Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

В конце 1960-х гг. японская компания Hitachi представила Magic Wand – электрический вибромассажер, предназначенный для облегчения боли в спине. Впрочем, потребители нашли ему другое, куда более интимное применение. Даже сегодня, почти пятьдесят лет спустя, Magic Wand называют «роллс-ройсом в мире вибраторов»{59}59
  Krychman, Michael L., 100 Questions & Answers About Women’s Sexual Wellness and Vitality (Sudbury: Jones & Bartlett Learning, 2010), 91 – 92.


[Закрыть].

История знает и другие аналогичные примеры нечаянного успеха. Так, рабочие ботинки Timberland стали пользоваться популярностью у модников, Range Rover превратился в символ успешного городского жителя, а орган Hammond, изначально придуманный как недорогая альтернатива церковным органам, полюбился джазовым и рок-музыкантам. Magic Wand – это просто неплохой массажер для спины, но среди вибраторов он безусловный лидер рынка. Сам продукт не изменился. Изменилась цель, ради которой его приобретает потребитель.

Каждый продукт или услугу нужно рассматривать как средство для достижения клиентом определенной цели.

Как справедливо заметил профессор и преподаватель школы бизнеса Теодор Левитт, «Людям не нужна дрель со сверлом в четверть дюйма: им нужна дырка диаметром в четверть дюйма»{60}60
  Christensen, C., The Clayton M. Christensen Reader (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 46


[Закрыть]. Чтобы предложение заинтересовало потребителя, оно должно помочь ему добиться какой-то цели. Как показывает пример с Magic Wand, это может быть вообще не та цель, которую он имел в виду изначально.

С течением времени легко перестать учитывать цели ваших потребителей. Если вы целый день проектируете, производите или продаете сверла, можно забыть, что цель клиента – просверлить дырку в стене, а не иметь инструмент для того, чтобы ее сделать. Не стоит упускать это из виду. Узкое понимание задачи делает вас уязвимыми для конкурентов и мешает увидеть новые возможности для развития бизнеса.

Чтобы этого не случилось, всегда рассматривайте цели потребителя с трех разных точек зрения: сверхзадачи, подтекста и критериев успеха.

Сверхзадача

Пару лет назад я понял, что мне есть чему поучиться у актеров, если я хочу понимать, что нужно и чего хочется потребителю. В конце концов, чтобы хорошо сыграть кого-то, актеру приходится вживаться в роль: думать, чувствовать и действовать, как их персонаж. В итоге я познакомился с системой Станиславского – методом, который позволяет глубже вникнуть в характеры своих героев. Система оказалась настоящим кладезем разных методик, которые гораздо полезнее всего, что я встречал в литературе о коммерческой деятельности.

Я начал с того, что научился понимать личность своего персонажа (или в условии нашей задачи – клиента), раскрывая его сверхзадачу – то есть главный мотиватор, который управляет всеми его поступками{61}61
  Merlin, B., The Complete Stanislavsky Toolkit (London: Nick Hern Books, 2007), 219 – 226.


[Закрыть]. Например, у человека может быть ближайшая или неотложная цель – купить весы для ванной комнаты. Но сами весы могут быть средством для достижения цели более высокого уровня – похудеть, а для этого нужно иметь возможность контролировать изменения веса. Если подняться на уровень выше, то, по всей вероятности, сверхзадача может состоять в повышении самооценки, которая растет вслед за улучшением внешнего вида. Такое понимание может помочь вам разработать более успешный продукт.

Понимание сверхзадачи потребителя откроет для вас новые возможности, которые вы не можете увидеть просто на уровне продукта. Многие популярные товары и услуги сразу ориентируются именно на сверхзадачу потребителя, удовлетворяя ее наиболее полно или хотя бы на необходимом уровне.

Цель покупки музыкальных записей – их прослушивание. В этом и состоит сверхзадача. Именно об этом не забывают iTunes, Spotify и другие сервисы по скачиванию музыки. А звукозаписывающие компании в определенный момент так зациклились на формате (продаже физических носителей с музыкой), что упустили массу возможностей для развития, которые предоставил интернет. Реальная цель потребителя – слушать музыку, а не обладать коробочками с дисками и кассетами (это всего лишь одно из средств для достижения этой цели).

То же и с книгами: сверхзадача человека, который их покупает, заключается в том, чтобы узнать полезную информацию или приятно провести время. Компания Amazon держала в уме именно эту цель, когда разрабатывала Kindle – серию устройств для чтения электронных книг. Они не стали цепляться только за бумажный формат. В этих двух примерах сверхзадача кажется очевидной, но это не помешало огромному количеству компаний ее проигнорировать.

Еще одна особенность сверхзадачи заключается в том, что она редко меняется (или вообще не меняется). Кроме того, таких задач не так много, как повседневных проблем: их проще учитывать, и они являются прекрасной отправной точкой для работы с любой категорией клиентов.

Чтобы понять, какая сверхзадача стоит перед вашими потребителями, сначала определите их очевидные цели и постоянно спрашивайте себя: «Почему они этого хотят?» С каждым ответом вы будете на шаг ближе к их сверхзадаче. А затем просто выбросьте из головы все, что вы знаете о существующих на сегодняшний день услугах и товарах, и хорошенько подумайте о том, как можно помочь потребителю удовлетворить потребности более высокого уровня.

Всегда старайтесь учитывать цели потребителя и помните, что ваш продукт – всего лишь средство для их достижения. И если вы видите, что конкурент предлагает товар, специально «заточенный» под сверхзадачу вашего потребителя, отнеситесь к этому серьезно.

Подтекст

Все мы обычно говорим одно, думаем второе и делаем третье. Какие-то темы мы готовы обсуждать, какие-то – нет, и это может сильно повлиять на результаты исследований потребительского рынка. Если люди не говорят того, о чем думают, и не делают то, о чем говорят, то как мы можем понять, чего они хотят? Тут на помощь приходит вторая методика, которую я тоже стащил из системы Станиславского.

Секрет состоит в том, чтобы думать о подтексте – то есть спрашивать себя: о чем думают, но молчат наши потребители?{62}62
  Там же.


[Закрыть]. Какие цели им не нравятся? Когда вы можете понять их подтекст – нечто важное, что они не хотят обсуждать, – вы можете создать более привлекательное для них предложение.

Возьмем, например, британский сервис Lloyds Pharmacy’s Online Doctor, который предлагает специальные услуги по решению так называемых «деликатных» проблем, связанных, например, с эректильной дисфункцией, облысением или выбором средств для экстренной контрацепции.

Как гласит сайт компании, «такие проблемы порой сложно обсуждать с вашим лечащим врачом. Именно поэтому мы разработали сервис, который позволяет получить необходимые консультации и помощь без лишней огласки и дискомфорта»{63}63
  https://onlinedoctor.lloydspharmacy.com/uk/mens-health


[Закрыть]. Компания подчеркивает, что поставляет лекарства в плотной упаковке без надписей и рисунков и гарантирует полную конфиденциальность. Это именно то, что нужно их потребителю.

Компания добралась до подтекста проблемы – желания избежать неловкой ситуации, и это обеспечило им огромный успех у потребителей и целый ворох наград за заслуги в области здравоохранения{64}64
  https://onlinedoctor.lloydspharmacy.com/uk/info/about-us


[Закрыть]. Важность подтекста подтверждается многочисленными опросами: некоторые пациенты даже говорили о том, что предпочтут сидеть дома и мучиться от боли, а не идти со своей проблемой к врачу. Они, конечно, хотят выздороветь, но подтекст («избежать позора») столь силен, что заставляет их воздерживаться от визитов к обычным докторам.

В предложениях для бизнеса подтекст еще более очевиден. Желание сохранить лицо, выделиться перед начальством, заслужить премию, избежать ответственности, даже построить империю – все это может быть реальной целью, скрытой в подтексте. Я довольно рано понял, что игнорирование или тем более обсуждение таких вещей может плохо закончиться.

Критерии успешности

После определения сверхзадачи и подтекста наша финальная цель – понять, какого окончательного результата ждет потребитель и как он его оценивает, то есть каковы его критерии успешности{65}65
  Watkinson, The Ten Principles, 80 – 83.


[Закрыть]. Другими словами, нам нужно ответить на вопрос: как узнать, успешно достиг потребитель своей цели или нет? В отличие от сверхзадачи и подтекста, которые иногда могут быть несколько абстрактными, результат и критерии успешности должны быть максимально четкими и определенными.

Вот, например, некоторые примеры результатов и критериев успешности для читателей – потребителей этой книги:

• Принимая бизнес-решения, я чувствую себя более уверенно.

• Я изучил некоторые практические методы, которые помогут мне принимать более взвешенные решения.

• Я приобрел ценные познания о сфере деятельности, с которой обычно не сталкиваюсь.

• Читая эту книгу, я не чувствовал, что даром трачу время.

Постарайтесь набросать возможные критерии успешности перед началом работы: довести их до совершенства можно и позднее. Цель этого упражнения – сгенерировать как можно больше предположений о том, чего хочет добиться ваш клиент. Все эти гипотезы можно будет проверить, подтвердить или опровергнуть, и они станут отличной основой для разработки любых продуктов или услуг.

Лакмусовая бумажка

Завершая этот раздел, я задам вам хитрый вопрос, который покажет, как хорошо вы понимаете цели своих потребителей:

«Если ваш продукт или услуга – это ответ, то в чем заключается главный вопрос и кто его задает?»

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сделать три вещи. Во-первых, взглянуть на свое предложение как на способ решения проблемы потребителя; во-вторых, четко сформулировать эту проблему; и в-третьих, точно определить пути ее решения.

Я советую вам пообщаться с коллегами и знакомыми, как связанными с вашим бизнесом, так и нет. Если они предлагают вам совершенно разные ответы на этот вопрос, это верный признак того, что вам нужно еще поработать над изучением целей вашего потребителя.

Барьеры – это те препятствия, которые мешают потребителю достичь своей цели или воспользоваться вашим продуктом. Многие компании так зацикливаются на достоинствах своего товара, что вообще про них забывают: этим с радостью пользуются конкуренты, которые их убирают. Любые барьеры можно разделить на три категории: эксплуатационные, эмпирические и финансовые.

Эксплуатационные барьеры

Airbus A380 – это прекрасный авиалайнер с потрясающими летными характеристиками, который из-за своего огромного размера может приземлиться всего лишь в нескольких аэропортах мира. Его двигатели разнесены так далеко друг от друга, что могут повредить освещение на обычной взлетно-посадочной полосе. Для транспортировки по расширенным полосам самолету нужны специальные мощные тягачи; а для посадки пассажиров и загрузки багажа на верхнюю палубу требуются специальные устройства. В конечном итоге один только лондонский аэропорт Хитроу потратил $220 000 000, чтобы соответствовать всем этим требованиям.{66}66
  http://www.nytimes.com/2001/01/28/business/business-did-you-hear-the-one-about-the-superjumbo-that-ate-the-airport.html.


[Закрыть]

В итоге А-380 летает лишь по нескольким маршрутам, и большинство перевозчиков выбирают самолеты поменьше: они более маневренные и быстрее окупают затраты. Компания Airbus уже признала, что не рассчитывает вернуть $25 000 000 000, которые были вложены в этот проект. Количество заказов на А-380 постоянно сокращается, и в 2018 г. его производство может быть остановлено{67}67
  https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-07-12/airbus-plans-to-cut-annual-a380-deliveries-to-12-as-of-2018


[Закрыть].

Как показывает пример Airbus, эксплуатационные барьеры могут помешать успеху отличного продукта. Давайте рассмотрим наиболее распространенные, любой из которых может быть достаточно внушительным для того, чтобы остановить приток новых клиентов.

Внедрение

Если начало работы с продуктом или услугой связано с какими-то трудностями, это отталкивает или сдерживает потребителя.

Сложные процедуры регистрации и создания учетной записи, необходимость установки драйверов и программного обеспечения – все это отпугивает потенциального клиента. Именно поэтому стали так популярны облачные компьютерные системы: благодаря им забота о техническом обеспечении и инфраструктуре становится проблемой других людей.

Нужно понимать, сколько времени и сил потратит клиент на установку и запуск вашего продукта, а также на любые другие обязательные процессы – например на внедрение дополнительного оборудования или его обновление. Для него это может стать большей проблемой, чем вы предполагали, и продвижение перспективного продукта будет сорвано.

Совместимость

Перед тем как рынок смартфонов завоевали Apple и Google, там царила компания BlackBerry. Пользователям особенно нравилось их приложение для обмена сообщениями BBM. Впрочем, с появлением новых телефонов на базе Android и iOS популярность устройств BlackBerry стала падать. Но вместо того, чтобы сделать мессенджер BBM доступным для новых платформ, которые предлагали Google и Apple, компания BlackBerry привязала его только к собственным устройствам, чем и отпугнула миллионы потенциальных потребителей. Это решение стало последней каплей для соучредителя фирмы Джима Бэл-силли, который настаивал на том, чтобы сделать платформу BlackBerry совместимой и доступной для владельцев других телефонов. Когда совет директоров отказался открывать доступ к BBM, Джим подал в отставку и продал все свои акции{68}68
  McNish, J., Silcoff, S., Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (New York: Flatiron Books, 2015), 241.


[Закрыть].

Сравните этот подход с поведением разработчика WhatsApp – другого популярного сервиса обмена сообщениями. Компания поняла, что ситуация на рынке изменилась и лишние барьеры на пути к успеху необходимо убрать. В отличие от BlackBerry, разработчики WhatsApp сделали свое приложение доступным для максимально возможного числа платформ и языков.

Когда BlackBerry поняла свою ошибку и обеспечила совместимость BBM с другими устройствами, было уже слишком поздно. На момент написания этой книги приложением WhatsApp пользуются более миллиарда активных пользователей, и это превышает клиентскую базу пользователей BBM в десятки раз{69}69
  https://www.statista.com/statistics/258749/most-popular-global-mobile-messenger-apps/.


[Закрыть]. Если вы найдете возможность совместить ваш продукт с технологиями или оборудованием, которые уже имеются у потребителей, они легче воспримут его и быстрее начнут использовать.

Конкурирующие технологии

Потребителю сложно сделать выбор между двумя технологиями: зрелой и стабильной, но уже начинающей устаревать, и молодой и многообещающей, но пока еще не особо развитой. Например, такая ситуация сложилась, когда только начали появляться первые цифровые камеры. То же происходит и сегодня при внедрении электрокаров.

Когда речь заходит об использовании технологий, потребители обычно разделяются на две категории: одни выжидают и предпочитают проверенные временем продукты, а другие готовы рисковать. Если ваш продукт работает на базе технологии, которую потребители считают либо провальной, либо нежизнеспособной, это может стать непреодолимым барьером, даже если в реальности все обстоит иначе{70}70
  Seba, T., Winners Take All: The Nine Fundamental Rules of High Tech Strategy (San Francisco: Tony Seba, 2006), 192–193.


[Закрыть].

Функциональные риски

Покупая ваш продукт, потребитель идет на определенный риск: а вдруг товар не будет работать так, как он ожидал? Чтобы продукт продавался, в первую очередь он должен работать.

Медицинский стартап Theranos обещал стать процветающим бизнесом: компания объявила, что разработала технологию, благодаря которой анализ крови можно сделать, взяв лишь одну каплю (а не несколько пробирок, как раньше). Таким образом, можно будет проводить сотни тестов – быстрее, точнее и намного дешевле, чем раньше.

Заинтересованные инвесторы вложили в этот бизнес-проект более 400 млн долларов{71}71
  http://www.wsj.com/articles/theranos-has-struggled-with-blood-tests-1444881901?mg=id-wsj


[Закрыть]. Основатель компании Элизабет Холмс получила уйму разных наград и стала самой молодой self-made женщиной-миллиардером{72}72
  http://www.vanityfair.com/news/2016/09/elizabeth-holmes-theranos-exclusive


[Закрыть]. Аптечная сеть Walgreens заключила с ними партнерское соглашение и начала открывать в своих аптеках Центры здоровья Theranos. И все было бы замечательно, если бы не одна маленькая проблема: чудо-технология не работала.

Журналисты из Wall Street Journal провели расследование и поставили правдивость заявлений Theranos под сомнение. После этого для компании все было кончено{73}73
  См. примечание 42.


[Закрыть]. К середине 2016 г. – меньше чем через год после выхода разоблачительной статьи – все изменилось до неузнаваемости.

Холмс на два года запретили заниматься любым бизнесом, связанным с проведением медицинских тестов, и она пытается оспорить это решение{74}74
  http://www.wsj.com/articles/u-s-regulator-bans-theranos-ceo-elizabeth-holmes-from-operating-labs-for-two-years-1467956064


[Закрыть]. Журнал Forbes изменил оценку ее состояния: с $4 500 000 000 оно упало до ноля{75}75
  http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2016/06/01/from-4-5-billion-to-nothing-forbes-revises-estimated-net-worth-of-theranos-founder-elizabeth-holmes/#2bf9da702f29


[Закрыть]. Сеть Walgreens разорвала с Theranos все отношения. В настоящее время компания является ответчиком по искам многочисленных инвесторов, которые сочли себя обманутыми{76}76
  http://www.wsj.com/articles/theranos-is-subject-of-criminal-probe-by-u-s-1461019055.


[Закрыть]. Пример, конечно, вопиющий, но зато очень хорошо доказывающий мою мысль: ваш продукт или услуга должны работать.

Дистрибуция и сетевой эффект

Само собой разумеется, что потребитель не может купить продукт, если тот физически недоступен. Поэтому выбирайте каналы распространения, которые сделают ваше предложение максимально доступным и удобным.

Более сложным для преодоления барьером становится тот факт, что ценность вашего продукта для потребителей зависит от того, сколько людей его используют, то есть если это зависит от сетевого эффекта. Именно поэтому непросто запустить свою социальную сеть или сервис для обмена сообщениями: в первые дни работы общаться там будет просто не с кем. То же самое справедливо и в отношении торговых интернет-площадок вроде Airbnb или eBay, где для нормальной работы необходимо много участников – продавцов, покупателей, арендодателей и туристов.

Более подробно мы поговорим об этом в главе 8 «Имитируемость».

Эмпирические барьеры

Пожалуй, самым серьезным из всех барьеров является инерция потенциального клиента, боязнь рисковать и нежелание экспериментировать. Это может показаться банальным, но для того, чтобы подтолкнуть потребителя к использованию продукта, нужно сделать процесс его внедрения максимально комфортным и приятным.

Возможность попробовать

Шанс подержать продукт в руках или даже испытать его в течение пробного периода резко снижает возможные риски для потребителя{77}77
  Rogers, E. M., Diffusion of Innovations (5th edn, New York: Free Press, 2003), 258.


[Закрыть]. Имеет значение и то, подчеркиваем ли мы преимущества продукта во время «испытательного срока» продукта{78}78
  Там же.


[Закрыть]. Чем выше цена или необычнее товар, тем важнее становится для потребителя возможность его попробовать.

Обучение и опыт

Порой потребители даже не знают, что у них есть какие-то проблемы, которые может решить ваш продукт, а иногда им не хватает квалификации, чтобы выбрать подходящий товар. Все это – отличная возможность для маркетологов не ограничиваться одной только информацией, а взять на себя роль учителя и активно обучать потребителей тому, как им нужно выбирать подходящий продукт в данной категории и как он им поможет (естественно, не забывая делать акцент на достоинствах именно вашего товара). В мире, где практически на каждом рынке предложение опережает спрос, умение «подружиться» с потребителем и стать его союзником в деле принятия решений является огромным преимуществом.

Для этого можно использовать два подхода. Один из них заключается в том, чтобы выходить за рамки стандартного описания функций продукта и рассказывать о конкретных преимуществах, которые он дает. Другой – в предоставлении обучающих материалов, которые помогут больше узнать о данной категории товаров. Компания-разработчик рюкзаков GORUCK отлично с этим справляется: она рассказывает не только о функциях и преимуществах своих сумок, но и объясняет особенности конструкции, выбора материалов и методов работы, а также и подсказывает, какие продукты лучше всего использовать в той или иной ситуации{79}79
  См. www.goruck.com и http://www.goruck.com/gr1-explained


[Закрыть].

Если человек уже выбрал товар, зачастую ему не хочется изучать инструкцию по его применению: он считает, что и так во всем разберется. Необходимость с головой погружаться во что-то новое и непонятное отпугивает, особенно если речь идет о высокотехнологичных продуктах. Наша цель заключается в том, чтобы помочь потребителю в кратчайшие сроки перейти от уровня новичка до уровня разбирающегося в теме, чтобы дать ему возможность двигаться дальше.

Сильные запасные варианты

Если заинтересовавший нас новый продукт не оправдывает ожиданий, зачастую мы не упорствуем и прекращаем его использовать, возвращаясь к проверенным временем старым добрым решениям. Имеющаяся возможность вернуться к предыдущему продукту может стать непреодолимым барьером на пути желания повторно вернуться к новому товару, потому что у потребителя не будет стимула попробовать его еще раз. Чтобы завоевать клиента в таких условиях, ваш продукт должен быть значительно лучше, удобнее и надежнее в использовании, чем «старый добрый» проверенный вариант.

Привычная модель поведения, мысленные представления и принцип MAYA

Как я уже писал ранее, со временем у каждого человека нарабатывается целый комплекс привычных моделей поведения и представлений о жизни и устройстве мира. Сталкиваясь с новыми идеями, мы инстинктивно их отвергаем только для того, чтобы не нарушать привычный ход вещей. Если ваш продукт вынуждает людей плыть против течения, на рынке вам будет нелегко.

Легендарный дизайнер Рэймонд Леви, разрабатывающий все, начиная с логотипов и сигаретных пачек и заканчивая поездами, автобусами и холодильниками, как-то заметил: «Мы стремимся предложить покупателю самый совершенный, самый продвинутый продукт… К сожалению, как показывает практика, далеко не всегда такие товары хорошо продаются. Судя по всему, у каждого отдельного товара есть некая критическая область, попав в которую потребитель перестает понимать, какое из чувств в нем сильнее – тяга к новому или страх неизвестного»{80}80
  Loewy, R., Never Leave Well Enough Alone (New York: Simon & Schuster, 1950), 325 – 331.


[Закрыть].

Размышляя над этой проблемой, Леви придумал зону MAYA (от англ. Most Advanced Yet Acceptable, что можно перевести как Наиболее продвинутое и приемлемое решение). В этой зоне товар уже достаточно уникален, чтобы привлечь потребителя, но еще не чересчур экстравагантен, чтобы его отпугнуть{81}81
  Там же.


[Закрыть]. Определение правильной зоны MAYA облегчит для потребителя переход к вашему продукту или сервису. Если же вы выйдете за ее пределы, то несмотря на то, что сам товар стал более совершенным, потребитель может от вас отвернуться.

Финансовые барьеры

NetJets первыми на рынке авиаперевозок предложили концепцию «долевого владения»{82}82
  https://www.netjets.com/AboutNetJets/Our-History/


[Закрыть], которая позволяла частным лицам и предприятиям покупать в частном самолете долю, а не владеть им целиком. Расходы на покупку и обслуживание распределялись поровну на всех владельцев. NetJets до сих пор лидируют на этом рынке и могут похвастаться универсальным парком из более чем 700 самолетов{83}83
  https://www.netjets.com/why-netjets/Largest-Finest-Fleet


[Закрыть]. Им удалось устранить финансовый барьер, который возвышался перед потенциальными клиентами, которые хотели летать в частном порядке, но не могли себе это позволить.

Надо понимать, что устранение финансовых барьеров не равно снижению цены на товар. Подбирайте оптимальную цену с самого начала, а не делайте скидки потом для того, чтобы его продать! Об этом я еще расскажу в теме «Глубокое погружение, глава 4: Доходы». Вместо этого сократите финансовый барьер, то есть сделайте цену или доступной для потенциального потребителя, или психологически приемлемой для него.

Снижение первоначальных затрат, введение рассрочки и прочие приемы помогут потребителю свыкнуться с высокой стоимостью вашего товара. Такие методы часто применяют компании, торгующие очень дорогими товарами и услугами.

Также имеет смысл попробовать снизить для потребителя стоимость перехода на ваш продукт и минимизировать любые финансовые риски, с которыми он может столкнуться. Для привлечения потенциальных клиентов к вашей линейке продуктов важно все, даже подтверждение безопасности платежей или возможность быстро и без проблем оформить возврат товара, купленного через интернет.

Сводим все воедино

Самый простой способ оценить влияние перечисленных барьеров на бизнес – это пройтись по каждой категории сетки и присвоить им рейтинг типа: «Не применимо/Красный/Оранжевый/Зеленый»{84}84
  Похожий подход советует Тони Себа. См. примечание 43.


[Закрыть]. Так же можно оценить предложения ближайших конкурентов и посмотреть, чем они отличаются от вашего. Давайте в качестве примера рассмотрим барьеры, связанные с внедрением мобильного платежного приложения PowaTag. В 2016 г. его компания-разработчик с треском обанкротилась, несмотря на то что изначально они собрали почти 200 млн долларов инвестиций{85}85
  https://www.theguardian.com/business/2016/apr/18/dan-wagner-powa-technologies


[Закрыть].

PowaTag работало так: пользователь устанавливал приложение на телефон и сканировал QR-код (код быстрого отклика) с помощью камеры. Платеж обрабатывался с использованием данных кредитной карты, указанных при регистрации.

Продавцы размещали QR-коды на сайтах, в печатных брошюрах или непосредственно на продуктах. Потребители могли мгновенно заказать понравившийся в журнале товар или заново купить закончившийся. Кроме того, чтобы повысить информированность клиента о товаре и стоимости, использовали аудиосредства: например, звуковое оповещение в магазине или сообщения, встроенные в звуковую дорожку рекламных роликов. Если расписать все действующие барьеры, с которыми столкнулась компания, это будет выглядеть примерно так:

Рисунок 7. В таблицах ниже указаны все барьеры, которые встанут на пути потенциальных потребителей PowaTag.

Из таблицы видно, что приложение PowaTag столкнулось сразу с несколькими барьерами: конкурирующей технологией, поддерживаемой мощными брендами; проблемой, связанной с сетевыми эффектами; ограниченными возможностями пробной версии; широким выбором альтернативных и привычных способов оплаты и непривычной для потребителя моделью поведения.

Несмотря на отличное качество приложения, все эти барьеры заметно осложнили жизнь компании-разработчика: им было нелегко получить инвестиции от венчурных фондов, которые прекрасно представляют себе ситуацию на рынке мобильных платежей. Вместо этого финансирование PowaTag происходило из инвестиционных фондов, работающих преимущественно с облигациями и фондовым рынком{86}86
  http://www.businessinsider.com/inside-the-crash-of-londons-payment-unicorn-powa-technologies-2016-4


[Закрыть].

Альтернативная стратегия могла бы привести к созданию жизнеспособного бизнеса. Например, эта технология могла бы по лицензии передаваться другим брендам для встраивания в их приложения с целью преодоления барьера сетевых эффектов. Но при наличии всех остальных серьезных барьеров решение с QR-кодом, скорее всего, не смогло бы удержаться на рынке в качестве основного стандарта для мобильных платежей.

Как правило, на рынке побеждает продукт, который проще всего купить и проще всего использовать. Если есть вероятность того, что на пути к достижению своей цели потребители столкнутся с серьезными барьерами, вы должны найти способ их устранить.