Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

Скорее всего, полной правды об этом скандале 2015 г. мы так никогда и не узнаем, но в общих чертах о нем слышали многие: тогда подразделение Volkswagen в США признало, что специально настроило программное обеспечение в некоторых дизельных двигателях так, чтобы на испытаниях обмануть детекторы уровня выхлопных газов. Последствия были плачевными. Итак, вот как разворачивалась эта история.

За последние годы пожелания потребителей к уровню влияния их автомобиля на окружающую среду изменились: сегодня многих беспокоит загрязнение окружающей среды. Кроме того, ужесточились требования к нормам выбросов. Все это привело к появлению новых категорий и альтернативных вариантов в виде гибридных автомобилей и автомобилей, работающих на электричестве, таких как Prius или Tesla Model S. Эти четыре элемента выделены в сетке ниже.

Компания Volkswagen ставила перед собой амбициозные цели и намеревалась к 2018 г. стать крупнейшим в мире производителем автомобилей{10}10
  http://www.forbes.com/sites/joannmuller/2013/04/17/volkswagens-mission-to-dominate-global-auto-industry-gets-noticeably-harder/#354d5c2c1ab6


[Закрыть]. Чтобы этого добиться, они поставили перед собой цель утроить уровень продаж в США{11}11
  http://www.caranddriver.com/news/vw-plans-to-triple-us-vehicle-sales-news


[Закрыть]. А чтобы это стало возможным, решили отказаться от гибридного двигателя в пользу «чистого дизельного», который, как утверждалось, был одновременно экономичным, экологичным и мощным{12}12
  https://www.nytimes.com/2015/10/05/business/engine-shortfall-pushed-volkswagen-to-evade-emissions-testing.html?_r=0


[Закрыть]. Интересное, сильное предложение – пока все хорошо.

Чтобы вывести свое уникальное предложение на рынок, концерн Volkswagen вложил много средств в разработку дизельного двигателя ЕА 189, который он намеревался использовать при производстве не только «фольксвагенов», но и «ауди», «сеатов» и «шкод»{13}13
  Там же.


[Закрыть]. Это бы обеспечило компании экономию за счет масштаба и позволило распределить постоянные издержки на разработку двигателя на гораздо большее количество единиц товара. Тут тоже все хорошо, верно?

Примерно в 2008 г. Volkswagen столкнулся с непредвиденной проблемой. Выяснилось, что их двигатель будет соответствовать нормативным требованиям по загрязнению атмосферы некоторых стран (в том числе и США), только если компания внесет изменения, которые сделают его неконкурентоспособным – маломощным и потребляющим слишком много топлива{14}14
  Там же.


[Закрыть]. Таким образом, концерн должен был сделать выбор из следующих четырех вариантов:

1. Вывести на рынок худший по качеству автомобиль, который потреблял бы много топлива и был маломощным, но зато соответствовал бы нормативным требованиям. Такой автомобиль вряд ли будет привлекательнее альтернативных вариантов, что приведет к низкому объему продаж.

2. Добавить дополнительное оборудование для ограничения вредных выбросов, вроде BlueTEC, которое использует компания Mercedes, что привело бы к увеличению переменных издержек{15}15
  Для снижения расходов Volkswagen перестала использовать лицензию на решение BlueTec компании Daimler еще в 2007 год. После скандала они вернулись к этой стратегии, на этот раз купив лицензию на AdBlue – защитное решение, куда более дорогое, чем предыдущий вариант. Более подробно об этом можно почитать тут: See http://www.wsj.com/articles/vw-to-cut-investment-by-1-billion-a-year-1444728786.


[Закрыть].

3. Полностью сменить стратегию, по сути, отказаться от уникального предложения экологичного дизельного двигателя.

4. Проигнорировать требования правил и нормативных актов и пойти на обман. Предложение осталось бы прежним, дополнительных затрат удалось бы избежать, и не пришлось бы менять стратегию.

Эти варианты отмечены в сетке ниже.

Компания Volkswagen выбрала четвертый вариант и разработала «нейтрализующее устройство», которое определяло, когда производится замер уровня выхлопных газов, и автоматически переводило двигатель в режим работы с низким количеством выбросов. При этом в нормальном режиме уровень некоторых загрязняющих веществ превышал нормативные показатели в 40 раз{16}16
  https://www.nytimes.com/interactive/2015/business/international/vw-diesel-emissions-scandal-explained.html.


[Закрыть].

План сработал блестяще, но продолжалось это недолго. Компания проигнорировала золотое правило, особенно актуальное в эру социальных сетей: «Если не хочешь, чтобы о твоем поступке кто-нибудь узнал, не совершай его». Когда выяснилось, что одиннадцать миллионов автомобилей не соответствуют нормативным требованиям, последствия были катастрофическими{17}17
  Там же.


[Закрыть].

Рисунок 2. Ценности потребителей и требования к нормам выбросов изменились, что привело к возникновению новых категорий и альтернатив.

Скандал заставил клиентов Volkswagen кардинально изменить мнение о «чистом двигателе». Это повлияло на уровень обслуживания уже имеющихся клиентов, чьи автомобили пришлось заменить или забрать обратно, вернув деньги{18}18
  https://www.nytimes.com/2016/10/26/business/relief-at-last-for-us-owners-of-diesel-volkswagens.html.


[Закрыть]. Все это нанесло вред репутации самого бренда.

Автомобили с «обманным» устройством были сняты с продажи, что резко снизило доходы концерна{19}19
  http://www.wsj.com/articles/vws-dealers-fume-while-waiting-for-diesel-car-fix-1468604636


[Закрыть]. В попытке вернуть расположение потребителей компания снизила цены и на другие автомобили{20}20
  https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-08-25/vw-reaches-agreement-with-dealerships-over-diesel-cheatlosses


[Закрыть]. В портах начали скапливаться тысячи непроданных машин, за хранение которых тоже нужно было платить{21}21
  http://www.thetruthaboutcars.com/2015/09/volkswagens-diesel-cars-sitting-u-s-ports-months/


[Закрыть]. Переменные издержки взлетели до небес: автомобили всех пострадавших клиентов нужно было переделать или выкупить обратно. Прибавьте к этому суммы судебных исков и штрафов от потребителей и органов власти по всему миру.

Рисунок 3. Целью концерна Volkswagen было утроение объема продаж на территории, свободной от конкурентов, – в США. Компания инвестировала средства в разработку дизельного двигателя, который можно было бы использовать при производстве автомобилей разных брендов. Это позволило распределить постоянные издержки. Эти аспекты выделены в сетке выше.

На момент написания этой книги концерн Volkswagen потратил на устранение последствий этого скандала $18 000 000 000: наверняка они могли бы найти этой сумме лучшее применение{22}22
  https://www.nytimes.com/2016/04/23/business/international/volkswagen-loss-emissions-scandal.html.


[Закрыть]. В США скандал плохо сказался на всей индустрии автомобилей с дизельным двигателем, что очень помогло их конкурентам – производителям альтернативных видов двигателей{23}23
  https://www.wired.com/2015/09/volkswagen-diesel-cheating-scandal-is-good-for-hybrid-cars/.


[Закрыть].

Как я уже говорил, бизнес – это система взаимосвязанных элементов: изменение одного из них влияет на остальные. В этом примере изменение пары строчек программного кода привело к потере $18 000 000 000. Это является ярким примером того, как опасны упрощенный подход к принятию решений и неумение видеть перспективу. Но этому есть простая альтернатива – наша сетка, которая помогает оценить последствия принимаемых решений. В следующей главе вы узнаете, как применять ее на практике.

Рисунок 4. Варианты действий концерна Volkswagen. Чем жертвовать: объемом продаж (1), переменными издержками (2), уникальным предложением (3) или правилами и нормативными актами (4)?

Рисунок 5. Концерн Volkswagen решил обойти требования правил и нормативных актов (1), что привело к катастрофическим последствиям для всех остальных элементов сетки.

Скандал изменил представление потребителей о купленных автомобилях (2), бросил тень на все автомобили с дизельным двигателем в США (3) и открыл дорогу для продажи альтернативных решений, которые быстро заняли место изъятых с рынка автомобилей с «обманными» устройствами (4).

Как только публика узнала про обман, уникальное предложение «чистого» дизельного двигателя потеряло свою привлекательность (5). Это сказалось на уровне обслуживания уже имеющихся клиентов, которым пришлось приводить в порядок или возвращать купленные автомобили (6). Пострадала и репутация бренда (7).

После падения объема продаж (9) компания снизила цены для стимулирования спроса (8). Изъятие автомобилей из продажи и выкуп существующих машин у потребителей повлиял и на привлечение, и на удержание клиентов (10 и 11).

Volkswagen столкнулся с ростом переменных издержек, поскольку каждый проданный автомобиль нужно было модернизировать, а в каждый новый поставить дорогостоящее оборудование, уменьшающее вредные выбросы (12). Пришлось также понести постоянные издержки: выплатить требуемые суммы по искам и штрафам от официальных органов и других пострадавших сторон (13). На решение всех этих вопросов у компании ушло $18 000 000 000: сумма значительная, но для Volkswagen вполне приемлемая (14).

3. Применение сетки на практике

В этой книге рассматриваются две основные темы: что успех бизнеса зависит от всех девяти факторов, включенных в сетку, и что изменение одной из показанных в сетке позиций влияет на все остальные. Но как применять это понимание на практике? Как оно поможет принимать более разумные и взвешенные решения?

В этой главе я расскажу о трех сценариях использования сетки: при запуске нового проекта (стартапа), при анализе существующего бизнеса и в процессе принятия решений. Но прежде чем мы начнем, давайте еще раз проговорим о том, что такое сетка и зачем она нужна.

При использовании любых моделей есть риск превратиться в «шаблонного зомби», для которого строгое следование правилам модели важнее результата{24}24
  DeMarco, T., Hruschka, P., et al., Adrenaline Junkies and Template Zombies (New York: Dorset House, 2008), pattern 86: ‘Template Zombies


[Закрыть]. Чтобы избежать этого, помните, что сетка – это всего лишь подспорье, удобный инструмент, помогающий структурировать мышление. Ее можно распечатать, заполнить пометками, обсудить с коллегами, принять решение – и благополучно выбросить.

Если вы понимаете, что принятое вами решение может по-разному повлиять на различные группы потребителей, сделайте для каждой из них отдельную сетку. Если у вашей компании несколько брендов, торговых предложений или освоенных рынков, вы можете сделать то же самое, но это совсем необязательно. То, как вы будете использовать сетку, зависит от того, какое решение вам нужно принять. Основная цель ее использования состоит в том, чтобы помочь вам думать, а не действовать по какой-то строго определенной схеме.

Лучше всего попробовать и посмотреть, что получится. Если вы сможете взглянуть на ситуацию по-новому, ощутить вдохновение, прилив сил и уверенности, заметить недостатки в своем плане или обнаружить новые возможности – отлично, сетка работает!

То же относится и к процессу работы с сеткой. Просто экспериментируйте. Помечайте элементы сетки цветом – красным, зеленым, желтым. Ставьте галочки, крестики, выделяйте SWOT-элементы (аббревиатура: strengths – «сильные стороны», weaknesses – «слабые стороны», opportunities – «возможности» и threats – «угрозы»), делайте заметки. Зачеркивайте то, что кажется вам неважным. Самое главное – найти подход, который вас устраивает. На моем сайте выложены варианты и примеры работы с сеткой: www.matt-watkinson.com

Успешные предприниматели в глазах окружающих окутаны флером тайн и загадок. Они – бесстрашные и рисковые парни со стальными нервами, упертые гении с безумными, но работающими идеями, знатоки психологии, которые всегда добиваются своего.

У этого мифического образа есть некоторые правдивые черты. Чтобы запустить бизнес с нуля, приходится рисковать и верить, что тебе повезет. Понимание желаний потребителей важно в любом деле, а некоторые бизнесмены и впрямь частенько полагаются на интуицию – и не зря.

Но общее впечатление о предпринимателях как о неких самородках неверно. Просто мы чаще обращаем внимание на необычные поступки и истории, которые на самом деле являются исключением, а не правилом. Никто не пишет о тысячах неудачливых бизнесменов, которые шли на неоправданный риск, неправильно оценивали состояние потребительского рынка или следовали интуиции, пока та не приводила их к банкротству.

Никого из моих знакомых успешных предпринимателей нельзя назвать безрассудным или рисковым человеком. Все они – люди исполнительные и открытые всему новому. Они прислушиваются к своим клиентам и постоянно учатся. Они уверены в себе, но не заносчивы. Они тщательно выполняют даже самую скучную работу. Когда выясняется, что их предположения неверны, они меняют свое мнение. Для таких людей сетка станет ценным союзником. Вот как она может помочь изменить ситуацию в вашу пользу.

Успешный бизнес – это уникальная конфигурация из всех девяти элементов, указанных в сетке. Пока вы будете уделять внимание только тем из них, с которыми вам легко и приятно работать, все будет напрасно. Это может означать, что вы пропускаете что-то важное, что в будущем может загубить все дело. При запуске бизнеса логично рассматривать все элементы по порядку, начиная с желаний и потребностей клиентов, и затем прорабатывая каждый столбец по очереди. Переходя к каждому новому пункту, задавайте себе три вопроса.

1. Какие предположения вы делаете?

Если принимать решения, исходя из неверных предположений, можно пойти по неверному пути. Нужно заранее прописать свой прогноз по поводу каждого элемента сетки. Даже если вы просто перечислите свои предположения в виде гипотез – это уже половина успеха. Если у вас не будет никаких версий и предположений, вы не сможете узнать, верны они или нет.

2. Как можно проверить ваши гипотезы?

После того как вы перечислите свои версии и предположения (например, «Спрос на нашу категорию товаров растет» или «Потребителям неудобно использовать существующие альтернативы»), их нужно проверить.

Можно вдохновиться примером компании Innocent Smoothies, которая начинала всего с одного прилавка на музыкальном фестивале. Основатели компании поставили перед прилавком две мусорные корзины с надписями «Да» и «Нет», а над ними написали: «Стоит ли нам уволиться и начать делать такие смузи?» К концу фестиваля корзина «Да» оказалась доверху заполнена пустыми стаканчиками, и они начали работу по созданию своего бизнеса{25}25
  http://www.innocentdrinks.co.uk/us/our-story


[Закрыть].

Еще один показательный пример – Майкл Блумберг. Он так хотел знать, что думают о его компании, что специально покупал в 6 утра кофе в мини-маркете напротив офиса Merrill Lynch любому, кто был готов найти пару минут и поделиться с ним своими соображениями{26}26
  Segal, G. Z., Getting There: A Book of Mentors (New York: Abrams Image, 2015; Kindle edn), 30.


[Закрыть].

Если вы чего-то не знаете о потребностях и желаниях потенциальных клиентов, выйдите к ним и поговорите с ними. Создайте прототип продукта и посмотрите, понравится он кому-то или нет. Ознакомьтесь с тем, что делают конкуренты, запросите расценки у потенциальных поставщиков. Все это несложно, но требует определенных усилий и временных затрат, которые обернутся сторицей. Самое сложное – это знать, какие вопросы нужно задавать, но в этом вам поможет следующая часть книги – про углубленное изучение сетки.

3. Все ли элементы сочетаются друг с другом?

Прорабатывая разные элементы сетки, время от времени мысленно делайте шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Решения в разных частях сетки должны не противоречить друг другу, а складываться в единую общую структуру, необходимую для создания жизнеспособного бизнеса. Возможно, вам придется изменить предложение, чтобы снизить издержки, или выйти на новые рынки для увеличения объема продаж.

В конечном итоге все сводится к трем основным вопросам, которые встают перед любым бизнесменом:

• Будет ли наше предложение привлекательным (судя по данным исследования)?

• Будет ли оно (на основании наших расчетов) приносить прибыль?

• Если это произойдет, сможет ли наш бизнес выжить в будущем?

Если вы прошлись по каждой ячейке сетки и уверенно можете ответить на эти три вопроса – я вас поздравляю! Если нет – обдумайте все еще раз. Не цепляйтесь за идеи, которые кажутся вам идеальными. Ни один замысел изначально не вписывается во все девять категорий, а некоторые факторы и вовсе могут стать актуальными гораздо позже. Просто постарайтесь не тратить свое время на то, что в корне неверно.

Работающий бизнес хочется развивать и совершенствовать, и это совершенно естественно. Не все бизнесмены гонятся за ростом доходов, прибылью и расширением клиентской базы. Некоторые компании – например те, которые описал в своей книге «Великие, а не большие» (Small Giants) Бо Бёрлингем, – предпочитают становиться не больше, а лучше{27}27
  Burlingham, B., Small Giants: Companies that Choose to Be Great Instead of Big (2005; 10th anniversary edn, New York: Portfolio/Penguin, 2016; Kindle edn).


[Закрыть]. А кто-то просто хочет зарабатывать на жизнь любимым делом.

Какой бы ни была ваша цель, логичнее всего начать с понимания текущей ситуации: какие у вас преимущества и недостатки; какие области нестабильны и могут измениться, а какие инертны и стабильны. Предлагая определенную структурную форму для последовательного анализа бизнеса, сетка помогает понять, над какими областями нужно работать и как это влияет на все дело в целом.

В результате работы с сеткой вы можете узнать, что вам следует задуматься об удержании клиентов, даже несмотря на высокий уровень информированности и привлечения. Или что правила и нормативные акты, которые будут приняты в ближайшем будущем, приведут к росту издержек и вам пора повышать цены.

Иерархическая структура сетки позволяет работать, методично переходя от клетки к клетке и выявляя области, которые нуждаются в улучшении. Как и в случае со стартапом, проще всего это делать, оценивая все элементы по очереди.

После выявления потенциальных зон для развития можно сосредоточиться на решении существующих проблем. Как правило, люди хорошо знают свои слабые стороны (и недостатки своего бизнеса) и верно расставляют приоритеты.

Приведу пример. Недавно меня попросили помочь компании, которая переживала непростые времена с точки зрения финансов. Мы с генеральным директором вооружились сеткой и быстро поняли, что проблема кроется не в издержках, слабой переговорной позиции или имитируемости. Подумав еще немного, исключили и слишком сильных конкурентов. В итоге мы пришли к выводу, что самая актуальная проблема компании – это недостаток дохода из-за слишком низкого объема продаж. Нужно было срочно что-то делать, пока бизнес окончательно не обанкротился.

Следующим шагом стало изучение данных о потребителях, и тут я заметил кое-что странное. Во-первых, клиентов устраивал уровень обслуживания, но повторно в фирму они, как правило, не обращались. Начав с проблемы удержания клиентов, мы быстро поняли, что повторные обращения были редкими из-за того, что уже существующим клиентам ни разу не предлагались услуги на постоянной основе – в режиме подписки. Вместо этого фирма осуществляла единоразовые продажи – по той лишь причине, что они всегда так делали. Изменение подхода и переход с разовых проектов на двухлетние договоры было бы незначительной корректировкой обычного плана действий, но могло принести значительную прибыль. Во-вторых, проанализировав нежелание клиентов вновь пользоваться услугами компании, мы обратили внимание на уровень обслуживания и увидели, что большая часть попыток привлечь клиентов заканчивалась провалом еще на стадии переговоров. После первого разговора потенциальные клиенты были в восторге, но после получения уникального предложения с детально прописанными условиями на связь выходить переставали.

Тут-то и крылась настоящая проблема. Уникальные предложения были длинными, переполненными специальными терминами, и из них было совершенно непонятно, ради чего человек должен становиться клиентом компании. Поэтому нет ничего удивительного в том, что повторно потребители в компанию не обращались: судя по всему, люди просто не могли осилить больше двух страниц текста.

Это была одна из областей, в которых можно было добиться почти немедленного улучшения. Компания сразу же приступила к изменению формата уникального предложения, сократив его до пары страниц текста, который был понятен потребителю и в котором подчеркивались преимущества их услуг. После того как они закончат эту работу, можно будет заново пройтись по сетке и найти следующую область, которая требует особого внимания.

В этом примере следует обратить внимание на некоторые моменты.

Во-первых, нужно учитывать, что любой бизнес можно улучшить сразу по нескольким фронтам. В приоритете должны быть направления с максимальной отдачей. Но, не имея полной картины происходящего в компании, вы не сможете их распознать.

Во-вторых, почти в любой компании некоторые задачи решаются одним и тем же способом (зачастую не очень эффективным) просто потому, что «мы так всегда делали». Рыбы не замечают воду, а люди не видят проблем, которые сразу очевидны, если взглянуть на них со стороны. Сетка помогает выявить эти узкие места, потому что заставляет учитывать каждый аспект бизнеса.

В-третьих, иногда проблемы возникают там, где их никто не ждал, а интуитивный поверхностный анализ во многих случаях оказывается неверным. В описанном примере улучшение уровня обслуживания было более мощным фактором, чем повышение информированности об услугах компании. Работа над привлечением большего числа клиентов тут тоже бы не помогла, а ведь именно это решение первым делом приходит в голову многим бизнесменам, которые оказываются в похожей ситуации.

И наконец, по своему опыту я знаю, что при последовательном подходе большинство людей в состоянии решить все свои проблемы. Сетка помогает методично прорабатывать их и повышает эффективность командной работы. Не говоря уже о том, что применять ее на практике интересно и даже увлекательно.

У предпринимателей нет недостатка в идеях по развитию существующего бизнеса или созданию нового. Им постоянно нужно принимать целую кучу решений, необходимость которых они нередко понимают, только проведя тщательный анализ всех факторов, связанных с деятельностью компании, что и было показано в предыдущем примере. Далее сетка поможет вам увидеть, как можно добиться наилучших результатов.

В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт определяет стратегию как «последовательную реакцию на решение важной задачи», которая состоит из трех элементов. Анализ [ситуации] помогает выявить проблемы, которые требуют решения; выработка стратегии, или общего подхода, показывает, что будет делаться для их решения, а согласованные действия помогают воплотить этот план в жизнь{28}28
  Rumelt, R., Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011), 77


[Закрыть].

Для выявления проблемы нужно определить, какие из элементов, представленных в сетке, вы хотите улучшить. Например, повысить объем продаж, улучшить удержание клиентов, сократить постоянные издержки – об этом я уже писал в предыдущих сценариях.

Выработка стратегии – это то, как вы сможете добиться этих улучшений: например увеличив рекламный бюджет, улучшив качество обслуживания клиентов или переведя компанию на аутсорсинг. Определившись со стратегией, для оценки воздействия на бизнес каждой опции используйте сетку: она поможет понять, какие элементы от этого выиграют, какие пострадают и насколько удачным будет конечный результат. Можно заодно рассмотреть разные сценарии развития событий: самый вероятный, предпочтительный и наиболее неудачный.

И наконец, переходите к согласованным действиям – внедрению выбранной стратегии или сбору дополнительной информации, которая поможет продвинуться вперед.

Данный процесс достаточно прост:

1. Определите элемент или категорию сетки, которые вы хотите улучшить.

2. Придумайте несколько вариантов решения этой задачи.

3. Проверьте каждый вариант с помощью сетки, чтобы понять, как он повлияет на бизнес в целом.

4. Выберите самый удачный вариант и продумайте шаги для его внедрения

В заключение хочу привести еще один реальный пример.

Однажды прохладным осенним днем я встретился с братьями Тимом и Энтони – владельцами процветающей компании по ремонту и реконструкции эксклюзивных лондонских домов и квартир. За прошедшие годы они заработали репутацию отличных мастеров, внимательных к нуждам клиентов. Учитывая, что они лично занимались каждым проектом, ничего удивительного в этом нет.

Бизнес процветал, и работы становилось все больше. Тим и Энтони уже не успевали уделять каждому проекту столько же внимания, как и раньше, и при этом вести бизнес и планировать что-то на будущее. Объем работ, который невозможно было контролировать, и непосильная нагрузка стали для них серьезной проблемой, с которой необходимо было разобраться. Братья договорились нанять менеджера для решения текущих задач, но прежде хотели понять, все ли они учли.

Это оказалось нелегко. У бизнеса был отличный потенциал, и новый человек в команде позволил бы братьям выделить время на решение новых увлекательных задач, но по понятным причинам они нервничали из-за того, что придется передать бразды правления кому-то постороннему. На создание своей репутации они потратили много лет и не хотели в одночасье ее потерять. В общем, заварив чай, мы уселись за стол, достали распечатку с сеткой и начали думать.

Для начала мы обсудили возникшую проблему, которая относилась к ячейке «Адаптивность», а именно к пункту «Изменение масштаба или потенциала». При наличии текущих ограничений бизнес не может развиваться, а на случай непредвиденной ситуации нет никакого запасного варианта действий. Наняв менеджера, братья смогли бы сконцентрироваться на решении стратегических задач и расширении предприятия, но сперва нужно было понять, как это повлияет на другие области бизнеса.

Перемещаясь от колонки к колонке, мы для начала прикинули, как наем нового сотрудника скажется на рентабельности компании. Очевидно, что это вызовет рост постоянных издержек, но Энтони (он вел в компании бухгалтерский учет) был уверен, что они могут себе это позволить. После изучения данных о доходах и рентабельности проектов за последние несколько лет стало понятно, что для поддержания рентабельности на нынешнем уровне будет достаточно небольшого увеличения объема продаж. Кроме того, братья накопили приличную «подушку безопасности» в банке. В целом выходило, что появление менеджера в конечном итоге позволит им увеличить доходы и прибыль компании.

Затем мы перешли к обсуждению ячейки «Доходы».

Я спросил, дает ли наличие менеджера повод повысить цену на ремонтные работы, если компания пообещает оказывать индивидуальные и более качественные услуги. Об этой стороне вопроса Тим и Энтони не задумывались, так как их больше заботили издержки. Они решили встретиться с клиентами и узнать, что они думают по этому поводу, – то есть, по выражению Румельта, предпринять первые согласованные действия.

Вернувшись к ячейке «Издержки», братья задумались о том, сможет ли опытный менеджер не только взять на себя часть их работы, но и еще как-то помочь бизнесу. Возможно, правильный кандидат сумеет повысить качество работы компании – например, снизит затраты на проект, сведя к минимуму переделки или повысив эффективность рабочего процесса.

Тим с Энтони дополнили текст вакансии этими требованиями и согласились с тем, что менеджеру высокой квалификации они готовы платить гораздо больше, чем намеревались изначально: ведь в долгосрочной перспективе он поможет им уменьшить переменные издержки во всех будущих проектах. Они даже рассмотрели возможность привязки этого пункта к размеру бонуса кандидата. Итак, сделан еще один шаг.

Рассмотрев доходы и издержки, мы начали обсуждать переговорную позицию. Бизнес братьев зависел от обширной сети разных подрядчиков – от электриков до производителей лестниц на заказ. За годы работы у них установились очень тесные отношения с двумя поставщиками, и теперь они задумались, как на это может повлиять появление нового менеджера.

Я спросил, как их подрядчики – люди уважаемые и опытные – могут отреагировать на появление «нового шерифа». Если они не поладят, Тим и Энтони рискуют потерять поставщиков, а это снизит качество работы, уровень обслуживания клиентов и повредит репутации бренда.

Об этом братья не думали. Впрочем, они быстро предложили решение: заранее предупредить подрядчиков о том, что они ищут себе помощника, и задействовать их в процессе поиска подходящего человека. Просто, но эффективно: так и сотрудника можно найти, и отношения с поставщиками не испортить. Это будет их третьим действием.

Наконец мы перешли к ячейке «Предложения». Братья больше всего переживали за репутацию бизнеса: сможет ли менеджер поддерживать имидж их бренда и оказывать клиентам услуги на привычно высоком уровне, которым славится компания? Рисковать нельзя: от этого зависит приток новых клиентов.

Мы начали думать, как свести к минимуму все эти риски. Тим предложил составить план передачи дел новому менеджеру еще до начала процесса отбора кандидатов. Это позволит снизить вероятность потерь в уровне обслуживания, которое было их главным преимуществом перед конкурентами. Таким будет четвертый шаг.

К обеду мы с Тимом и Энтони чувствовали себя уже гораздо увереннее. Вместе мы проработали все элементы сетки, высказали разные идеи и сомнения и наметили четкий план действий, с которым согласились все участники.

Все цифры сошлись, братья поняли, каким должен быть идеальный кандидат, и нашли способ минимизировать риск недовольства у поставщиков-партнеров. Неплохо, да? Особенно для пары часов работы! Итоги нашей беседы мы отразили в сетке. Как видите, даже совсем простое решение, как осьминог щупальцами, охватывает многие ее элементы.

Рисунок 6. Оценка результативности решения о найме нового менеджера при помощи сетки

1. Потребность в новом сотруднике объясняется недостаточной адаптивностью бизнеса: компания не может расти дальше, и владельцы не имеют возможности планировать ее расширение.

2. Наем менеджера увеличит постоянные издержки.

3. У компании достаточно денег, и она может позволить себе расширение штата.

4. Новый сотрудник позволит владельцам тратить больше времени на привлечение клиентов и увеличение объема продаж, что скомпенсирует рост издержек. В результате прибыль компании увеличится.

5. Братья не знают, смогут ли они повысить цены после появления нового менеджера, и решают изучить мнение потребителей по этому вопросу.

6. Подходящий кандидат – с большим управленческим опытом и умением контролировать расходы – позволит снизить переменные издержки. Наем такого человека – это хорошая идея.

7. Новый босс может не понравиться существующим поставщикам. Владельцы компании решают задействовать поставщиков в процессе подбора менеджера, чтобы уменьшить риск конфликта.

8. Больше всего братья озабочены тем, как появление менеджера скажется на репутации их компании и уровне обслуживания клиентов. Перед началом отбора кандидатов они решают тщательно продумать план передачи дел, чтобы быть уверенными в том, что все предложения их компании не пострадают от появления нового сотрудника.