Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

На привлекательность влияют три фактора: желания и потребности потребителей, наличие и качество конкурентоспособных товаров (конкуренции) на рынке и предложения, которые может обеспечить ваша организация. Давайте рассмотрим несколько возможных сценариев.

Если желания и потребности потребителей меняются, а предложения остаются прежними, есть все основания предполагать, что привлекательность вашего продукта снизится.

Если на рынке появится сильный конкурент, это не может не повлиять на ваш бизнес. Впрочем, это влияние не обязательно будет отрицательным: ошибки конкурента могут сделать ваш продукт более привлекательным, чем раньше.

И наконец, если желания и потребности потребителей и существующая на рынке конкуренция остались прежними, но вы работаете над тем, чтобы улучшить свои предложения, то можно ожидать, что привлекательность вашей компании вырастет.

Под «предложениями» я понимаю все, что создает ваша компания: сами товары или услуги, качественный бренд, уровень и качество услуг, которые вы оказываете потребителю. Все это влияет на привлекательность. Поскольку вы часто будете использовать сетку для того, чтобы решить, от чего можно отказаться, термин «предложения» кажется мне вполне оправданным!

Нет ничего удивительного в том, что на рентабельность влияют доходы, получаемые от потребителей, и издержки, которые несет организация. Но что можно сказать о ячейке в центре – переговорной позиции? Этот фактор часто упускают из виду, хотя без него успешный бизнес не построить.

Любое предприятие всегда находится между молотом и наковальней – потребителями и поставщиками. Поставщики с радостью продадут вам половину нужного объема товаров по двойной цене, потому что это увеличит их прибыль. Потребители тоже всегда стараются найти продукты с лучшим соотношением цены и качества. Получается, что вы соревнуетесь не только со своими прямыми конкурентами, но и в каком-то смысле с поставщиками и потребителями тоже. В конечном итоге выигрывает тот, кто у кого более сильная переговорная позиция{6}6
  Magretta J. Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn), ch. 2.


[Закрыть].

Умение вести переговоры – абсолютно необходимый навык для любого бизнесмена. Без него рентабельность вашей компании упадет: потребители будут сбивать цену, поставщики завышать стоимость сырья. Развитый навык ведения переговоров позволяет громче заявить о себе. Например, вы можете потребовать скидку у поставщиков или повысить цену на товар (особенно если вы монополист).

Однако, как вы сейчас увидите, злоупотреблять своим влиянием бывает опасно. Если перегнуть палку, это вызовет недовольство, которое в конечном итоге может привести к краху. Об этом я расскажу чуть позже.

Если нет клиентов, нет и бизнеса. Чем больше у вас клиентов и чем дольше вы можете их удержать, тем выше ваши шансы на выживание и процветание. Именно поэтому любая компания должна стремиться к созданию устойчивой и постоянно растущей клиентской базы.

В следующей графе у нас стоит фактор «Имитируемость». Что может быть лучше для бизнеса, чем привлекательный и прибыльный продукт, который не могут скопировать конкуренты? Шведские гиганты IKEA и Tetra Pak сделали семьи своих основателей миллиардерами благодаря построению бизнеса с неповторимыми элементами: первые создали целую экосистему бизнеса, которую крайне сложно скопировать целиком{7}7
  Rumelt, R., Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011; Kindle edn), ch. 8.


[Закрыть], а вторые вовремя запатентовали технологию создания асептической картонной упаковки для молока{8}8
  http://www.tetrapak.com/us/about/history


[Закрыть].

Чем проще воспроизвести ваш продукт, тем острее становится конкуренция: это, скорее всего, приведет к снижению прибыли, особенно в долгосрочной перспективе. Именно в подобной ситуации, когда решается вопрос о долговечности бизнеса, важную роль играет адаптируемость.

В конечном итоге умение компании приспосабливаться к ситуации и подстраиваться под меняющиеся обстоятельства напрямую определяет, выживет ли она в будущем. Рано или поздно любой бизнес сталкивается с крупными переменами (как правило, неожиданными). Так произошло, например, в музыкальной индустрии, когда появилась возможность скачивать музыку из интернета. С появлением поисковых систем похожий шок пережили и владельцы справочника Yellow Pages.

Негибкие, неадаптивные компании с такими потрясениями, как правило, не справляются. Очень часто в погоне за сиюминутной прибылью организации жертвуют своей адаптируемостью и осознают, что у них появились проблемы, когда уже слишком поздно. Если вернуться к нашей метафоре с морем, лодка, стоящая на якоре, при перемене погоды не сможет сдвинуться с места и рискует пойти на дно.

Теперь, когда у вас есть базовое представление о том, что такое сетка, давайте посмотрим, какие из этого можно сделать выводы.

Важна каждая ячейка сетки

Прежде всего можно заметить, что важна каждая ячейка сетки, все ее категории. Если вы забыли, проигнорировали или уделили недостаточно внимания хотя бы одной из девяти позиций, это может привести к принятию решений, результатом которых станет крушение самого успешного бизнеса, а новый никогда не сможет встать на ноги.

Нельзя добиться успеха, совершенствуя лишь некоторые элементы бизнеса. Превосходство в одной или двух областях не гарантирует общего успеха: он возникает из всех девяти указанных в сетке факторов. Разумеется, время от времени некоторые из них требуют больше внимания, чем остальные, но если хотя бы одну графу проигнорировать полностью, это обернется катастрофой.

Представьте себе, что вы начали продавать отличный продукт – и вдруг поняли, что более сильные конкуренты могут не только его скопировать, но и улучшить. Вы практически передали им в руки такую возможность, и все ваши усилия пошли прахом просто потому, что вы проигнорировали один параметр – «имитируемость».

Или такой сценарий: вы вложили уйму сил и денег в создание безупречного продукта и лишь потом поняли, что он не отвечает желаниям и потребностям потребителя, да и себестоимость у него такая, что вы никогда не вернете вложенные в него средства. Ужасная новость для любого бизнесмена! И такое случается буквально ежедневно: не потому, что люди глупы и ленивы, а просто из-за того, что такие вещи можно легко упустить из виду. Важны все девять ячеек сетки, и если вы забудете хотя бы об одной из них, у вас будут проблемы.

Изменение одной графы приведет к изменениям во всей сетке

Еще один важный вывод: любые изменения в одной графе приводят к изменениям во всех остальных элементах сетки. Если у потребителей изменятся желания и потребности, а вы не обратите на это внимание, это повлияет на размер вашей клиентской базы и уровень доходов. Если ваш продукт легко подделать, это приведет к росту числа конкурентов и уменьшению объема продаж. Сокращение издержек за счет экономии средств обычно сказывается на адаптивности и так далее.

Ранее я уже отмечал, что многие предприниматели склонны анализировать ситуацию, разбивая ее на множество мелких элементов и подробно изучая каждую деталь. Теперь вы сами можете видеть, что реальное решение задачи заключается не в анализе, а в синтезе – обобщении отдельных деталей. Процесс принятия решений – это не оптимизация одной области бизнеса в ущерб другим. Суть в том, чтобы сохранять равновесие между всеми девятью параметрами и стремиться выиграть войну, а не отдельные сражения.

Значение общей эрудиции

Успех бизнеса зависит от слаженной работы всех девяти категорий сетки, каждая из которых требует своих навыков. Общее понимание ситуации всегда имело огромное значение для владельцев малого бизнеса, частных предпринимателей и руководителей крупных корпораций. Но сетка показывает, что это так же важно и для всех остальных.

Мы живем в мире, где у каждого своя специальность, и улучшение качества работы организации зависит скорее не от более высокой компетенции сотрудников, а от способности руководителей координировать их действия. Глубокие познания начинают играть менее важную роль по сравнению с общей эрудицией. И по мере роста той или иной организации эта проблема обостряется.

Успех зависит не столько от ваших талантов, сколько от того, как ваши действия в одной области отражаются на всех остальных категориях, представленных в сетке. Чтобы построить успешный бизнес, нужно убедиться, что все девять элементов усиливают друг друга, а не наоборот.

Думайте о цели, а не о средствах для ее достижения

В сетке нет многих элементов, имеющие крайне важное значение для успеха бизнеса. Это факторы первой необходимости, такие как процессы и технологии, и факторы, оказывающие более мягкое воздействие, – например, социокультурные. Эти категории тоже нужно учитывать при принятии ежедневных решений. Так почему же они не включены в сетку?

Ответ прост: эти факторы способствуют успеху, но не являются его первопричиной. Цель сетки в том, чтобы помочь более предметно задуматься о них.

Например, перед предпринимателями часто встает вопрос, стоит ли вкладывать средства в какую-то новую технологию или нет. Вы можете оценить это решение с точки зрения каждой позиции сетки. Позволит ли это снизить издержки компании? Повлияет ли на возможность скопировать продукт? Каким образом внедрение этой технологии может улучшить ваши предложения? Повысит ли она адаптируемость или нет?

Как вы можете убедиться, сама технология не оказывает непосредственное влияние на ваш успех: ее воздействие проявляется через представленные в сетке факторы. Технология, которая сэкономит средства, в итоге может не оправдать ваши ожидания, потому что не понравится потребителям или в будущем повлияет на адаптивность вашей компании.

То же самое можно сказать и о влиянии на успех бизнеса корпоративной культуры. Его тоже можно определить с помощью девяти ячеек сетки. Как правило, в любой организации некоторые ее элементы считаются важнее других. Кто-то предпочитает наращивать объем продаж, а не прибыль; кто-то ставит перед собой цель истребить всех конкурентов, а кому-то привлекательность бренда важнее финансовых показателей. В некоторых случаях корпоративная культура мешает бизнесу адаптироваться к меняющейся внешней ситуации. И снова сетка поможет взглянуть на влияние культуры организации со стороны и оценить ее воздействие на бизнес в целом.

Сотрудники компании из общей картины также не исключаются. Напротив, сетка – это инструмент, который помогает эффективно работать в команде, обмениваться мнениями и совместно решать проблемы. Она может научить вас рассматривать кадровые вопросы в более широком контексте, помогая принимать правильные решения о расширении штата и привлечении новых сотрудников.

За каждым элементом сетки стоят опыт, талант и решения людей. От них зависит уровень обслуживания клиентов, они предлагают свежие идеи и принимают решения по развитию бренда. Они работают с поставщиками и регулируют издержки. Их нет в сетке, но они повсюду.

Именно потому, что они влияют абсолютно на все, для них и не выделена отдельная графа.

2. Элементы сетки

Прежде чем приступить к использованию сетки, нужно подробнее изучить все ее элементы: одно дело знать, что желания и потребности потребителей важны, и совсем другое – видеть, что именно они собой представляют.

В этой главе я расскажу о каждом из трех элементов в каждой из ячеек сетки. Многие наверняка вам знакомы, и нет необходимости их запоминать или специально отслеживать. Для начала работы с сеткой нужно просто иметь о них общее представление.

В конце главы я приведу вам два примера, которые помогут понять, что происходит при неправильном подходе к какому-то из этих элементов. Это поможет закрепить две основные темы этой книги: что важен каждый элемент и что изменение одного элемента влияет на все остальные.

Желания и потребности

Желания и потребности определяются тремя факторами:

• Люди всегда выбирают продукты и услуги, которые соответствуют их ценностям и убеждениям. Например, покупают мотоцикл Harley или верят, что камера с большим количеством мегапикселей лучше той, где их меньше.

• Для потребителя любой продукт или услуга являются средством для достижения некой цели: например, похудеть, выучить еще один язык или организовать встречу.

• Помешать достижению цели или принятию вашего продукта или услуги могут барьеры: например нехватка денег, отсутствие необходимых навыков или несовместимость вашего продукта с тем, который уже имеется у потребителя.

Конкуренция

На характер и перспективы конкуренции влияют три фактора:

• Категория (или тип) продукта или услуги, который вы предлагаете, определяет необходимые условия, которые вы должны соблюдать, чтобы быть конкурентоспособными. На степень конкурентной борьбы влияет то, насколько легко ваши соперники могут начать новый бизнес в этой категории, а также рост или снижение популярности самого продукта.

• Географическая территория, на которой расположена ваша компания, и размер географической области, которую она охватывает, также определяют объем ваших возможностей и количество конкурентов.

• И наконец, какую бы сферу деятельности вы ни выбрали, потребитель всегда сможет найти альтернативы или заменители вашему товару или услуге. Альтернативы – это прямые конкуренты (например, другие авиакомпании, если вы занимаетесь воздушными перевозками). А заменители – это непрямые конкуренты. Внутри страны для авиакомпании таким конкурентом может быть, например, транспортная компания, перевозящая грузы по железной дороге.

Предложения

Предложения состоят из трех взаимосвязанных элементов:

• Уникальное предложение – это та концепция товара или услуги, которую вы пытаетесь продать потенциальному клиенту. Чтобы оно показалось привлекательным, клиент должен видеть очевидные преимущества именно вашего товара.

• Важное значение имеет уровень обслуживания клиентов. Плохо сделанный сайт, грубый персонал или проблемы с возвратом некачественного товара обязательно снизят привлекательность вашего товара, каким бы замечательным он ни был.

• И наконец, привлекательность бренда – то, чего ждут от вашей компании и с чем ее ассоциируют, – сказывается на привлекательности всех ваших предложений

Доходы

Для создания прибыли необходим доход, который приносят клиенты. Здесь следует учитывать три фактора:

• Модель получения дохода – это механизм, при помощи которого вы зарабатываете деньги. Например, есть модель с фиксированной ценой, а есть модель, согласно которой стоимость товара меняется в зависимости от времени дня.

• Очень важно правильно определить цену на товары или услуги. Если она будет слишком высокой, то вы потеряете клиентов, а если слишком низкой – лишитесь прибыли.

• И наконец, нужно определиться с объемом продаж – тем, как часто люди готовы покупать ваши товары и в каких количествах.

Переговорная позиция

Потребители с более сильной переговорной позицией снижают доходы, уверенные в себе поставщики увеличивают затраты. Переговорная позиция и наличие возможности отстаивать свои интересы напрямую влияют на возможность получить прибыль.

• Продавая товар клиенту, который искуснее вас в переговорах, вы рискуете не только не заработать, но и уйти в минус. Поэтому важно определить свою переговорную позицию в отношениях с клиентами.

• Не менее важна способность правильно выстроить переговорную позицию с поставщиками. Если ваш бизнес становится слишком зависимым от какого-то одного поставщика, у него в руках оказывается мощный рычаг давления. Так что не удивляйтесь, если в какой-то момент поставщик начнет зарабатывать за ваш счет.

• Государственные организации постоянно принимают новые правила и нормативные акты по разным причинам, но основная из них – защита общества путем контроля над полномочиями организаций.

Издержки

Издержки организации включают в себя три основных фактора:

• Переменные издержки, которые зависят от объема производства – например от количества сырья и упаковочного материала, необходимых для того, чтобы создать и продать продукт. У автопроизводителя переменные издержки будут выше, чем у разработчика программного обеспечения.

• Постоянные издержки, такие как арендная плата или зарплата персонала, остаются неизменными и не зависят от объема производства.

• Капитальные затраты – долгосрочные инвестиции, такие как, например, покупка предприятия или оборудования. К ним нужно относиться иначе, чем к текущим расходам, потому что их стоимость рассчитывается исходя из всего срока полезного использования такого актива.

Клиентская база

Размер вашей клиентской базы, или количество потребителей ваших продуктов и услуг, зависит от трех факторов:

• Человек не может стать вашим клиентом, если он не подозревает о вашем существовании, поэтому ваша главная задача – повышение информированности потенциальных клиентов.

• Информируемость должна привести к привлечению клиентов – появлению новых потребителей, которые готовы купить у вас товары или оплатить услуги. Если люди не будут покупать то, что вы продаете, клиентская база не сложится.

• Наконец, рост клиентской базы невозможен, если вы теряете и приобретаете одинаковое количество клиентов. Для любого бизнеса чрезвычайно важно удержание клиентов, которых вы уже имеете.

Легкость, с которой конкуренты могут скопировать ваш товар, существенно влияет на долговечность вашего бизнеса. Имитируемость можно снизить тремя способами:

• Обеспечить правовую защиту – использовать патенты, торговые марки и знаки авторского права, чтобы удержать конкурентов от копирования.

• Создать долговременные преимущества, которые сложно скопировать: например уникальную структуру ценообразования или продуктовую экосистему.

• Наконец, можно поработать над отставанием конкурентов: вынуждать их идти на неудобные компромиссы и принимать решения, которые будут мешать их продвижению{9}9
  Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 5, section 3.


[Закрыть].

Способность компании реагировать на перемены – адаптируемость – в конечном итоге определяет ее шансы на выживание в долговременной перспективе:

• Если у вас закончатся деньги, вы не сможете продолжить работу. Чем лучше ваша денежная позиция, тем больше у вас возможностей.

• Также важны возможности для изменения масштаба или потенциала вашего бизнеса. Если ваша компания работает на полную мощность, вам будет трудно планировать будущие изменения. Ну а если бизнес не имеет потенциала, он не может расти.

• И наконец, сложность и отсутствие гибкости замедляют развитие компании или делают его вовсе невозможным.

Чтобы связать все эти элементы воедино, давайте рассмотрим два примера из реальной жизни: один касается стартапа, а второй – крупного, давно существующего бизнеса.

Несколько лет назад я принял участие в проекте по созданию замечательного продукта – современного и высококачественного инвалидного кресла. Большинство доступных на рынке кресел отличались неудачным дизайном и плохим качеством, то есть конкуренция практически отсутствовала.

Компания провела исследование и узнала о недостатках уже существующих продуктов. В основном покупателям предлагались неуклюжие механизмы, чей устаревший дизайн особенно резал глаз на фоне изящных и эргономичных велосипедов и даже офисных кресел. Устоявшиеся игроки на рынке не хотели ничего менять, и на первый взгляд все говорило о том, что по-настоящему современное дизайнерское инвалидное кресло ждет огромный успех.

Но по мере работы над проектом компания ушла от идеи создания продукта, удобного для потребителей, и сосредоточилась на разработке Совершенного Кресла, идеального во всех отношениях. Изучив доступные технологии, инженеры решили, что у их изделия должны быть богатые возможности индивидуальной настройки. Кроме того, они задумали использовать при его производстве углеродное волокно.

В погоне за совершенством компания обратилась к крупнейшему и наиболее квалифицированному поставщику такого волокна в Великобритании, чтобы он помог им в создании опытного образца. Поставщик привык работать с такими богатыми заказчиками, как гоночные команды, рядом с которыми компания по производству инвалидных кресел выглядела настоящим лилипутом. Обратившись к такому поставщику, компания создала ситуацию, в которой не имела абсолютно никакой возможности для переговоров (переговорной позиции). В итоге им пришлось искать другого поставщика, с которым можно было бы установить партнерские отношения. Однако к этому времени уже была потрачена изрядная сумма денег.

Неудачный выбор поставщика и чересчур амбициозный проект привели к значительному повышению издержек, и компания была вынуждена поднять цену на готовое кресло. Вместо того чтобы в начале проекта установить ориентировочную цену и вписывать в нее все производственные издержки, компания меняла цену по мере создания продукта и поднимала ее все выше и выше.

К моменту выхода на рынок кресло стоило так дорого, что оказалось недоступным большинству потенциальных покупателей. На современное высококачественное инвалидное кресло готовы были потратиться многие, а вот покупать его по цене автомобиля никто не хотел. Многим оно просто было не по карману. Определение конечной стоимости продукта путем сложения всех издержек – это классическая ошибка, которую делают многие. В том числе и те, о ком я расскажу чуть позже.

Из-за высоких производственных затрат компания не могла продавать кресла розничным торговцам и торговым сетям не по безумной цене: у них попросту не было возможности для маневра.

Чтобы решить эту проблему, они договорились в течение какого-то времени не тратить деньги на аренду торгового зала, а продавать кресла при помощи так называемых демонстрационных визитов. Однако проблема заключалась в том, что потенциальные клиенты не хотели, чтобы представители компании приезжали к ним домой. В итоге кресло демонстрировали где придется: один раз, например, на офисной парковке. Учитывая, что это был высококлассный и дорогостоящий товар, вряд ли можно было ожидать, что там появится соответствующий клиент.

Но цена оказалась не единственной проблемой. Кресла можно было продавать только в ЕС – продукт соответствовал необходимым правилам и нормативным актам, но крупные рынки США, стран Азии и Австралии были для него недоступны. Во всех этих странах нормативные требования были разными. Чтобы их выполнить, нужно было пройти отдельную для каждой страны весьма дорогостоящую процедуру сертификации. Несмотря на тысячи подписчиков на Facebook и большой интерес со стороны СМИ, реального спроса на данный товар так никогда и не появилось.

Изначально компания хотела продавать по одному креслу в неделю. Высокая цена и ограниченная территория продажи сделали эту цель попросту нереальной. Спустя два года после выхода на рынок компания смогла продать всего лишь несколько кресел.

Этот пример, размеченный на сетке ниже, показывает, как появление первой проблемы вызвало цепную реакцию.

Рисунок 1. Вот иллюстрация того, что пошло не так у компании – разработчика инвалидных кресел (ключевые элементы выделены).

Все проблемы начались со слишком амбициозного уникального предложения (1) и неудачного выбора поставщика (2). Эти два фактора привели к слишком высоким переменным издержкам (3).

Высокие издержки вынудили компанию назначить очень высокую цену для потребителя (4), что для большинства потенциальных покупателей стало непреодолимым барьером (5), свело прибыль продавцов и посредников к нулю и негативно сказалось на уровне обслуживания клиентов (6).

Серьезная проблема с соответствием товара правилам и нормативным актам (7) ограничила возможную территорию продаж продукта (8).

Высокая цена в сочетании с ограниченной территорией продаж привела к низким объемам продаж (9) и в результате к невозможности привлечь достаточное количество клиентов (10).

В конечном итоге у компании закончились собственные средства, и, чтобы продолжить работу, ей потребовались внешние инвестиции (11).

Высокие издержки негативно сказались на предложениях – точнее, на уровне обслуживания и самом уникальном предложении, что, в свою очередь, привело к созданию продукта, который не отвечал желаниям и потребностям потребителей.