Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

Категория

• К каким категориям относятся ваши продукты или услуги? Понимают ли это потребители?

• Спрос в этой категории растет или падает?

• Какие входные и выходные барьеры существуют в этой категории? Меняются ли они?

Территория

• Является ли размер вашей территории достаточным для того, чтобы поддерживать бизнес, который вы хотите запустить?

• Какая территория обеспечит наибольший спрос на ваше предложение?

• Если вы захотите изменить или расширить территорию, как это повлияет на остальные элементы сетки?

Альтернативы и заменители

• Какие прямые альтернативы могут выбрать ваши клиенты? Какие у них преимущества и недостатки?

• Какие заменители вашего продукта могут использовать потребители? Могут ли они стать для вас серьезной проблемой?

• Есть ли у вас собственные продукты, которые конкурируют друг с другом? Могут ли потребители легко сделать выбор между вашими уникальными предложениями?

3. Предложения

При первом глубоком погружении вы узнали, кто ваш потребитель и что ему нужно. При втором изучили общую среду и условия конкуренции. Теперь пришло время собрать эту информацию воедино и разработать и сформулировать ваши предложения.

Каждое предложение включает в себя три взаимозависимых элемента:

• Уникальное предложение, или концепцию продукта или услуги, которую покупает клиент. Она кратко выражает суть вашего продукта / услуги и объясняет, почему именно их нужно выбрать.

• Уровень обслуживания клиентов, который охватывает весь спектр взаимодействий между компанией и клиентом.

• Привлекательность бренда – все то, с чем потребители ассоциируют вашу компанию.

Эти три элемента неотделимы друг от друга. Предыдущий опыт клиента не имеет никакого значения, если ваше уникальное предложение ему не интересно или он не обращает внимания на ваш бренд. Сильное уникальное предложение не работает при слабом бренде. Отличный бренд может уничтожить недостаточный уровень обслуживания клиентов.

Вы не должны выбирать, каким именно элементам будете уделять особое внимание, хотя мы склонны больше заниматься тем, что нам интересно. Но это контрпродуктивно. Привлекательное предложение объединяет все три элемента.

К счастью, каждый успешный бренд, предложение и взаимодействие с клиентами основываются на одной и той же системе ценностей (см. ниже). Их необязательно отслеживать: лучше вместо этого подумайте, как они соотносятся с теми товарами, что вы сами купили и с удовольствием используете. А если речь зашла про ваш бизнес и кто-то упоминает привлекательные черты ваших продуктов – не спорьте, даже если на ваш взгляд их прелесть заключается совсем в другом.

Знаковая стоимость

Все, что выражает личность человека – самооценка, убеждения, социальный статус, – может быть источником создания ценности. Философ Жан Бодрийяр называл это знаковой стоимостью, потому что она объясняется тем, что означает{118}118
  Baudrillard, J., For a Critique of the Political Economy of the Sign (New York: Telos Press, 1981), 63 – 66.


[Закрыть].

Для поддержания знаковой стоимости важны товары, которые отражают представление о статусе и престиже. Черная карта American Express Centurion – это кусок пластика, с помощью которого мы можем оплачивать покупки, имеющий ряд весьма выгодных преимуществ. Но на самом деле ее привлекательность заключается в эксклюзивности.

Функциональная ценность

Следующий источник ценности – польза товара, то есть его характеристики, которые помогают потребителю достичь своих целей{119}119
  Higgins, T., Beyond Pleasure and Pain: How Motivation Works (New York: Oxford University Press, 2012), 49.


[Закрыть]. Эту ценность можно создать, непосредственно решая сверхзадачи пользователя с учетом подтекста и критериев успешности (см.: Часть 2, глава 1: Желания и потребности, с. 92).

Финансовые соображения

Иногда бренд, продукт или сервис могут быть привлекательными в основном по финансовым соображениям. Потребитель хочет сэкономить, получить большее за меньшую сумму или выгодно вложить деньги, купив коллекционный товар или недвижимость.

Кроме того, цену часто рассматривают как косвенный показатель качества товара. Некоторые предпочитают дорогие вещи просто потому, что они подчеркивают их статус{120}120
  Simon, H., Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything (Switzerland: Springer, 2015; Kindle edn), ch. 3.


[Закрыть]. Впрочем, финансовые соображения не всегда занимают доминирующую позицию. Зачастую мы сначала подыскиваем товар, который, на наш взгляд, обладает лучшим соотношением «цена – качество», а затем интересуемся другими его преимуществами.

Качество

Репутация компании, которая предоставляет качественные товары и услуги, – важный источник ценности, поскольку потребители ждут от более качественных продуктов более положительных впечатлений. Качественные товары реже ломаются – то есть нам не надо тратить время на их ремонт или замену. Долговечные, прочные, с высокой точностью и хорошим «послужным списком» продукты более ценны для потребителей, чем их альтернативы{121}121
  Pricken, M., The Essence of Value (Erlangen: Publicis, 2014), 36 – 58, 182.


[Закрыть].

Сокращение усилий

Большая часть инноваций помогает нам делать больше с меньшими усилиями. С течением времени большинство продуктов и услуг развиваются в сторону экономии сил и времени потребителей – от автомобилей без водителя до роботов-пылесосов{122}122
  Более подробно об этом я писал в своей предыдущей книге The Ten Principles Behind Great Customer Experiences (Harlow: FT Press, 2013). На эту мысль меня также натолкнуло исследование доктора Тэйера: Thayer, R., The Origin of Everyday Moods: Managing Energy, Tension and Stress (New York: Oxford University Press, 1996).


[Закрыть]. Любое предложение, которое удобнее, быстрее, проще в использовании или транспортировке или вовсе делает всю работу за нас, повышает в наших глазах свою ценность.

Отличным примером является компания Amazon, которая уделяет особое внимание вопросам легкости и простоты сервиса – это стало невероятной ценностью для потребителей. Покупки одним щелчком мыши, сервис автозаказа Dash, доставка в тот же день – все это было сделано для того, чтобы облегчить жизнь покупателю. Легкость не просто характерна для потребительского опыта типичного клиента Amazon: это ключевой элемент их предложения и бренда. Компания стремится упростить процесс шопинга для потребителя во всем и именно поэтому пользуется такой популярностью.

Снижение стресса

Нам нравится, когда можно отследить доставку товара или увидеть, что наше сообщение в мессенджере прочел получатель. Люди ненавидят неопределенность и, более конкретно, стресс, который эта неопределенность вызывает. Продукты, которые дают своевременную обратную связь, заставляют себя ценить (создают ценность), потому что уменьшают стресс. Точно так же сервисы, которые сводят к минимуму вероятность ошибки или более безопасны в использовании, устраняют другие источники стресса. Еще одна распространенная причина стресса – ощущение, что задача выходит за рамки наших возможностей.

Также высоко ценятся предложения, которые расширяют наши возможности, повышая уровень мастерства или снижая требования к нашим умениям и навыкам{123}123
  См. примечание 125.


[Закрыть].

Сенсорное удовольствие

Запах, вкус, вид, звук, тактильные характеристики продукта могут стать огромным источником ценности{124}124
  Tiger, L., The Pursuit of Pleasure (New Jersey: Transaction Publishers, 2000), 53 – 54.


[Закрыть]. Хороший пример – продукция Apple. Ощущения потребителей учитывают при разработке любых мелочей – от колесика прокрутки на первом iPod, тач-скрина iPhone до продуманной упаковки любых товаров. Такое внимание к деталям играет центральную роль в создании привлекательности продукта и поддерживает имидж бренда с первоклассным дизайном.

Социальное удовольствие

Человек не может жить без общения: оторванный от социума, он попросту сходит с ума{125}125
  Там же, 54 – 56.


[Закрыть]. Мы ценим товары и сервисы, которые позволяют нам находить других людей, общаться с ними и дают нам чувство принадлежности к какой-то группе. Потребитель скорее что-то купит у знакомого продавца, чем у незнакомого. Сотрудники, которые строят личные отношения с клиентами, могут принести компании много пользы.

Точно так же мы склонны выше оценивать продукты, которые им порекомендовали знакомые. Ничто так не привлекает толпу, как толпа. Изучая отзывы и рекомендации, мы ищем подтверждение того, что товар или услуга хороши. Важная часть работы маркетолога – вызвать доверие к продукции компании путем отзывов, «сарафанного радио» и освещения в СМИ{126}126
  Berger, J., Contagious: Why Things Catch On (New York: Simon & Schuster, 2013), ch. 4.


[Закрыть].

Контроль

Мало что мотивирует человека больше, чем чувство независимости: мы хотим держать ситуацию под контролем{127}127
  См. Deci, I. L., и Ryan, R. M., Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (New York: Plenum Press, 1985). Мнение о том, что чувство контроля является фундаментальным и мотивирует человека, поддерживает и психолог Тори Хиггинс. См. Higgins, T., Beyond Pleasure and Pain: How Motivation Works (New York: Oxford University Press, 2012).


[Закрыть]. Предоставляйте клиенту больше возможности контролировать ситуацию в тех случаях, когда они общаются с вами (в сети розничных продаж); решать, как будет выглядеть продукт (Build-A-Bear), и сколько денег стоит на него потратить (Netflix). Это повысит востребованность продукта. Обратное тоже верно. Гаджеты с небольшим зарядом батареи нас раздражают: они не дают нам контролировать то, где и как долго мы можем их использовать.

Эмоциональная привлекательность

Наконец, ценность предложения часто сводится к тому, какие эмоции оно у нас вызывает. Расслабляющий массаж, острые ощущения от прыжков с парашютом или чувство выполненного долга после достижения цели – примеры того, как положительный эмоциональный отклик создает ценность предложения. Также не забывайте о том, что снижение негативных эмоций – гнева, разочарования, страха или чувства вины (после уничтожения очередной пачки печенья) – также имеет огромное значение.

Мы увидим, как работают эти источники ценности на практике, когда рассмотрим три элемента каждого предложения.

Основой любого успешного бизнеса является заметное и убедительное уникальное предложение товара или услуги. Если люди не хотят получить то, что мы продаем, – это является основополагающей проблемой. Но как понять, сможем ли мы добиться успеха или нет?

Автор книги Crossing the Chasm («Преодоление пропасти») Джеффри Мур предлагает использовать простую конструкцию, которая помогает создать уникальное предложение{128}128
  Moore, G. A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Markets (New York: Harper Business, 2014), 186.


[Закрыть], которую я немного адаптировал, чтобы она соответствовала языку сетки. Этот инструмент не покажет вам, как продавать продукт или услугу, но поможет четко объяснить, чем уникальное предложение является на самом деле.

Для целевой аудитории

У которой есть цель

Наш продукт или услуга – это категория.

Он отличается от конкретной альтернативы

(альтернатив)

Предлагает убедительные обоснования его использования.

Например, из этих фраз можно составить такое предложение: «Обеспеченным путешественникам (целевая аудитория), которые хотят летать частными рейсами (цели), авиакомпания NetJets (категория продукта) позволяет не тратиться на собственный самолет (отличие от альтернатив) и при этом наслаждаться всеми преимуществами личного авиалайнера (описание плюсов)».

«Любите такс (целевая аудитория)? Хотите выразить свою любовь (цель)? В отличие от Amazon (отличия от альтернатив), онлайн-магазин (категория продукта) devotedtodachshunds.co.uk продает товары с символикой такс. Теперь вам не придется искать аксессуары по всему интернету (описание плюсов)!»

Если вы уже изучили первые две главы «Глубокого погружения», посвященные желаниям и потребностям (с. 92) и конкуренции (с. 126), вам уже знакомы первые части этой формулы. Теперь вам нужно добавить к этому убедительное обоснование того, почему потребитель должен использовать ваш продукт.

Например, если вы предлагаете сервис без очередей, вы можете решить, что ваш основной плюс – это сокращение усилий. Другим может быть то, что ваш сервис – более надежный и точный, чем у конкурентов. Вариантов много, и, чтобы выбрать один из них, попробуем найти возможность сократить список.

Ваши обоснования должны вызывать интерес у потребителя

Создание функционала, который бесполезен или не слишком интересен, или улучшение характеристик продукта, которые и так достаточно хороши, приводит к инертности и безразличию потребителей. Нужно усилить ваше уникальное предложение, выделив аспекты в уже существующих предложениях: а) те, которые особенно интересны потребителю; б) те, которые еще можно улучшить.

На протяжении долгих лет лидерами рынка зеркальных фотокамер являются Canon и Nikon. С каждой новой версией их камеры становятся все лучше и лучше. Правда, как вам скажет любой владелец такой камеры, часто они лежат дома без дела, потому что для того, чтобы таскать их с собой, необходимо приложить слишком много усилий.

Пока Canon и Nikon участвовали в совместной «гонке вооружений», другие производители использовали достижения новых технологий и разработали с их помощью более компактные камеры, почти не уступающие по качеству изображения камерам лидеров рынка. На сегодняшний день продажи «беззеркальных» камер растут, продажи зеркальных – падают. Лидеры рынка беззеркальных камер – Sony, Olympus и Fujifilm{129}129
  https://petapixel.com/2015/06/04/mirrorless-now-the-official-name-of-the-camera-market-dominated-by-sony/


[Закрыть]. На момент написания этой книги Canon и Nikon все еще не добились серьезных успехов на этом рынке.

Уникальное предложение должно иметь отличительные черты

Если все плюсы вашего товара совпадают с преимуществами, которые рекламируют конкуренты и особенно лидеры рынка, то успеха вам лучше не ждать. Хорошее уникальное предложение всегда имеет свои отличительные черты.

Хороший пример – операционная система Android, разработанная Google. Их главный конкурент – Apple – предлагает дорогой продукт с очень ограниченными возможностями для модификаций. Android – бесплатная ОС с открытым исходным кодом. Android выполняет те же задачи: этим она кардинально отличается от Apple. С другой стороны, социальная сеть Google Plus была во многом аналогична Facebook и поэтому провалилась: пользователи просто не поняли, зачем им нужно туда переходить{130}130
  http://mashable.com/2015/08/02/google-plus-history/#bKf2Q3FnTPqx


[Закрыть].

Ваше уникальное предложение должно быть лучше того, что предлагают конкуренты и рынок в целом

Описывая свой товар или услугу, упоминайте только те характеристики, про которые можно сказать, что они делают продукт значительно лучше. Сравнивайте их с характеристиками конкурентов, а не просто заявляйте, что «мы – лучше всех». Если у ваших уникальных предложений нет существенных отличий от того, что предлагают ваши конкуренты или рынок в целом, вы не сможете убедить потребителя выбрать именно ваш продукт{131}131
  Сооснователь компании Y Combinator Пол Грэм считает так же и советует стартапам начинать работу, только достигнув «точки полезности» – т. е. момента, когда с их помощью потенциальный потребитель сможет начать делать что-то, что раньше было ему недоступно. См. https://news.ycombinator.com/item?id=542768


[Закрыть].

Особенно хорошо это удается компании Tesla, которая активно рассказывает о том, чем они отличаются от других автопроизводителей: постоянно растущим числом функций автономного управления транспортным средством, нулевым уровнем выбросов, лучшими показателями безопасности во всех краш-тестах Америки, низкими расходами на техническое обслуживание и топливо. Обратите внимание, что все эти характеристики «привязываются» к тем самым источникам ценности, про которые мы говорили раньше{132}132
  https://www.tesla.com


[Закрыть].

Ваши обоснования должны иметь четкую направленность

Еще одна черта, составляющая основу успешных уникальных предложений, – это четкая направленность. Не имеет смысла пытаться продать товар абсолютно всем потребителям или превзойти альтернативные предложения по всем показателям. Чтобы продукт или бренд можно было назвать успешным, он должен стать естественным выбором в том случае, если необходимо совершить покупку. Этого не произойдет, если ваши доводы будут слишком размытыми. Поэтому вы должны сосредоточиться только на некоторых из них.

Последнее замечание

Если вы не можете описать уникальное предложение в рамках придуманной Муром структуры, или ваша команда не может остановиться на каком-то одном его варианте, или потребители на него не отреагировали, сосредоточьте все усилия на том, чтобы решить этот вопрос, перед тем как двигаться вперед. Вы должны убедиться, что делаете правильные вещи прежде чем беспокоиться о том, что вы делаете все правильно. Об этом мы поговорим в следующем разделе.

В 1996 г. психологи Даниел Канеман и Дон Редельмейер совершили открытие, которое должно было кардинально изменить наше представление о степени удовлетворенности клиентов. Должно было, но пока что не изменило.

Ученые провели простой эксперимент. Во время колоноскопии они попросили пациентов поминутно оценить болезненность процедуры по шкале от нуля до десяти. После окончания процедуры пациентов попросили в целом оценить степень болезненных ощущений, которые они испытали.

Психологи думали, что итоговая оценка будет зависеть от длительности процесса и в целом соответствовать сумме предыдущих. Вместо этого они обнаружили, что итоговая оценка отражает среднее значение между максимальной болью, которую испытал пациент – пиком, – и интенсивностью ощущений в момент завершения процедуры – в конце. Это явление получило название «правило оценки пика-конца» и было неоднократно подтверждено в ходе других экспериментов{133}133
  Kahneman, D., Thinking, Fast and Slow (London: Allen Lane, 2011), 378 – 380.


[Закрыть].

Канеман объясняет это явление так: то, как человек себя воспринимает, и то, как он себя вспоминает, – очень разные вещи{134}134
  Там же, 381.


[Закрыть]. Болезненность колоноскопии в ходе процедуры оценивал человек воспринимающий, а итоговую оценку давал человек вспоминающий. При этом итоговая оценка создавалась на основе воспоминаний о процедуре, на которые влияло правило оценки пика-конца.

Это открытие имеет чрезвычайно важное значение для каждой компании: оно показывает, что уровень удовлетворенности потребителя далеко не всегда точно отражает его опыт и полученные впечатления. Уровень удовлетворенности определяется тем, что они помнят об этом опыте, а это совсем не одно и то же.

Таким образом, чтобы повысить удовлетворенность потребителей, компании нужно изменить их воспоминания в лучшую сторону. Но для начала надо определить, что именно делает взаимодействие запоминающимся.

Память и зона толерантности

Профессор маркетинга Леонард Берри и его коллеги выделяют для всех наших контактов в качестве потребителей два уровня ожиданий: допустимый – при его достижении качество сервиса или товара становится для нас приемлемым; и желаемый – тот уровень обслуживания, который мы рассчитываем получить. Между этими двумя точками находится «серая зона», известная как зона толерантности, в которую попадают удовлетворительные, но ничем не примечательные события и переживания{135}135
  Berry, L., and Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press, 1991; Kindle edn), ch. 4.


[Закрыть].

Взаимодействия в зоне толерантности мало влияют на уровень удовлетворенности, потому что мы про них просто не помним. Все, что выходит за пределы этой зоны и находится ниже допустимого уровня качества или выше желаемого, запоминается, потому что является неожиданным. Именно такие взаимодействия в наибольшей степени определяют уровень нашей удовлетворенности.

Чтобы изменить представление потребителя о вашем бренде, нужно работать только с теми областями взаимодействия, которые лежат выше допустимого и ниже желаемого. Что бы вы ни делали в зоне толерантности, какие бы изменения ни вносили, на уровень удовлетворенности это не повлияет.

В прошлом году я выступал на конференции в шикарном отеле. Номер был большим и удобным, персонал – любезным, а тренажерный зал – хорошо оборудованным. Все это, с учетом их репутации, входило в зону толерантности. Однако при выезде из отеля произошли две вещи. Во-первых, я нашел свой багаж лежащим без присмотра перед входом в отель. Во-вторых, был вынужден сам грузить чемоданы в такси, потому что персонал был занят увлекательной беседой.

Все это лежало ниже допустимого уровня обслуживания, ведь я ждал от такого отеля большего. К тому же это случилось в конце моего визита и в итоге бросило тень на все остальное. Эти два события заняли доминирующее положение в моих воспоминаниях о пребывании в отеле. Считается, что очень важно создать хорошее первое впечатление, но на самом деле последнее впечатление может быть более важным.

Последствия неприятного опыта могут серьезно навредить бизнесу, но не стоит пугаться: такие ситуации предоставляют огромные возможности для развития. Большинство компаний, когда хотят улучшить восприятие клиентов, ударяются во все тяжкие и пересматривают все этапы взаимодействия, как если бы каждый из них имел одинаковое значение. Как правило, обходятся такие реформы очень дорого, на их внедрение уходят месяцы и годы, а в результате они оказывают крайне незначительное воздействие на степень удовлетворенности потребителя, потому что в конечном итоге не помогают создать у него положительные воспоминания. Более того, за время запуска всех этих бессмысленных улучшений ожидания потребителей возрастают, и в итоге компания возвращается на ту же позицию, с которой все начиналось.

Кроме того, бывает и так: если судить по расчетам, удовлетворенность клиентов должна улучшаться, а по факту она падает. Это происходит потому, что все взаимодействия были подогнаны под уровень зоны толерантности, то есть у потребителя не остается никаких воспоминаний об этом опыте.

Поэтому очень важно добиваться удовлетворенности клиента не при каждом взаимодействии с компанией, а сосредоточиться на особо важных из них. Кстати, на это уйдет меньше времени и средств.

Во-первых, нужно обязательно следить за тем, чтобы финальный этап взаимодействия потребителя с компанией заканчивался на позитивной ноте и превосходил их ожидания. Любой завершающий процесс предоставляет множество возможностей для изменения удовлетворенности потребителя в лучшую сторону.

Во-вторых, нужно устранить любые провалы – то есть этапы взаимодействия, качество которых потребители оценивают как «ниже допустимого». Это избавит клиента от негативных воспоминаний.

В-третьих, надо создать дополнительный позитивный пик, добавив взаимодействия, которые превзойдут ожидания потребителя и позволят ему сохранить о вашей компании исключительно приятные воспоминания. Можно даже разработать набор «генераторов воспоминаний» – взаимодействий, которые можно использовать когда угодно, чтобы улучшить имидж бренда или просто доставить удовольствие потребителю.

Чтобы применить такой подход на практике, нужно составить полный список всех взаимодействий с потребителями и определить, какой уровень качества на каждом этапе работы они считают допустимым, а какой – желаемым. Как это сделать? Можно проводить опросы клиентов; следить, как они используют ваши продукты и услуги; изучать жалобы и отзывы; анализировать, не нарушают ли они правила и нормы, принятые в этом конкретном секторе. В большинстве случаев вы узнаете все, что вам нужно, просто задавая потребителям правильные вопросы, например: «Какой уровень качества вы считаете допустимым? А каким должен быть идеальный?»

Затем нужно отразить все текущие показатели в таблице, которая поможет вам сразу увидеть, где у вас небольшое падение или превышение ожиданий, а где вы работаете в пределах зоны толерантности. Пять этапов общения с потребителем могут выглядеть так:

Рисунок 10. Взаимодействие потребителя с компанией на разных этапах. Имеются два негативных пика на 1-м и 5-м этапах. Другие взаимодействия попадают в зону толерантности и поэтому легко забываются.

В этом конкретном примере 1-й и 5-й этапы взаимодействий находятся ниже допустимого уровня, а менее важные 2-й, 3-й и 4-й находятся в зоне толерантности. Очевидный первый шаг – превратить негативный пик на 5-м этапе в позитивный. Затем нужно подтолкнуть 1-й этап повыше, в зону толерантности, чтобы у потребителя вообще не осталось никаких негативных воспоминаний. Не помешает создать и еще один запоминающийся положительный пик где-нибудь в середине процесса, например на 3-м этапе.

Рисунок 11. Логично начать работу по улучшению уровня удовлетворенности потребителей с создания позитивного пика на финальном этапе (1). Затем нужно перевести негативный опыт 1-го этапа в зону толерантности (2). И наконец, создать новый позитивный пик на 3-м этапе. В результате, несмотря на то что большая часть этапов будет находиться в зоне толерантности, общее впечатление у потребителей останется позитивным (3).

После того, как вы поняли, какие этапы требуют вашего внимания, нужно решить, как их улучшить.

Формируйте правильные ожидания

Наиболее эффективное решение с точки зрения затрат – это с самого начала сформировать у потребителя верные ожидания. Если взаимодействие можно улучшить за счет улучшения коммуникации – это стоит использовать. Как правило, чаще всего потребители разочаровываются в компаниях, у которых слово расходится с делом.

Предлагайте дополнительные преимущества

Если управления ожиданиями недостаточно, попробуйте рассмотреть факторы, описанные в начале этой части книги: может быть, функциональные возможности вашего продукта или услуги просто не обеспечивают того, чего хочет клиент? Или для его использования им нужно приложить слишком много усилий и это раздражает? А может, ваш товар заставляет людей чувствовать себя недостаточно важными? Подумайте, какие два-три фактора могут быть использованы, чтобы изменить это взаимодействие.

Обратите внимание: вовсе не обязательно, чтобы факторы, которые вы используете для улучшения обслуживания клиентов, совпадали с озвученными в предложении преимуществами продукта. Несмотря на то что люди покупают ваш товар, потому что он надежный и точный, вы, например, можете дополнительно упростить процедуру заказа товара или нанять сотрудников для решения конфликтных ситуаций. Давайте рассмотрим три примера, которые показывают, как применять этот подход на практике.

Пример первый: История со сладким концом

Недавно мы с женой посетили местный кинотеатр. Там все было так, как мы и ожидали: удобные кресла, большой экран и приличный звук. А вот в конце нас ждал сюрприз: при выходе из кинозала нас встретил сотрудник кинотеатра, вручил нам конфеты и поблагодарил за визит. Неожиданное положительное взаимодействие (удачно приуроченное как раз к концу нашего посещения) оказало значительное влияние на удовлетворенность посетителей – возможно даже большее, чем если бы кинотеатр вложился в дорогостоящее обновление оборудования или интерьера.

Пример второй: Неожиданная благодарность

Спустя неделю-две после всяких конференций я обычно посылаю организатору или клиенту небольшой презент или открытку и благодарю их за возможность выступить. Этот простой жест всегда оказывается неожиданным (во всяком случае, так было до выхода этой книги) и создает позитивный пик там, где он нужен больше всего – на последнем этапе взаимодействия. Вы удивитесь, какой эффект производит такая, казалось бы, мелочь: люди лучше вас запоминают и в итоге чаще предлагают выступить еще раз или рекомендуют вас знакомым.

Пример третий: Серьезные дела с улыбкой

В 2009 г. авиакомпания Air New Zealand превратила крайне скучный этап любого полета – ознакомление с инструкциями безопасности – в неожиданный повод посмеяться.

Ролик «Ничего лишнего» (Bare Essentials) стал первым в вирусной рекламной кампании, общее количество просмотров которой перевалило за 83 000 000{136}136
  https://www.airnewzealand.com/press-release-2016-air-new-zealand-heads-to-hollywood-for-its-latest-safety-video


[Закрыть].

Смешные ролики не только хорошо запоминаются, но и помогают пассажирам лучше усвоить требования безопасности и повышают их общий уровень удовлетворенности. Если подумать о том, как мы проводим любой полет – как правило, во сне или за просмотром фильмов, – уморительный ролик-инструктаж обязательно нам запомнится. Кстати, последние четыре года (2014 – 2017, по версии AirlineRating{137}137
  http://www.airlineratings.com/awards.php


[Закрыть].

Давайте завершим этот раздел примером, который объединит все, о чем я говорил до сих пор.

Пример из жизни: Domino’s Pizza

Уникальное предложение сети пиццерий Domino объединяет факторы: усилие – клиенты могут заказать пиццу на дом или забрать ее с собой прямо из ресторана, а не готовить самостоятельно и сенсорное удовлетворение – предполагается, что пицца должна быть вкусной.

В 2009 г. компания находилась не в лучшей форме. Сотрудники разместили в интернете ролик, в котором было видно, как они специально сморкаются прямо на еду, а потребители по всей стране жаловались на безвкусную картонную пиццу{138}138
  http://www.nytimes.com/2009/04/16/business/media/16dominos.html


[Закрыть]. Преимущества уникального предложения были сформулированы точно, но только в теории – на практике же их просто не было. Что же предпринял главный исполнительный директор компании Патрик Дойл, чтобы спасти бизнес?

Для начала компания изменила рецепты – и меняла их до тех пор, пока не стала стабильно обыгрывать по результатам дегустаций своих прямых конкурентов – Papa John’s и Pizza Hut{139}139
  http://www.fool.com/investing/general/2013/11/20/why-dominos-spent-millions-to-fix-its-pizza.aspx


[Закрыть]. Так компания укрепила одно из своих ключевых преимуществ. Затем Domino’s начали работать над усилением другого коммерческого аргумента. У них уже была репутация пиццерии с быстрой доставкой, поэтому они обратили внимание на другой этап – процесс заказа.

Компания разработала стратегию AnyWare, в рамках которой для потребителей ввели множество разных способов заказа пиццы. Ее можно было заказать, отправив на номер пиццерии смайлик в виде кусочка пиццы; можно было использовать приложение, спустя десять секунд после запуска которого заказ автоматически отправлялся в пиццерию; а можно было сделать заказ, позвонив виртуальному помощнику по имени Dom через мобильное приложение{140}140
  http://anyware.dominos.com


[Закрыть]. Еще одно инновационное решение – приложение Tracker – позволяет клиентам отслеживать процесс приготовления пиццы и оценить ее на предмет недостатков и доставки. Благодаря решению Domino’s смогла сама задавать уровень ожиданий для потребителей и сделала процесс заказа проще и приятнее: клиенты точно знали, когда к ним прибудет пицца, а это уменьшало уровень стресса от неопределенности{141}141
  http://www.cpbgroup.com/work/dominos/dominos-pizzaturnaround


[Закрыть]. Приложение вызвало большой интерес, потому что значительно превосходило ожидания потребителей от этого этапа взаимодействия – в «мертвой зоне» между заказом пиццы и ее доставкой. При этом в самом факте того, что вашу пиццу поставили в печь, нет ничего интересного, но возможность следить за своей едой в режиме реального времени оказалась неожиданной и потому создала дополнительный позитивный пик.

Результаты говорят сами за себя. Последние восемь кварталов рост объема продаж Domino’s выражается двузначными числами: сегодня одна из пяти проданных в Америке пицц приходится именно на эту компанию. С 2010 г. стоимость их акций выросла на 1200 %{142}142
  Там же.


[Закрыть].

Давайте ради интереса сравним все это с моим недавним неудачным опытом в качестве клиента. В интернете я наткнулся на интересную деревянную фигурку и решил заказать ее в качестве подарка. Я оформил заказ и открыл почту, ожидая увидеть письмо с подтверждением заказа. Там было пусто. Не пришло письмо и десять минут спустя. Оно не появилось вообще, и я начал задумываться, а получила ли компания мой заказ.

В конечном итоге посылка все-таки прибыла. Но когда я открыл коробку, то увидел там ненавистный мне пенопластовый упаковочный наполнитель кусочками: он всегда разлетается по всей комнате, стоит только попробовать достать вещь или счет. К тому же его нельзя использовать для вторичной переработки.

Мой опыт покупки в этом магазине сделали негативным три фактора:

• Стресс: я нервничал, не зная, прошел ли мой заказ и получу ли я его.

• Усилия: мне пришлось убирать разлетевшийся повсюду наполнитель.

• Эмоции: наполнитель нельзя переработать, и мне это не нравится и вызывает у меня чувство вины.

Казалось бы, тривиальный пример, но он показывает, как по-разному работают одни и те же аспекты взаимодействия с компанией. И не важно, что вы продаете – номер в шикарном отеле, пиццу, авиабилеты или деревянную статуэтку.