Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

Ценности и убеждения

• Как потребитель описывает или воспринимает себя?

• Какие ценности он хочет выразить, приобретая тот или иной продукт?

• Какие убеждения потребителя нужно изменить, чтобы он выбрал ваш продукт? Как вы можете это сделать?

Цели

• Какие сверхзадачи хочет решить ваш потребитель?

• Какие скрытые цели есть у вашего клиента? Каков подтекст его желаний?

• Как вы узнаете, что потребитель успешно достиг своей цели? Каковы критерии успешности?

Барьеры

• Есть ли у потребителя какое-то оборудование, с которым нужно будет совместить ваш продукт? Станет ли это барьером для него? А для вашей компании?

• Можете ли вы облегчить потребителю процесс освоения вашего продукта?

• Какие финансовые барьеры стоят на пути вашего целевого пользователя? Можете ли вы найти способ для их устранения?

2. Конкуренция

Каковы ваши самые первые воспоминания, связанные с соревнованиями, борьбой и соперничеством?

Сначала я столкнулся с этим, когда играл в настольные игры и наперегонки с братом гонял радиоуправляемые машинки. Кроме того, я с раннего возраста занимался спортом: неплохо бегал, а в подростковом возрасте увлекся спортивной греблей. Оставил я это занятие только тогда, когда конкуренция стала невыносимой. Гребцы – это банда одержимых.

Впрочем, в школе конкуренции тоже было более чем достаточно. Я учился в интернате, и, запертые в четырех стенах, мы с однокашниками соревновались за лучшие оценки, соревновались на заснеженном футбольном поле и соревновались за право попасть в лучшие университеты. Правда, на самом деле я соревновался только со своим лучшим другом – в том, кому больше на все это наплевать. Надо ли говорить, что учителей мы не радовали?

В общем и целом такой опыт формирует наши представления о конкуренции. На спортивном поле есть победители и проигравшие, и цель любого соревнования – одержать победу над соперниками. В университете степень успешности четко определяет учебный план. И спорт, и учебу объединяет одно свойство, о котором мы редко задумываемся: там сотрудничество важно не меньше, чем соперничество{87}87
  Спасибо моей соседке Драже Янски за эту мысль.


[Закрыть].

В спорте соперники перед началом игры соглашаются с ее правилами. Обман расстраивает как поклонников, так и противников – спросите хотя бы Лэнса Армстронга. А чтобы корректно оценить школьные тесты, нужно заранее согласовать правильные ответы. Впрочем, ни одно из подобных ограничений не используется в мире коммерческой конкуренции – по крайней мере, не в такой степени.

Если бы спорт был похож на бизнес, никто бы не возмущался, что на соревнования по гребле вы явились на скоростном катере, – напротив, вас бы сочли новатором. А если бы вы вывели на футбольное поле сотню игроков, это расценили бы как «эффект от масштаба».

Кроме того, в бизнесе нет правильных ответов. Цель состоит в том, чтобы изобрести новые правила и заставить всех остальных следовать им. Тем не менее мы приносим в бизнес представления о конкуренции из знакомых нам областей – спорта и учебы. Особенно часто встречаются два следующих контрпродуктивных подхода.

Первый связан с целью стать лучше всех. Полные решимости победить своих соперников и стремясь показать свое превосходство, мы будем реагировать на каждый их поступок{88}88
  Для более глубокого погружения в эту тему советую следующую книгу: Magretta, J., Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn), ch. 1.


[Закрыть]. Они снизили цены? Ха, мы снизим их еще больше! Они добавили новую опцию в решение? А мы добавим две! И так далее. А что в результате? Никому не нужный и неприбыльный продукт.

Второй ошибочный подход – следовать примеру лучших, то есть действовать точь-в-точь как лидеры рынка. В конечном итоге на рынке оказывается масса одинаковых компаний с одинаковыми продуктами, и потребители начинают делать свой выбор, исходя исключительно из цены.{89}89
  Goddard, J., and Eccles, T., Uncommon Sense, Common Nonsense: Why Some Organisations Consistently Outperform Others (London: Profile Books, 2013). Раздел ‘Losers look to competitive benchmarks rather than to their own imagination for their model of success.’


[Закрыть] Оба этих подхода работают плохо. Поищите лучше вдохновение где-нибудь еще – например в мире природы.

Любая экосистема включает в себя миллионы видов, которые сосуществуют друг с другом: общаются, соперничают, сотрудничают. С точки зрения экологии конкуренция – это прямое или непрямое взаимодействие между видами, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам{90}90
  Парафраз из работу Pfenning, D., и Pfenning, K., Evolution’s Wedge: Competition and the Origins of Diversity (Berkeley: University of California Press, 2012), 2.


[Закрыть]. Попробуем заменить слово «виды» на «организации», и – вуаля! – определение деловой конкуренции готово: прямое или непрямое взаимодействие между организациями, которое снижает доступ к необходимым для выживания ресурсам.

И в этом нет ничего странного. Как и в природе, конкурентные отношения в бизнесе могут быть либо прямыми, если речь идет о компаниях одного «вида», работающих в одном и том же секторе, либо непрямыми – если некая организация внедряется на чужую территорию из другого сектора.

Кроме того, конкуренция может быть вызвана буквальной конфронтацией двух компаний или изменением спроса на продукт. Так же как и в экосистемах, интенсивность конкуренции зависит от нехватки ресурсов: если поставщиков продуктов и услуг слишком много, а потребителей слишком мало, это ставит выживание компании под угрозу.

И наконец, рассматривая мир бизнеса на примере экосистемы, мы должны допускать возможность сосуществования. Как правило, в мире природы прямая конфронтация – противостояние с драками и всеми сопутствующими им моментами, в процессе которых страдают обе стороны, – это крайняя мера. То же самое справедливо и по отношению к бизнесу. Таких стычек порой не избежать, но начинать с этого конкурентную борьбу все же не стоит.

Такой взгляд разделяют даже величайшие специалисты по военному делу. По мнению знаменитого военного историка Бэзила Лиддел Гарта, прямое нападение – будь то на поле боевых действий или в деловом мире – «провоцирует упорное сопротивление»{91}91
  Liddell Hart, B. H., Strategy (London: Faber & Faber, 1954), xx.


[Закрыть]. Чем яростнее атака, тем упорнее защита.

Чтобы свести вероятность столкновений к минимуму, виды развиваются так, чтобы использовать имеющиеся ресурсы по-разному. Как писал Дарвин: «…чем больше живых существ может существовать на одной территории, тем сильнее они начинают отличаться друг от друга»{92}92
  Darwin, C., On the Origin of the Species: By Means of Natural Selection or The Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life (1859; New York: Cosimo, 2007), cited in Pfenning and Pfenning, Evolution’s Wedge, 4.


[Закрыть].

Взять, например, жирафа. Длинная шея позволяет ему питаться листьями, до которых не дотягиваются остальные животные. Некоторые виды делят территорию, но ищут пропитание в разное время суток и потому не конфликтуют друг с другом. Нам стоит перенять этот подход – процветать, будучи разными, – и привнести его в наши экономические джунгли. Но как это будет выглядеть на практике?

Отправной точкой является формирование глубокого понимания конкурентного ландшафта. Только после этого вы сможете решить, как лучше всего в него вписаться. Я предлагаю процесс, состоящий из трех этапов.

Начните с изучения вашей категории – для создания базовых знаний о динамике рынка. Затем укажите свою среду обитания – географическую территорию, которую вы намереваетесь занять. Наконец, определите конкурентов – альтернативы и заменители, с которыми может столкнуться потребитель.

Затем можно начать позиционировать себя так, чтобы минимизировать прямую конфронтацию и увеличить шансы на успех. Для существующих брендов более пристальное изучение тех же трех пунктов поможет выявить существующие угрозы и новые возможности.

Категория – это класс продукта или услуги, которую клиент знает и узнает (идентифицирует): тостеры, планшеты, палатки и т. д. Выбор четкой категории необходим по двум причинам: для отражения процесса мышления потребителей и определения границ, которые делают конкурентный анализ управляемым{93}93
  McDonald, M., and Dunbar, I., Market Segmentation: How to Do It, How to Profit From It (Chichester: John Wiley & Sons, 2012; Kindle edn), ch. 3, section 4


[Закрыть].

Четкое определение категории

Возьмем два разных предложения: двухдверный мини-вэн Avantime от концерна Renault и решение Vodafone «360» – нечто среднее между телефоном, магазином приложений, агрегатором социальных сетей и облачной адресной книгой{94}94
  http://www.theregister.co.uk/2011/10/18/vodafone_kills_360/


[Закрыть]. У этих двух товаров есть кое-что общее: они не вписались в категорию продуктов, знакомых и понятных потребителю, и поэтому с треском провалились.

Потребители делают покупки в заранее установленных категориях продуктов, потому что это облегчает им жизнь. Когда продукт находится в четкой категории – кроссовки, офисные кресла или беседки, – мы понимаем, для чего он нужен, как работает и по каким критериям нужно его выбирать. Когда продукты выходят за рамки очевидной категории, нам проще от них отказаться: разбираться во всяких тонкостях нет ни времени, ни желания{95}95
  Riezebos, R., and van der Grinten, J., Positioning the Brand: An Inside-Out Approach (London: Routledge, 2012), ch. 4, section: ‘ Brand-Product Class Connection’.


[Закрыть].

Но, даже если продукт очень необычный или действительно не вписывается в существующие категории, для продвижения следует использовать привычные термины и выражения, пока потребители и эксперты сами не поймут, что для его описания требуется новый термин. IPhone изначально позиционировался как обычный телефон, а не карманный нанокомпьютер, которым он по сути и является. Выбор четкой категории – это первый шаг.

Потенциал категории

Независимо от того, какое у нас предприятие – новое или уже существующее на рынке, – мы всегда должны помнить о потенциале нашей категории. Нет смысла выпускать товар в узкой или перенасыщенной конкурентами нише товаров или цепляться за сокращающийся рынок. Разумные руководители беспристрастно анализируют категории и осваивают новые рынки или уходят с них, исходя из их прибыльности, а не из-за сентиментального отношения к каким-то продуктам или коммерческим подразделениям{96}96
  See Thorndike, W. N., The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn).


[Закрыть].

Таким образом, в первую очередь нужно оценить, растет или сокращается наша категория и какие возможности есть на рынке сегодня. Для этого можно использовать данные из исследовательских отчетов, средств массовой информации и показателей продаж действующих игроков. Можно также оценить размер рынка при помощи подхода «снизу вверх», который учитывает демографические и статистические данные. Популярным параметром для оценки роста категории является показатель проникновения на рынок – количество клиентов в процентах от общей численности населения, которые за определенный отрезок времени приобрели товары аналогичной категории{97}97
  Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., and Reibstein, D. J., Key Marketing Metrics: The 50+ Metrics Every Manager Needs to Know (Harlow: Pearson Education, 2009), 23 – 24.


[Закрыть].

Есть и другой подход: обратить внимание на категории продуктов, которые дополняют вашу категорию. Так, спад числа туристов повлияет на ресторанный бизнес, а рост IT-компаний в Сан-Франциско коррелирует со спросом на столы для пинг-понга (потому что разработчики очень любят в него играть){98}98
  http://www.wsj.com/articles/is-the-tech-bubble-popping-ping-pong-offers-an-answer-1462286089?mg=id-ws.j.


[Закрыть].

Барьеры на входе и выходе

Нет смысла зацикливаться на крупной категории товаров, если от их продажи нельзя получить прибыль. Один из способов оценить возможность получения прибыли – это взглянуть на барьеры, стоящие при входе данной категории на рынок и при выходе с него.

Такие барьеры влияют на спрос и предложение. Если новым конкурентам ничего не мешает зайти на рынок, избыточное предложение в данной категории снизит цены и прибыль. Если существующие игроки не могут уйти с рынка из-за высоких издержек, связанных с завершением деятельности, они будут бороться за то, чтобы сделать категорию неудобной для новых участников{99}99
  Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 1.


[Закрыть].

Входной барьер – это все то, что затрудняет присоединение к данной категории новых фирм: изначальные затраты, потребность в высокоуровневых экспертных знаниях, экономия за счет масштаба, отсутствие доступа к сети дистрибьюторов и нормативные ограничения{100}100
  Там же.


[Закрыть]. Все эти барьеры существуют в фармацевтической промышленности: именно поэтому там редко появляются новые компании. Но даже одного входного барьера бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов.

Если бы изменился хотя бы один из этих факторов (например, снизилась стоимость входа на рынок), это упростило бы присоединение новых участников (конкурентов). С ростом конкуренции обычно происходит следующее: во-первых, растут требования к существующим игрокам. Они должны работать еще больше, чтобы выделиться из толпы. Ну а во-вторых, усиление конкуренции может привести к снижению цен.

Вот хороший пример входных барьеров в действии: влияние, которое оказала компания Airbnb (онлайн-площадка для бронирования частного жилья) на традиционные отели. После запуска Airbnb гостиничная индустрия объявила компании войну{101}101
  https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-10-30/new-york-hotel-group-goes-on-offensive-against-airbnb-rentals.


[Закрыть]. И можно понять почему, если подумать, как появление Airbnb повлияло на входные барьеры этого рынка.

Отель должен иметь собственное помещение или арендовать его, платить зарплату персоналу и соблюдать кучу требований, особенно касающихся обеспечения безопасности и здоровья гостей. У хозяев квартир и домов с Airbnb таких затрат нет: на сайте может зарегистрироваться любой, у кого есть лишняя комната. Airbnb устранила этот барьер, и на рынке сразу появилось множество новых вариантов размещения. При меньших затратах хозяин с Airbnb может демпинговать отели и отбивать у них клиентов или получать больше прибыли при таких же ценах. Неудивительно, что отельеры злятся.

Барьеры на выходе, как следует из их названия, – это факторы, которые препятствуют или ограничивают способность компании уйти с рынка. Это, например, активы, которые невозможно продать, или зависимость от других компаний. С высокими выходными барьерами сталкиваются авиакомпании: они не могут так просто взять и бросить свои самолеты. Как правило, существование высоких выходных барьеров вынуждает игроков использовать оборонительную тактику. Они знают, что не могут в любой момент уйти с рынка, и готовы жертвовать краткосрочной прибылью ради уничтожения новых конкурентов.

Когда Virgin Atlantic разрешили летать из аэропорта Хитроу, их прямой конкурент компания British Airways сделала все, чтобы их обанкротить. British Airways разработала целую стратегию «грязных трюков»: например, взломала сеть Virgin, сообщая клиентам об отменах рейсов, и шантажировала ее сотрудников. Все это обошлось British Airways в 3 000 000 фунтов: именно столько им пришлось заплатить, когда их поймали за руку{102}102
  http://news.bbc.co.uk/onthisday/hi/dates/stories/january/11/newsid_2520000/2520189.stm. Более подробно см. Gregory, M., Dirty Tricks: British Airways’ Secret War against Virgin Atlantic (London: Virgin Publishing, 1994; revised edn, 2000).


[Закрыть].

Требования к категориям товаров

У каждой категории товаров есть базовые ассоциации, или «точки паритета»{103}103
  Riezebos and van der Grinten, Positioning the Brand, 80.


[Закрыть]. Они идентифицируют принадлежность продукта к конкретной категории и являются обязательным минимумом для того, чтобы сделать его конкурентоспособным. Для автомобиля это четыре колеса; для телефона – возможность звонить и принимать звонки; для книги – минимальное количество слов, после которого текст считается книгой, а не статьей. Все это кажется вполне очевидным, но история знает уйму примеров, когда продукты не соответствовали этим элементарным базовым требованиям.

Так был изначально обречен на провал PlayBook – планшет компании RIM. Он позиционировался как «профессиональная» альтернатива iPad, но не имел ни доступа к VPN, ни функции печати, ни даже собственной системы электронной почты. Из-за этого PlayBook и провалился, причем с огромным треском. В итоге RIM была вынуждена отозвать непроданный товар на сумму в $485 000 000{104}104
  McNish, J., and Silcoff, S., Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (New York: Flatiron Books, 2015), 231.


[Закрыть].

Секрет успеха людей как вида всегда заключался в способности адаптироваться к своему окружению. К сожалению, это же означает, что функции, которыми мы когда-то восхищались, через какое-то время начинают казаться чем-то само собой разумеющимся. Для сохранения конкурентоспособности необходимо обращать внимание на изменение представлений о базовых требованиях.

Кроме того, можно составить список показателей, по которым потребители оценивают товары в вашей категории. Для романа это может быть известность автора, рецензии, количество страниц, простота изложения и красота обложки. Для супермаркета – качество продуктов, ассортимент, дружелюбие персонала и атмосфера в магазине. Такие списки помогают понять, что потребитель думает о категории, и дают приблизительную отправную точку для составления плана конкурентного ландшафта.

Определившись со своей категорией, переходите к территории – географической области, которую вы планируете охватить{105}105
  Lafley, A. G., and Martin, R. L., Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), ch. 3.


[Закрыть].

Основное требование к территории заключается в том, чтобы она могла обеспечивать спрос, достаточный для того, чтобы ваш бизнес был долговечным. Некоторым компаниям хватает одного крупного города, в то время как другим для выживания придется охватить весь мир.

Различные территории, будь то район города, регион или страна, будут иметь разные характеристики во всех остальных элементах сетки. От территории зависят желания и потребности потребителей, доступные на рынке альтернативы, издержки, необходимость соблюдения правил и нормативных актов и даже цены. Если вы планируете расширение бизнеса, вы должны вновь пересмотреть сетку для каждой новой территории.

Если успех вашего бизнеса зависит от сетевого эффекта, роль территории может быть еще более важной. Часто имеет смысл не распыляться, а сосредоточиться на какой-то одной области. Более подробно об этом мы поговорим в теме «Глубокое погружение, глава 8: Имитируемость».

Еще одним фактором является конкретное расположение компании. Если ваш офис находится в неудобном месте, туда не захотят ездить уважающие себя сотрудники и потенциальные клиенты. Если вы планируете арендовать помещение под магазин или кафе, разузнайте, что случилось с бизнесом, который был там раньше. Если он закрылся, то есть вероятность, что тут не самое удачное место для торговли. И наоборот, если организация расположена недалеко от ключевых поставщиков или клиентов, это может быть выгодно{106}106
  Knee, J. A., Greenwald, B. C., and Seave, A., The Curse of the Mogul (New York: Profile, 2009; Kindle edn), ch. 2, section 2.3: ‘Real Competitive Advantages/Cost’.


[Закрыть]. Местоположение особенно важно для таких секторов, как розничная торговля и гостиничный бизнес. Удачно расположенный магазин или отель привлечет гораздо больше клиентов. Кроме того, это может повысить известность и стоимость вашего бренда.

Предпринимая меры по ограничению своей категории и территории, мы уменьшаем количество конкурентов, однако на рынке все еще остается большое количество альтернатив. Как нам решить, кто из них является реальным соперником? Нашим следующим шагом должен быть выбор своей позиции на рынке.

Позиционирование

Как писал Эл Райс в своей ставшей классикой книге Positioning: The Battle for Your Mind («Позиционирование: битва за ваш разум»), «потенциальные клиенты не покупают, они выбирают. Достоинства или недостатки вашего бренда не так важны, как ваша позиция среди возможных вариантов»{107}107
  Ries, A., and Trout, J., Positioning: The Battle For Your Mind (New York: McGraw-Hill, 2000; Kindle edn), 196.


[Закрыть]. Следовательно, основная задача заключается в том, чтобы точно определить критерии выбора продукта, которые используют клиенты, и затем решить, соответствует ли им ваше предложение. Самый эффективный способ сделать это – нарисовать общую «карту рынка». Моя карта объединяет в себе элементы из сетки значимости специалиста по стратегическому планированию Ричарда Хантингтона и карты рынка Рэя Кордуплески{108}108
  Сетку ценностей можно посмотреть тут: http://www.slideshare.net/adliterate/value-grid. Рыночная карта описана в книге Mastering Customer Value Management (Cincinnati: Pinnaflex, 2003), 25 – 28.


[Закрыть].

Карта рынка – это простая диаграмма с двумя осями.

Одна показывает «то, что вы платите», другая – «то, что вы получаете». Другими словами, она отражает общее представление потребителя о качестве или эффективности работы вашего предложения. Как показано ниже, вся область поделена на девять позиций.

Рисунок 8. Стандартная карта позиционирования на рынке.

Вначале нужно разметить в таблице продукты, услуги или бренды вашей категории. Можно двигаться снизу вверх, от бюджетных предложений к предложениям премиум-сегмента, а можно сначала отметить одного самого известного участника рынка, а остальных расставить вокруг него. Тут нет правильного или неправильного пути. В качестве примера я разместил в таблице ниже представления моей жены о рынке производителей женской одежды.

Рисунок 9. Позиционирование на рынке компаний – продавцов женской одежды, по мнению моей жены.

После того как вы набросали общую структуру рынка, вам необходимо подумать о том, где между ними вы находитесь сейчас или где бы вы хотели находиться. При этом укажите конкретных конкурентов, с которыми вас будут сравнивать потребители. У такого подхода есть четыре основных преимущества:

1. Он подтверждает, что все относительно.

Ваша позиция на карте рассматривается относительно других компаний и может измениться с появлением или уходом конкурентов. Новый участник с невысокими ценами может подтолкнуть существующий бренд на среднюю площадку, а предложение с относительно высоким качеством по очень доступной цене заставит потребителей считать премиум-бренд необоснованно дорогим. Следя за картой, можно прикинуть, как на позицию вашей компании на рынке может повлиять новый игрок.

2. Он заставляет сосредоточиться на «своем» потребителе.

Позиционирование брендов – понятие субъективное и относительное. И это даже хорошо, потому что привлекательность продукта тоже субъективна. То, что для одного товар премиум-класса, для другого – обдираловка и надувательство. То, что для одного выгодная покупка, – для другого выброшенные деньги.

Это означает, что карту можно заполнить только в том случае, если вы знаете своих клиентов. Это заставит вас лучше понимать их желания и потребности. Опрос нынешних и потенциальных клиентов о том, как они относятся к другим брендам и где бы разместили их на карте, может стать весьма показательным мероприятием. Если компании и потребители расходятся во мнении о позиционировании бренда – это тревожный знак.

3. Он помогает выявить свободные позиции на рынке.

Сопоставление игроков в пределах категории может подсказать, в каких секторах рынка конкурентов слишком много, а в каких их почти нет. Предприниматель Джим Джаннард – мастер по позиционированию, на его счету запуск двух успешных предприятий. Солнцезащитные очки Oakley были брендом премиум-сегмента, который предлагал «большее за большую цену» – высококачественные спортивные солнцезащитные очки по достаточно высокой цене. В 2007 г. бренд был продан Luxottica Group за $2 100 000 000{109}109
  http://www.luxottica.com/en/oakley-merge-luxottica-group-us2930-share.


[Закрыть].

RED Digital Cinema, его второе крупное предприятие, было нацелено на то, чтобы сделать цифровые камеры доступными для большого числа кинематографистов.

Во время запуска компании в 2007 г. их первая камера стоила почти на 90 % меньше, чем некоторые альтернативы, но при этом отличалась более высоким качеством изображения{110}110
  https://www.wired.com/2008/08/ff-redcamera


[Закрыть]. В итоге вышло так, что месячная аренда камеры конкурентов обходилась дороже, чем покупка RED.

Неудивительно, что позиционирование «большее за меньшую цену» оказалось привлекательным для многих клиентов. Однако хочу вас предупредить вот о чем. Это позиционирование, безусловно, является самым сложным: слишком велика вероятность вступить в противоречие с убеждениями потребителя. Многие сомневаются в качестве товаров, которые продают по столь низкой цене.

4. Он может помочь в том, что касается маркетинга и ценообразования.

Успех зависит от того, сможете ли вы сделать свое предложение понятным для клиента, а процедуру его выбора – простой. Позиционируйте свой бренд как можно четче, чтобы потребителю было проще сделать выбор в вашу пользу. Чем яснее ваша позиция на рынке, тем легче вас выбрать. Если потребителю непонятно, к какому сегменту относится ваш товар – премиум– или эконом-классу, – он его проигнорирует: выбор и так слишком велик. Все ценовые предложения и сообщения от лица компании должны однозначно выражать вашу позицию.

На начальном этапе вы можете использовать рыночную карту и для оценки верхней и нижней ценовой границы, учитывая цены на альтернативы в соседних позициях. Если вы хотите создать бюджетный вариант продукта, вы должны определить, какие товары, по мнению потребителей, занимают эти позиции (в данном случае это «экономия», «середина» и «выгодное вложение»). Ориентируясь на них, установите приблизительные границы для ваших цен.

О ценообразовании имеет смысл подумать сразу, как только вы начнете разрабатывать свой продукт. Так у вас не появятся товары и услуги, которые не смогут приносить доход{111}111
  Nagle, T. T., Hogan, J. E., and Zale, J., The Strategy and Tactics of Pricing (New Jersey: Prentice Hall, 2011), 181 – 182.


[Закрыть]. Я расскажу об этом более подробно в теме «Глубокое погружение, глава 4: Доходы».

Разберемся с альтернативами

До сих пор мы говорили о категории, территории и основах позиционирования на рынке: все это помогает сократить число конкурентов до приемлемого уровня. Теперь пришло время рассмотреть остальных прямых конкурентов, разделив их на три группы: альтернативы, заменители и внутренние конкуренты (ваш собственный ассортимент).

Альтернативы

Альтернатива – это прямой конкурент, которого потребитель выберет в качестве эталона и с которым будет сравнивать ваш продукт. Например, альтернативой автомобилю Mercedes-Benz C–Class являются Audi A4 или BMW третьей серии. Начните с составления списка таких альтернатив, указав их преимущества и недостатки, а также ценовые показатели, которые вы установили для данной категории товаров. При наличии таких данных вы можете сравнить ваши успехи с работой прямых конкурентов (альтернативами), посмотрев, как меняется распределение долей на рынке, сколько товара продали они, а сколько – вы, какой доход был получен и т. д.

Если эти данные недоступны, то число прямых конкурентов на рынке можно определить методом исключения. Если ваши доходы или клиентская база сокращаются, но спрос на эту категорию товаров остается таким же или растет, на это, скорее всего, влияют ваши конкуренты. Если вы видите значительное сокращение своей доли на рынке, вам нужно заново пересмотреть сетку и понять, почему это происходит. Возможно, вам нужно будет улучшить ваше предложение или, например, провести кампанию для повышения уровня информированности потенциальных потребителей.

Заменители

Заменитель – это любое предложение, не относящееся к вашей категории, которое соответствует сверхзадаче потребителя. Например, если вам нужно попасть из Англии во Францию, заменителями могут быть паром, поезд или самолет{112}112
  Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 1.


[Закрыть].

Не игнорируйте заменители! Очень легко принять тип мышления, при котором главным является сам продукт, – то есть перестать думать о дырке в стене, которая нужна вашему потребителю, и зациклиться только на дрелях, которые вы производите. Такой подход усыпит вашу бдительность и заставит забыть, зачем действительно нужен ваш товар, пока не будет уже слишком поздно.

Как и в случае с альтернативами, имеет смысл начать с составления списка заменителей и определения их сильных и слабых сторон. В каждом таком перечне не забудьте учесть «отказ от потребления»: вашим главным конкурентом могут оказаться посетители, которые вообще ничего не покупают{113}113
  Christensen, C. M., The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business Review Press, 2013; Kindle edn).


[Закрыть].

Вы можете оценить категорию товара-заменителя так же, как свою собственную. Растет она или нет? Если да, то происходит ли это за счет вашей категории? Как и в случае с альтернативами, если вы видите, что в группе заменителей, с которыми вы можете столкнуться, произошли серьезные изменения, заново проработайте сетку, чтобы уберечься от неприятных сюрпризов.

Внутренняя конкуренция: товары собственного ассортимента

И наконец, конкурентами могут быть ваши собственные продукты и услуги. Их широкий диапазон часто является признаком того, что стратегия развития компании зашла в тупик, и она компенсирует это за счет применения метода ковровой бомбардировки рынка различными товарами. Владельцы бизнеса не знают, чего хотят их клиенты и делают все для того, чтобы хоть что-то попало в цель.

При таком подходе компании страдают по трем причинам. Во-первых, запуск новых продуктов начинает обходиться им слишком дорого: их нужно спроектировать, изготовить, хранить, рекламировать и поддерживать. Во-вторых, поскольку они распыляют ресурсы по всем продуктам и направлениям работы, им сложно все тщательно проверить, и в результате страдает качество. В-третьих, их клиенты сталкиваются с парадоксом выбора{114}114
  Schwartz, B., The Paradox of Choice: Why More is Less (New York: Harper Perennial, 2004).


[Закрыть]. Растерявшись от такого количества вариантов, они в конечном итоге отказываются от покупки или уходят к другому бренду, где ассортимент предлагаемых продуктов определен более четко. Признавая наличие таких проблем, Стив Джобс, присоединившись к Apple, сократил количество разрабатываемых продуктов на 70 % и занялся улучшеним тех, которые остались{115}115
  Isaacson, W., Steve Jobs (London: Little, Brown, 2011), 337.


[Закрыть].

«Тест на серебряную пулю»

Рынки хаотичны и непредсказуемы, и в тумане конкуренции вы легко можете потерять из виду ваших соперников. Чтобы помочь нам сосредоточиться, легендарный технический специалист Эндрю Гроув предложил «тест на серебряную пулю».

Если бы в вашем воображаемом пистолете была всего одна пуля, для кого из ваших многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли?{116}116
  Grove, A. S., Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Random House, 1999), 107.


[Закрыть]

Прежде чем отправиться на охоту, давайте подумаем. Конкуренты нужны вам для понимания своей ценности: без них и потребитель не увидит, насколько хороши ваш продукт или услуга. Компании в развивающихся категориях должны приветствовать конкурентов, которые помогают создавать и наращивать рынок. Некоторые предприниматели вообще никогда не сталкивались с прямой конкуренцией и не смогут ответить на этот вопрос. Учитывая это, я его немного изменил:

Представьте, что у вас есть волшебная палочка, взмахнув которой вы сможете заполучить всех клиентов одного из ваших конкурентов. Против кого бы вы ее использовали? А кто использовал бы ее против вас?

Ваш ответ на этот вопрос покажет, насколько хорошо вы понимаете сложившуюся ситуацию на рынке. Вам будет чрезвычайно сложно ответить на этот вопрос, если неясны ваша категория, территория или позиция, а также альтернативы и заменители, с которыми вы можете столкнуться. Если очень разные ответы дают ваши подчиненные – это тоже повод задуматься. Чтобы помочь себе выстроить планы на будущее, задайте вслед за этим вопросом еще один:

Представьте, что прошло три года. Против кого вы используете палочку на этот раз?

Ответ на этот вопрос поможет отделить актуальные угрозы от угроз потенциальных. Если вы назвали двух разных конкурентов, соберите вместе всех своих подчиненных и поделитесь с ними своими сомнениями.

Если же вам по-прежнему сложно ответить на все эти вопросы, специалист по стратегическому планированию Эдди Сун предлагает альтернативный вариант:

Если завтра ваша компания закроется, где будут тратить деньги те потребители, которые собирались потратить их у вас?{117}117
  Sung, E., Customer Moat: How Loyalty Drives Profit (Eddie Sung, 2016), ch. 2, section 3.


[Закрыть]

Ответив на этот вопрос, вы поймете, кто ваш главный конкурент, а это крайне важно для создания вашего собственного предложения. Это и будет следующим элементом, который мы рассмотрим.