевтической отрасли занимали позиции, обусловленные прежде всего неценовой стоимостью, и конкурировали между собой в области клинической эффективности своих запатентованных препаратов в соответствующих («своих») областях терапии.

В начале 1990-х исключительно высокая рентабельность Merck была связана главным образом с ее более ранним, более успешным и более энергичным включением в процесс глобализации, чем у Eli Lilly: не менее 50 % от тех $10 млрд, которые она получала от продаж своей фармацевтической продукции, приходилось на рынки, находящиеся за пределами США, в то время как Eli Lilly из своих $6 млрд получала с неамериканских рынков лишь 30 %. Из-за структурных различий на рынках, и прежде всего из-за участия местных правительств в финансировании рецептурных лекарств, цены на зарубежных рынках часто оказывались ниже, чем в США, но Merck никогда не прибегала к ценовой конкуренции с предлагаемыми на этих рынках альтернативами. Иными словами, хотя Merck и стремилась получать доход за счет больших объемов, но эти объемы были обусловлены не снижением цен, а высокой неценовой стоимостью.

Торговля на рынках с низкими ценовыми потолками вынуждала Merck мириться с более высокими значениями относительной СРП, и именно поэтому валовая прибыль как фактор обеспечения преимущества не была для Merck главным ориентиром. Однако и издержки реализации на этих рынках с иной структурой были ниже, в то время как фиксированные расходы Merck на НИОКР при этом распределялись по намного более широкой сбытовой базе. Экономия за счет масштабов в производстве лекарств означала, что Merck имела относительно меньшие ключевые активы, что обеспечивало ей более высокую оборачиваемость активов, чем у Eli Lilly.

Кроме того, Merck в большей мере, нежели Eli Lilly, регулировала свои НИОКР и производственную базу с целью диверсификации ассортимента. Судя по некоторым показателям, степень диверсификации у Merck была втрое выше, но при этом базис активов у нее почти не увеличивался, то есть она наращивала объемы таким образом, что это обеспечивало ей преимущество в эффективности использования активов.

Иными словами, выдающаяся рентабельность Merck в этот период определялась не снижением издержек при заданных объемах, а более высокими показателями эффективности, обусловленными увеличением объемов вследствие увеличения спроса, которое, в свою очередь, было обусловлено высокой неценовой стоимостью препаратов Merck{12}12
  Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.


[Закрыть]. В результате Merck смогла наращивать доходы на протяжении десятилетий, так что в 2010 г. основной фармацевтический бизнес Merck уже более чем вдвое превышал бизнес Eli Lilly, хотя в 1985 г. эта разница составляла всего 8 %.

И опять, несмотря на то что конкретные решения, которые принимали наши выдающиеся компании в области грузоперевозок, в дисконтной торговле, фармацевтике и др., были совершенно разными, их объединяло то, что в первую очередь они заботились об увеличении доходов, были готовы делать инвестиции и нести расходы, необходимые для получения этих доходов{13}13
  Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.


[Закрыть].

Как и первое правило – «лучше» важнее, чем «дешевле», правило увеличение доходов важнее сокращения расходов заключает в себе некий нетривиальный смысл, поскольку противоположное утверждение тоже может быть истинным: снижение затрат тоже может систематически обеспечивать очень высокую рентабельность. Но на практике мы обнаружили, что в восьми из девяти наших троек выдающаяся рентабельность обеспечивалась именно за счет увеличения доходов, хотя при этом во многих случаях приходилось мириться с повышенными затратами. Из восьми компаний-«чудотворцев», демонстрировавших исключительно высокие показатели, обусловленные увеличением доходов, шесть полагались главным образом на высокие цены, а две (Merck и Wrigley) – на большие объемы, полностью или преимущественно. Эти факты отмечены в нашем анализе полной совокупности выдающихся компаний (см. главу 4), и у нас появились основания сделать вывод, что эта закономерность относится не только к нашей выборке, но отражает характерную особенность, присущую большинству выдающихся компаний.

Позиции компании в конкурентной борьбе определяются тем, как она создает стоимость. Формула рентабельности компании описывает то, как она отбирает свою долю стоимости. Рентабельность повышается при увеличении доходов, при сокращении расходов и/или при уменьшении активов. Мы обнаружили, что выдающиеся компании обеспечивали себе высокую рентабельность за счет увеличения доходов, даже если при этом им приходилось увеличивать расходы и/или активы.

Зная это, менеджеры, которым приходится принимать серьезные решения, связанные с инвестициями, теперь могут оперировать процентами намного более осмысленно. Менеджеры выдающихся компаний понимают, что неценовую стоимость необходимо наращивать постоянно, и дело это небыстрое. Независимо от отрасли, в большинстве случаев это требует значительных и постоянных вложений в активы и других расходов. Кратковременные усилия по повышению рентабельности за счет урезания расходов очень часто оказываются, как говорится, палкой о двух концах, причем «вредный» конец у нее зачастую гораздо острее. Для достижения выдающихся результатов может потребоваться мужество, позволяющее решиться на увеличение затрат, вплоть до проигрыша в затратах.

Именно так: проигрыша в затратах. Независимо от того, получают выдающиеся компании свои доходы за счет цен или за счет объемов, у всех у них есть тенденция к работе с повышенными затратами, даже тогда, когда, подобно Family Dollar, они ведут конкурентную борьбу на рынках, чутко реагирующих на изменения цен. Готовность к повышенным затратам позволяет выдающимся компаниям формировать, удерживать и использовать конкурентные позиции, определяемые неценовой стоимостью, назначая более высокие цены или оперируя бо́льшими объемами.

Никаких других правил нет

Первые два правила определяют, что следует принимать во внимание: 1) «лучше» важнее, чем «дешевле» и 2) увеличение доходов важнее сокращения расходов. Третье правило говорит о том, чего делать не надо, а именно: не надо думать, что на обобщенном, системном уровне существует еще что-то важное.

Следует ли сфокусироваться на основном бизнесе или нужно эффективно использовать свои способности и возможности для проникновения на новые рынки? Нам не удалось выявить закономерности, которые позволяли бы получить обоснованный ответ на этот вопрос. Компании-«чудотворцы» иногда действовали только дома, а иногда вдалеке от дома. Значение имело только то, что они занимали прочные позиции в поле неценовой конкуренции и что их формула рентабельности определялась увеличением доходов.

Стоит ли вам искать таланты и развивать способности своих сотрудников или нужно налаживать процессы, позволяющие расширять возможности вашей организации? Правильным будет тот вариант, который обеспечивает максимальное усиление позиций в поле неценовой конкуренции и максимальный вклад в формулу рентабельности за счет увеличения доходов.

Какой тип руководства обеспечит корпорации максимальный успех? Нужен ли ей жесткий харизматичный вождь, двигающий компанию вперед силой воли, или, наоборот, ей нужны скромные, осторожные руководители, не претендующие на единоличную славу? И снова мы можем сказать только одно: имеет значение только то, концентрирует ли данный лидер усилия на формировании прочных позиций в поле неценовой конкуренции и придерживается ли он формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, или нет.

Ни в какой-либо отрасли, ни во всей нашей выборке выдающихся компаний мы не смогли обнаружить ни одного иного значимого (даже в широком понимании, с учетом рецептов на уровне житейской мудрости) и незыблемого правила. В любых ситуациях, при любых условиях и ограничениях наши отборные компании упрямо и неизменно соблюдали только первые два вышеуказанных правила.

Расширяющиеся рынки? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Застой или спад в экономике? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Технологический прорыв? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Нашествие саранчи или зомби? Апокалипсис? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Возможно, это вызовет удивление, но отсутствие других важных правил, кроме «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, – это отнюдь не повод к тому, чтобы отключать мозги. Требование строгого соблюдения этих двух правил означает, что все остальное можно обсуждать, и это ставит перед руководством компании трудную задачу – определить, как в максимальной мере соблюсти эти два главных правила в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции и резких изменений экономической среды. Иными словами, строгое соблюдение этих правил требует достаточной гибкости.

Чтобы продемонстрировать глубину изменений, которые могут потребоваться для сохранения позиций в поле неценовой конкуренции и формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, обратимся снова к истории нашего «чудотворца» Heartland. Анализ показателей (с помощью статистического метода, описанного в главе 2) позволяет разделить эту историю на два существенно разных периода, две эры: с 1985 по 1994 г. и с 1995 по 2010 г. В течение эры 1 показатель ФР у Heartland составлял в среднем почти 18 %, в то время как среднее процентное значение ФР по отрасли было однозначным, да еще и не самым большим, и это позволяет предположить, что сама Heartland и присваивала значительную долю создаваемой ею стоимости. Вместе с тем показатель ФР у нее в этот период непрерывно уменьшался – с 26 % в 1986-м до чуть более 10 % к середине 1990-х.

Затем это падение вдруг прекращается: с 1995 по 2010 г. среднее значение ФР у Heartland составляло 13 %, но, в отличие от предыдущей эры, оно было необычно стабильным: не опускалось ниже 10, но и не поднималось выше 14 %. Ее преимущество над Werner по годовым значениям ФР также сократилось с почти 11 процентных пунктов (п.п.) до чуть более 6 п.п. Поскольку эти различия в показателях были статистически и экономически значимыми, можно с достаточной долей уверенности предположить, что поведение Heartland в эти периоды было различным, и попытаться выявить эти различия.

Чтобы точнее определить направление поиска, мы использовали важную особенность бухгалтерских тождеств, которая определяет ФР. Используя методику, описанную в приложении A («Расчет составляющих элементов преимущества»), мы разбили преимущество Heartland по ФР на составляющие элементы. В таблице 3 показаны отдельные элементы преимущества Heartland по сравнению с Werner. Эта методика стала главным аналитическим инструментом нашего исследования.

Начнем с нижней части таблицы 3: разность ФР между Heartland и Werner в течение эры 1 (1985–1994) составляла в среднем 9,6 п.п., а в течение эры 2 (1995–2010) – 6,2 п.п. Из этих 9,6 п.п. (в течение эры 1) 2,3 у Heartland приходились на более высокую валовую прибыль, а 4,1 – на более высокую оборачиваемость основных средств (ООС) и т. д.

Различия в элементах преимущества по эрам обеспечивают дополнительные подсказки в отношении того, что именно изменилось; более того, эти различия облегчают отслеживание изменений в поведении, которыми объясняются эти различия в показателях. Заметим, что преимущество Heartland по оборачиваемости суммарных активов в эру 1 сменилось отставанием по ОСА в эру 2, в то время как ее абсолютная и относительная зависимость от валовой прибыли резко увеличилась. Это убедительно доказывает, что Heartland сохранила свои премиальные наценки, но ей пришлось перейти к модели с гораздо более интенсивным использованием активов.

Имеется и убедительное «поведенческое» доказательство того, что именно это и произошло. Создав свой первый распределительный центр в 1993 г., к 2004 г. Heartland довела их число до дюжины. Чтобы удовлетворить спрос клиентов на комплексные сквозные решения, Heartland пришлось резко расшириться главным образом за счет трех приобретений, вследствие которых размеры компании увеличились почти втрое, а ее географическое присутствие распространилось за пределы центральной части страны вплоть до Северо-Восточного и Западного побережий. В результате степень фокусирования ее усилий на определенных клиентах снизилась; в частности, доля пяти ее главных клиентов постепенно сократилась с 60 до 30 % ее общих доходов.

Таблица 3. Составляющие элементы преимущества Heartland над Werner

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Использование разбиения ФР на составляющие для уточнения направлений поисков релевантных особенностей поведения компаний побуждало нас соотносить свои объяснения различий в рентабельности с глубинной финансовой структурой этих различий.

Самым важным, наверное, было то, что Heartland больше не могла отвергать компромисс между использованием услуг В/О-водителей и уровнями обслуживания. Норма текущей прибыли для перевозок с помощью В/О, которая у Heartland в прошлом традиционно была примерно на 10 п.п. выше по сравнению с наемными водителями, снизилась на 15 п.п. – до среднеотраслевого значения для В/О в 2006 г. В результате явный акцент Heartland на использовании В/О, которые в пиковом 1996 г. обеспечили ей более 60 % фрахта, после этого почти исчез. В 2004 г. доля фрахта, приходящегося на В/О, и у Heartland, и у Werner составляла менее 15 %.

Все существенные изменения в бизнес-модели Heartland, которые нам удалось отследить, по-видимому, скорее имели целью сохранение дифференцированного обслуживания и, следовательно, более высоких цен, нежели урезание расходов и минимизацию ключевых активов. Например, ее приобретения (обусловленные необходимостью развития в рамках консолидирующейся отрасли) сопровождались почти противоположным по смыслу неустанным сокращением контрактов и маршрутов. В течение 12 месяцев после того, как Heartland приобрела компанию Munson Transportation (Munson), при этом увеличившись вдвое, 30 % бизнеса Munson было ликвидировано, и не потому, что он был неприбыльным, а потому, что он был недостаточно прибыльным. Кроме того, поскольку теперь Heartland вкладывала гораздо большие средства в парк грузовиков, ей приходилось иметь большие кассовые остатки, чтобы приобретать новые активы, и следовательно, снижать затраты на обслуживание нового парка, являющегося критически важным элементом высококлассного обслуживания.

Все правдоподобные объяснения поддержания Heartland выдающихся показателей в течение длительного времени сводятся к этим изменениям. Именно потому, что они соответствуют выявленным элементам преимущества, мы и можем с еще большей уверенностью утверждать, что именно этими различиями объясняются различия в показателях.

Мудрость Heartland во время этого перехода проявилась в понимании того, что ухудшение показателей на протяжении эры 1 не было следствием того, что она делала что-то не так; просто имела место естественная эволюция отрасли грузоперевозок и формирование нового статус-кво с намного более высоким уровнем конкуренции. Конкуренты приблизились к уровням сервиса Heartland при структурно более низких расходах, благодаря прогрессу, проводником которого в некоторых случаях (в использовании GPS и некоторых других новых технологий) была Werner. Если бы Heartland попыталась и далее удерживать свои необычайно высокие прибыли, дело вполне могло кончиться катастрофой. Но вместо этого Heartland, по-видимому, поняла, что ее преимущество неотвратимо тает, но она все-таки может остаться лучшей в этом бизнесе.

Если бы Heartland ограничилась тем, что приняла на вооружение те же самые технологии таким же образом, как это делали ее конкуренты, ей никогда не удалось бы сохранить дифференциацию обслуживания, необходимую для поддержания повышенных цен. Но оказалось, что для удержания завоеванных высот необходимо полностью трансформировать модель бизнеса, построенную на минимизации активов, которая почти 10 лет обеспечивала Heartland основную долю ее преимущества. Иначе говоря, Heartland изменила практически все, что составляло основу ее прибыльности, чтобы сохранить свою прибыльность!

Такая готовность изменить все, чтобы сохранить позиции в поле неценовой конкуренции и формулу рентабельности, определяемую увеличением доходов, явно просматривается и в других выбранных тройках. Возьмем, к примеру, розничного торговца модной одеждой – компанию Abercrombie & Fitch (A&F) (подробнее см. главу 4). После того как в 1996 г. она отпочковалась от The Limited в качестве публичной компании, A&F в течение четырех лет быстро увеличивала число своих магазинов и имела лучшие в отрасли показатели прибыльности и ФР. Ее конкурентная позиция определялась уникальным сочетанием учета новейших тенденций моды, яркой и остро направленной рекламы и совершенно необычного оформления магазинов, и все это вместе позволило A&F стать ведущим продавцом повседневной одежды для подростков и молодежи. При этом относительные затраты у A&F часто были выше, чем у конкурентов. Ей приходилось тратить больше средств на оплату торговых площадей, стационарное оборудование и зарплату сотрудников (которые назывались моделями и часто принимались на работу из-за своей привлекательной внешности). Более высокие прибыли (несмотря на более высокие затраты) она получала за счет цен, которые у нее были неизменно и существенно выше, чем у конкурентов.

Однако в розничной торговле есть свои характерные циклы роста и спада. Товар, доказавший свою популярность, может распространяться быстро и с высокой прибылью до тех пор, пока он остается популярным и пока остаются еще не «охваченные» им торговые центры. Но когда он начинает приедаться или продается уже везде, где только можно, ретейлеру приходится перестраиваться и пытаться увеличивать его продажу уже в каждом отдельном магазине, а также искать способы, позволяющие оставаться «в тренде» и соответствовать запросам покупателей, одевающихся по моде, которые сегодня даже подумать не могут о том, чтобы надеть то, что еще вчера им очень нравилось.

Abercrombie & Fitch отнеслась к этой проблеме серьезно и приложила много усилий, чтобы сохранить лидерство своего главного бренда A&F, одновременно запуская новые бренды, предназначенные для других сегментов рынка одежды, часто для конкретной возрастной группы. Все началось в 1997 г. с новой коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников 7–14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. – Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами. Успех сопутствовал не всем (например, Ruehl в 2010 г. выпала из обоймы), но все они занимали примерно одинаковые позиции продавцов модных брендов, так что цены у них были несколько выше, чем у большинства конкурентов. При этом A&F по-прежнему демонстрировала лучшие в отрасли показатели ФР. Коротко говоря, A&F была готова создавать новые образы (возможно, это один из главных моментов в розничной торговле модной одеждой), чтобы более эффективно осваивать новые сегменты рынка. Однако она никогда не отказывалась от своей ориентации на конкурентную позицию, определяемую неценовой стоимостью, и формулы рентабельности, определяемой ценами.

Этот способ выживания не всегда бесспорен, даже если он обеспечивает успех на протяжении многих лет. В период очередной рецессии, начавшийся в 2008 г., многие ретейлеры снижали цены, чтобы сохранить объемы и свою долю на рынке. Abercrombie & Fitch в общем и целом этого не делала, за что ее иногда откровенно критиковали{14}14
  Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.


[Закрыть]. Хотя она еще не вернулась на прежние позиции, наблюдаются признаки восстановления, которые, по-видимому, подтверждают преимущества соблюдения двух первых правил. Ее доходы – при относительно небольшом увеличении объемов – снова растут за счет поддержания высоких цен. А тем конкурентам, которые преодолевали рецессию, используя ценовые скидки, теперь трудно повышать цены, поскольку они приучили своих клиентов к тому, что их футболки никак не могут стоить $30.

Соблюдение этих трех правил не означает, что корпорации нужно залезть в раковину и спокойно сидеть на месте, отключив мозги. Пример Heartland показывает, что в динамичной экономике компания, остановившаяся в развитии, вряд ли сможет просто выжить, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать исключительные показатели. Для выдающихся компаний компромиссы недопустимы только в отношении конкурентных позиций и формулы рентабельности. Все остальное можно обсуждать.

Буквально все остальное. Модель управления рабочей силой? В области грузоперевозок мы наблюдали переход от подрядчиков к наемным сотрудникам. НИОКР? В фармацевтике, как мы увидим ниже, имела место эволюция от внутренних исследований к совместным предприятиям с целью внедрения инноваций. Обслуживаемые рынки? В кондитерской отрасли, как мы увидим ниже, произошел переход от местного рынка к глобальному. Интенсивность капиталовложений? В производстве полупроводников, как мы увидим ниже, инвестиции компании существенно выросли. Слияния и поглощения? В производстве медицинского оборудования на место сделок, не влияющих ни на развитие, ни на рентабельность, пришли сделки, непосредственно с ними связанные. Появляется все больше доказательств того, что для сохранения тех же конкурентных позиций и формулы рентабельности необходимо обладать исключительно высокой адаптивностью.