Текст книги "Сетка. Инструмент для принятия решений"

Часть вторая
Глубокое погружение

Глубокое погружение

До сих пор мы плавали на поверхности, глядя на сетку как бы сверху вниз. Теперь пришло время надеть акваланг и нырнуть в каждую ячейку, чтобы более подробно изучить, что там происходит. Каждой из девяти ячеек сетки посвящена отдельная глава.

Прежде чем вы приступите к чтению, прислушайтесь к моему совету: распечатайте сетку и попробуйте использовать ее на практике. Когда вы дойдете до пункта, с которым не все ясно или у вас не хватает знаний, чтобы разобраться в этом вопросе, переходите прямо к соответствующей главе этой части книги. Например, вы считаете, что проблема заключается в предложении; что вы не понимаете, что мешает вашим клиентам (то есть не видите барьеры), возможно, вы неправильно назначили цену на свой продукт.

Если вы в первую очередь прочтете важные для вас темы, вы наиболее эффективно используете свое время. Именно поэтому я разделил эту часть книги на девять отдельных глав – по одной на каждую ячейку сетки. Разумеется, они в какой-то мере пересекаются (что неизбежно, учитывая целостность бизнеса), но я постарался свести это к минимуму, и вы можете тасовать все темы, как колоду карт.

Впрочем, если вы запускаете новый бизнес, продукт или услугу, есть смысл прочесть все главы по порядку. Знаете, из-за чего чаще всего умирают молодые компании? Из-за того, что их продукт оказывается невостребованным на рынке{29}29
  CB Insights, ‘The Top Twenty Reasons Startups Fail’ (7 October 2014), доступна на www.cbinsights.com. Знаменитый венчурный капиталист Марк Андерсен также считает самой распространенной причиной провалов стартапов недостаточно развитый и большой рынок для их услуг. См. http://web.archive.org/web/20070701074943/ и http://blog.pmarca.com/2007/06/the-pmarca-gu-2.html


[Закрыть]. Изучив столбец «Привлекательность», вы сможете «подогнать» свой товар под требования интересного вам сегмента рынка. Потом вы можете подумать, как лучше всего извлечь выгоду из вашего предложения и обеспечить бизнесу долгую жизнь.

1. Желания и потребности

Самый утонченный сыр в мире делают на ферме близ швейцарского Монтрё. Каждый год коров на несколько недель выпускают пастись на цветущие альпийские луга, трава с которых придает молоку необыкновенный привкус. Затем молоко подогревают на дровяной плите и оставляют дозревать на все лето. Из такого молока получается по-настоящему уникальный сыр, который недоступен простым смертным.

Владелец фермы Жан-Клод Бивер никогда не берет денег за свой сыр. Вместо этого он дарит его друзьям, родным и шеф-поварам своих любимых ресторанов{30}30
  http://www.economist.com/node/14857221.


[Закрыть]. Месье Бивер может себе это позволить, потому что сыр – его хобби. А его бизнес – это производство часов.

В 1981 г. Бивер с партнером купили права на марку Blancpain за 22 000 швейцарских франков (примерно $15 000). Хотя часы под этим брендом не выпускались уже десять лет, Бивер был убежден, что у компании есть потенциал: в конце концов, она официально считалась старейшим часовым брендом в мире. Спустя десять лет компания Swatch Group выкупила Blancpain за $43 000 000{31}31
  Там же.


[Закрыть].

Бивер вошел в состав совета директоров, и представители Swatch попросили его заняться еще одним люксовым часовым брендом – компанией Omega. Под управлением Бивера продажи Omega выросли почти в три раза{32}32
  Там же.


[Закрыть]. Затем Бивер ненадолго отошел от дел, а потом перешел в компанию Hublot. За три года работы Бивера продажи Hublot увеличились в 5 раз. Как же ему это удается? В интервью журналу о часах Revolution Бивер разъяснил основные принципы своей работы:

Всегда начинайте с самого главного. Что самое главное для Hublot? Правильно, клиент.

Чтобы угодить клиенту, нужно знать его историю: откуда он родом, где учился, что ему нравится и не нравится, во что он верит, к чему стремится, чем занимается в свободное время, какими чертами характера обладает, насколько он богат, насколько щедр. Нам нужна вся эта информация: чем больше мы о нем знаем, тем лучше его обслужим.

«Повелитель» Hublot – это человек, который любит поло, крикет, яхтенный спорт, футбол, «Формулу-1», музыку, фестивали вроде Coachella и татуировки. Значит ли это, что и мы должны все это любить? РАЗУМЕЕТСЯ – ведь он наш повелитель. Мы – его подданные, которые во всем следуют за ним. Мы подстраиваемся под его вкусы. Вот и все! В этом и заключается «секрет» нашего успеха{33}33
  https://www.revolution.watch/jean-claude-biver-on-record-part-1-of-3


[Закрыть].

Для успеха любого предприятия необходимо понимать желания и потребности вашего потребителя. Как вы сможете создать продукт, который им нужен, если вы не знаете, чего они хотят? И все же мало кто старается понять потребителей так, как Жан-Клод Бивер. На самом деле многие организации часто вообще их игнорируют. Одной из причин сбоя при запуске является «создание решения, ищущего проблему». Отсюда и самая распространенная причина провала стартапов: создавать продукт, исходя из проблемы{34}34
  CB Insights, ‘The Top Twenty Reasons Startups Fail’ (7 October 2014), доступна на www.cbinsights.com.


[Закрыть].

Для правильного понимания своих клиентов вам нужно знать три вещи:

Кто они? Каковы их ценности и убеждения?

Чего они хотят добиться и какие цели перед собой ставят?

Что стоит у них на пути, какие барьеры им приходится преодолевать? Зачастую предприниматели уделяют внимание лишь чему-то одному: например выпускают привлекательный для потребителей продукт, который тем не менее не помогает им достичь поставленных целей. Или предлагают продукт, который выполняет свои функции, но который они не в состоянии принять (то есть он не соответствует их ценностям и убеждениям). Рассматривая желания и потребности ваших клиентов, важно учитывать все три аспекта и не зацикливаться на каком-то одном.

В 50-х гг. ХХ в. ученый Курт Рихтер проводил эксперименты на крысах, которые сегодня многие сочли бы возмутительными. Он помещал грызунов в закрытую емкость с постоянно циркулирующей водой. Крысы были вынуждены постоянно шевелить лапами, чтобы не утонуть. Ученый засекал, через сколько времени они тонули: в среднем это занимало 15 минут.

Затем Рихтер повторил эксперимент, только на этот раз в последний момент он спас крыс, дал им прийти в себя, а потом снова поместил в емкость. На этот раз спасенные крысы не сдались через 15 минут: они продержались два с половиной дня и только потом утонули{35}35
  Hankel, I., Black Hole Focus (Chichester: Capstone, 2014; Kindle edn), ch. 5.


[Закрыть].

Крысы, которые смирились со своей участью, быстро гибли. Но, веря, что их спасут, они держались куда дольше. Их убеждение оказало сильное воздействие на их поведение – и такое случается не только с грызунами. Наши убеждения и ценности влияют абсолютно на все: на выбор еды, брендов, друзей…

Наши убеждения важны потому, что они определяют, что именно доставляет нам удовольствие. Вот что пишет об этом Пол Блум, автор книги «Удовольствие и как его получить» (How Pleasure Works): «То, испытывает человек положительные эмоции или нет, зависит от того, что он думает об объекте его внимания. Если он смотрит на картину, для него важно, кто ее написал; если слышит историю – важно, правдивая она или нет; если ест стейк – важно, из какого он мяса»{36}36
  Bloom, P., How Pleasure Works (London: The Bodley Head, 2010), xii.


[Закрыть]. Если ваше драгоценное полотно кисти Ван Гога окажется фальшивкой, вы выбросите его на помойку, несмотря на то, какие красоты там изображены. Удовольствие от картины проистекает от того, кто, как мы считаем, ее написал. Наши убеждения и то, что мы находим привлекательным, неразрывно связаны.

Мы упорно держимся за свои убеждения, даже если у нас есть очевидные доказательства нашей неправоты. Человек хочет избегать когнитивного диссонанса – то есть переживаний, вызванных столкновением с информацией, противоречащей его представлениям о мире, расхождениями между его убеждениями и действиями и расхождениями между двумя убеждениями{37}37
  Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance (California: Stanford University Press, 1957).


[Закрыть].

Кроме того, всем нам свойственно искать информацию, поддерживающую наши убеждения, и игнорировать данные, противоречащие тому, во что мы верим. Это явление получило название предвзятости подтверждения{38}38
  Dobelli, R., The Art of Thinking Clearly (London: Sceptre, 2013), 23 – 28.


[Закрыть]. Наверное, вы слышали фразу «Поверю, когда увижу своими глазами»? Так вот, на самом деле все наоборот. Чтобы увидеть, нужно сначала поверить. Сегодня, когда большинство новостей мы узнаем из соцсетей, это становится особенно актуальным: алгоритмы сайтов вроде Facebook показывают нам контент, которому мы вероятнее всего поставим «лайк» или поделимся им с друзьями. Получается, что пользователи таких сетей видят только то, во что уже верят.

Как заметил венгерский физик Юджин П. Вигнер, люди «не выбирают, во что верить, опираясь на разумные доводы. Они сначала верят, а потом находят доводы для оправдания своей веры»{39}39
  Hargittai, B., and Hargittai, I., Wisdom of the Martians of Science: In Their Own Words with Commentaries (New Jersey: World Scientific, 2015), 151.


[Закрыть]. Таким образом, чтобы по-настоящему понять желания и потребности наших клиентов, мы должны начать с изучения их ценностей и убеждений. Только после этого можно разработать подходящее предложение или понять, с какими барьерами придется столкнуться, работая с этим сегментом. Чтобы решить эту задачу, давайте рассмотрим ее с нескольких точек зрения.

Личность потребителя

У каждого из нас есть собственное убеждение в том, кем мы являемся: внутреннее мироощущение, которое определяет наше самосознание. Например, один мой друг – фанат хоккея, другой – вегетарианец. Еще одна знакомая в первую очередь считает себя матерью. Спросите кого угодно, где они работают, и вы услышите разные ответы. Кто-то отвечает, ссылаясь на профессию: «Я укротитель львов». Кто-то упоминает работодателя: «Я работаю в полиции». По этим ответам можно понять, кем эти люди себя считают. Это не просто отдельные черты характера, это суть их личности.

При выборе товаров или услуг потребителю важно, чтобы они соответствовали его представлениям о самом себе{40}40
  Baudrillard, J., For a Critique of the Political Economy of the Sign (New York: Telos Press, 1981), 63 – 66.


[Закрыть]. Мы нередко предпочитаем менее функциональные товары, которые лучше отражают наше самовосприятие, и выбираем более дорогие продукты, которые не противоречат нашим представлениям о себе. Для того чтобы понять своих потребителей, сначала нужно определить, кем они себя считают, и подумать, как мы можем отразить этот образ в нашем предложении.

Кампания Coca-Cola «Поделись колой», бриф к которой состоял всего из 151 слова, учла именно это свойство человеческой психологии. Она позволила заменить логотип на бутылке любым именем, «привязав» бренд к конкретному человеку. Кампания имела бешеный успех: 150 000 000 проданных бутылок; 998 000 000 фото и изображений в Twitter. В одной только Великобритании через интернет-магазин было продано 730 000 стеклянных бутылок с именами{41}41
  http://www.coca-cola.co.uk/packages/history/share-a-coke


[Закрыть].

Поэтому, чтобы понять потребности и желания потребителя, нужно точно знать, кто он такой. Тем не менее, если вы спросите у предпринимателей, для кого выпускаются их товары, многие ответят расплывчато: «Для малого и среднего бизнеса», «Для компаний из ТОП-500 Fortune», «Для телекоммуникационных организаций». Но это – компании, а не живые люди. А кто ваш конечный потребитель? Директор по маркетингу? Основатель фирмы? Уборщик?

Если вы разрабатываете товар или услугу, держа в уме конкретных людей – тех, кого вы знаете или хотя бы можете себе представить, – вам будет куда проще понять, что они хотят. У нас куда больше шансов создать интересный потребителям продукт, когда мы работаем с оглядкой на реальных клиентов: хирургов, любителей экстремальных видов спорта, готов и т. д. Кроме того, также нужно учитывать интересы не только основного клиента, но и других заинтересованных сторон: конечного потребителя, закупщиков и других посредников{42}42
  McDonald, M., and Dunbar, I., Market Segmentation: How to Do It, How to Profit From It (Chichester, John Wiley & Sons, 2012; Kindle edn), ch. 3, section 5


[Закрыть].

Ценности потребителя

Поняв, что собой представляют наши потребители, можно переключиться на определение их ценностей: того, что их волнует, и того, каких принципов и стандартов они придерживаются. Может быть, они переживают из-за состояния экологии? Или выбирают товары только самого высокого качества? Ценят хорошее обслуживание? Возможно, их потребительское поведение можно описать фразой «скупой платит дважды»? Предположим, что ваш потребитель ценит качественные товары, готов за них много платить, но рассчитывает, что они долго ему прослужат.

С момента выхода на рынок в 1997 г. Toyota Prius пользовалась бешеным успехом – особенно в Японии и США. Объем продаж превысил 5 000 000 экземпляров, и ее производят даже сегодня, двадцать лет спустя{43}43
  http://newsroom.toyota.co.jp/en/detail/12077091/


[Закрыть]. Успех «Приуса» объясняется просто: этот автомобиль стал воплощением ценностей движения «зеленых»{44}44
  http://www.nytimes.com/2007/07/04/business/04hybrid.html?_r=0


[Закрыть].

Мебельный бренд Vitsoe стал по-настоящему культовым потому, что компания ставит во главу угла дизайн и внимание к деталям, которые так ценят его поклонники. Кредо бренда «Жить лучше, потреблять меньше, использовать дольше» находит отклик у потребителей и соответствует их жизненным ценностям{45}45
  https://www.vitsoe.com/gb/about/ethos


[Закрыть]. Но нельзя разработать предложение, отражающие ценности потребителя, пока мы не узнаем, каковы эти ценности.

В 1957 г. группа ученых-агрономов из колледжа штата Айова сформулировала еще одну причину, по которой так важно понимать ценности потребителя: оказывается, они влияют на вероятность адаптации клиента к новым технологиям. Модель жизненного цикла принятия технологий, разработанная во время этого исследования, с небольшими изменениями используется до сих пор{46}46
  Bohlen, Joe M., and Beal, George M., The Diffusion Process, Special Report No. 18 (Cooperative Extension Service, Iowa State College, 1957), 5 – 6. Доступна онлайн на сайте http://www.soc.iastate.edu/extension/pub/comm/SP18.pdf.


[Закрыть].

В предложенной ими модели потребители делились на пять групп. Первая – это новаторы, интересующиеся новыми технологиями и обожающие новые разработки. Далее идут ранние последователи, которые представляют, как технология поможет им опередить конкурентов; раннее большинство – потребители, которые будут использовать только проверенный на практике продукт; позднее большинство, покупающее продукт у устоявшегося лидера рынка после спада цен. И наконец, люди вроде моего отца – увальни, не желающие ничего менять. В сумме представители групп раннего и позднего большинства охватывают примерно две трети всех потребителей на рынке{47}47
  Moore, G. A., Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers (New York: Harper Business, 2014), 16 – 17.


[Закрыть].

Поведение членов каждой из групп отличается. Ранние последователи частенько рискуют и ищут возможности для роста. Позднее большинство избегает риска и старается экономить. Новаторы обожают суперсовременные высокотехнологичные новинки, а увальням просто-напросто на все это наплевать.

Поэтому не стоит продвигать на рынке непроверенный продукт на ранней стадии разработки потребителям, которые избегают риска, даже если вам кажется, что это прибыльный сегмент. Такое поведение – одна из причин провала многих стартапов, которые ориентируются на продажи крупным корпорациям{48}48
  См. сайт http://pmarchive.com/guide_to_startups_part5.html. Тут выложены занятные мысли Марка Андреесена на эту тему. Вот его совет: «Не запускайте стартапы, который для успеха нужны клиенты в виде крупных корпораций. Слишком уж велик риск упустить такие сделки, как бы тяжело вы ни трудились. Да и в самом хорошем случае порой такие сделки заканчиваются совсем не так, как вы рассчитывали».


[Закрыть].

Я и сам пару лет назад совершил эту ошибку, продавая новое программное обеспечение банку. Им понравилась моя идея, и мы даже дошли до стадии оформления заказа. Но в этот момент в сделку вмешались отдел закупки и юридический департамент, и на этом наши отношения закончились. Мне особенно запомнилась фраза одного из юристов: «В бизнесе, если стремишься к инновациям и совершенству, без риска не обойтись. Но наша политика требует составлять контракты так, чтобы самим избежать любой опасности».

Сделка сорвалась из-за несовпадения наших ценностей и убеждений. Несмотря на громкие слова об инновациях, две трети участников рынка их не особо жалуют и порой активно мешают их продвижению.

Разрабатывая предложение B2B-сегмента (business to business, «от бизнеса бизнесу»), следует помнить, что важны ценности не отдельного потребителя как личности, а всей организации в целом.

Социальные группы и сообщества потребителей

Что бы вы ни продвигали – футболки с эмблемой спортивной команды или доступ в эксклюзивный клуб по интересам, – бешеным успехом будут пользоваться любые продукты и услуги, которые подчеркивают принадлежность к какой-то группе{49}49
  Watkinson, M., The Ten Principles Behind Great Customer Experiences (Harlow: FT Press, 2013), 45 – 56.


[Закрыть].

Таким примером является частный клуб Soho House, в который входят только профессионалы творческих специальностей. Их сайт гласит: «В отличие от других клубов, мы не принимаем к себе просто богатых и знаменитых – нас не интересуют ваши деньги и ваш статус. Мы стремимся к тому, чтобы собрать вместе людей, которые имеют что-то общее – а именно творческую натуру»{50}50
  https://www.shoreditchhouse.com/membership


[Закрыть]. (Ну и богатство со статусом тоже не помешают, конечно.) Четкое определение социальных групп клиентов не только помогло компании создать привлекательное предложение, но и облегчает его продвижение на рынке.

Впрочем, понимание личности, системы ценностей и социальной группы потребителя – это только половина дела. Вы также должны знать, что они думают о вашем продукте и бренде, каким опытом потребления обладают и как он повлиял на их привычную модель поведения.

Понимание представлений потребителя об определенной категории продукта

У всех нас есть сложившее мнение (убеждение) об определенных категориях товаров: чем больше мегапикселей, тем лучше фотокамера; органические продукты полезнее неорганических; все банки одинаковы. У нас нет ни времени, ни сил, чтобы досконально разбираться во всех товарах на свете, начиная с утеплителя для стен и заканчивая виски. То, во что мы верим, позволяет нам выбирать самый простой путь при принятии решений{51}51
  Riezebos, R., and van der Grinten, J., Positioning the Brand: An Inside-Out Approach (London: Routledge, 2012; Kindle edn), ch. 4, section: ‘Brand-Product Class Connection’.


[Закрыть].

Распространенная причина провала продукта на рынке – невозможность отнести его к какой-то определенной категории. Обманутые ожидания тоже играют важную роль, и об этом мы подробнее поговорим в следующей главе. Пока просто подумайте о том, какие убеждения и ожидания могут быть у вашего потребителя. Их можно изменить, но чтобы это сделать, сначала нужно их выявить.

Понимание представлений потребителя о бренде

В 2011 г. компания Aston Martin выпустила маленький городской автомобиль Cygnet. По сути, это была чуть измененная Toyota iQ с парой дизайнерских фишек, которые противоречили практически всему, что ассоциировалось с брендом. Компания рассчитывала продать за первый год 4000 машин, но покупателей нашли менее 150 автомобилей, после чего производство было свернуто{52}52
  http://www.thisismoney.co.uk/money/cars/article-2451159/Aston-Martin-pulls-Cygnet-selling-fewer-150-years.html


[Закрыть]. Новый продукт полностью провалился, потому что нарушал представления потребителя о бренде. В этом и заключалась фундаментальная причина неудачи.

Сложившиеся убеждения и представления о бренде очень сложно изменить. Мы можем избежать проблем, заранее удостоверившись, что у наших потребителей складывается реалистичное представление о компании, и принимать решения, только обдумав, не скажется ли это на мнении потребителей. Более подробно о привлекательности бренда мы поговорим в главе 3 этой части книги: Предложения.

Как влияет на убеждения потребителя его прошлый опыт

Напротив квартиры моего друга есть стоянка, парковочный автомат на которой постоянно вызывает у автомобилистов какие-то затруднения. Однажды я решил спуститься вниз и выяснить, в чем дело. Оказалось, в том, что кнопка «Отменить» там была серого цвета, а кнопка «Оплатить» – красного. Водители вносили в автомат деньги и, не задумываясь, нажимали серую кнопку, после чего паркомат выплевывал все их монеты обратно. Растерянные автомобилисты опять вносили деньги и опять нажимали ту же самую серую кнопку, с очевидным результатом. Этот феномен известен под названием «навязчивая привычка»{53}53
  Reason, J., Human Error (New York: Cambridge University Press, 1990), 5.


[Закрыть].

Сегодня нам известно целое множество таких заученных паттернов поведения. Они позволяют нам действовать на автомате и экономить время: например, ждать, что в правом верхнем углу сайта будет корзина для покупок, или перестраиваться в конкретную полосу на каком-то участке дороги. Если компания, желая выделиться на фоне конкурентов, пытается нарушить привычный для потребителя порядок действий, эта тактика редко приводит к успеху.

Наши убеждения основываются на нашем прошлом опыте. Именно поэтому в любой сфере так важны хорошие услуги, качество которых никогда не меняется. Первый неудачный опыт может так негативно повлиять на ожидания клиента, что он больше никогда к вам не вернется, или вам придется приложить массу усилий, чтобы вновь завоевать его расположение. Не рассчитывайте на то, что после провала вы сможете добиться оглушительного успеха: неудачный первый опыт формирует в сознании клиента убеждение, которое нужно будет преодолеть. Совет: делайте все хорошо с первого раза, потому что второго может уже не быть{54}54
  Berry, L., and Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press, 1991), part 2, ch. 2 and 3.


[Закрыть].

Изменение сложившихся представлений потребителя

Делая предложение своей жене, я точно знал, какое кольцо она хочет, потому что она сама показала мне его в ювелирном магазине. Но почему я вообще решил дарить ей кольцо с бриллиантом? Почему все ассоциируют предложение руки и сердца именно с такими кольцами? Как ни удивительно, но эта традиция довольно молода и своим появлением обязана самой успешной рекламной кампании в истории человечества.

В конце 1930-х гг. компания De Beers столкнулась с уменьшением объема продаж. Они обратились в рекламное агентство N. W. Ayer со следующим запросом: изменить мнение американцев о бриллиантах и сделать эти драгоценные камни символом романтики, обручения и вечной любви. Они хотели, чтобы люди поверили в то, что мера их любви лучше всего выражается в размере и качестве алмаза в кольце, с которым они делали предложение.

Рекламщики с энтузиазмом подошли к решению этой задачи и даже провели серию лекций о важности бриллиантовых обручальных колец для школьниц. Слоган кампании «Бриллиант – это навсегда» полностью отражал ее суть. В 1967 г. они повторили этот трюк в Японии, где до этого лишь пяти процентам невест дарили при помолвке бриллиантовые кольца. Спустя 14 лет эта цифра выросла до 60 %{55}55
  http://www.theatlantic.com/international/archive/2015/02/how-an-ad-campaign-invented-the-diamond-engagement-ring/385376/


[Закрыть]. Сегодня бриллиантовое обручальное кольцо – часть укоренившейся и нерушимой традиции во многих странах мира.

Как показывает опыт De Beers, убеждения и представления потребителей можно изменить. На самом деле от этого во многих случаях зависит успешность нашего бизнеса. Вопрос только в том, как сделать это наиболее эффективным способом.

В своей книге «Основа убеждений» (The Business of Belief) Том Асакер пишет, что заставить потребителя изменить свои убеждения примерно так же просто, как убедить его пройтись по узкому мосту через пропасть{56}56
  Asacker, T., The Business of Belief (Tom Asacker, 2013; Kindle edn), 61


[Закрыть]. Вместо того чтобы толкать человека вперед, кричать на него или взывать к логике («бояться высоты глупо!»), нужно его подбадривать и вести за собой шаг за шагом. Для этого Асакер предлагает двусторонний подход.

Во-первых, начинать нужно с уже имеющихся желаний и эмоций. Подумайте, зачем им вообще пересекать этот мост? Как пишет Асакер, «человеку свойственно стремиться на «другой берег», потому что он верит, что там его ждут лучшие впечатления и лучшая жизнь. Эффективный лидер умеет «зажигать» людей, рисуя им яркую, убедительную и привлекательную лично для них картину, ради которой они готовы будут перейти воображаемый мост»{57}57
  Там же.


[Закрыть]. Корпорация De Beers сделала это блестяще, активно использовав желание мужчин не только выразить свою любовь, но и подчеркнуть собственный статус успешного человека.

Во-вторых, нужно сделать все, чтобы человек чувствовал себя удобно и безопасно: он должен знать, что мост под ним не обрушится{58}58
  Там же.


[Закрыть]. De Beers преуспела и в этом: она продвигала использование бриллиантовых колец в романтических фильмах и фотографировала знаменитостей и королевских особ с драгоценностями, предлагая снимки журналам. Потребители видели, что их ролевые модели носят бриллиантовые кольца, и стремились им подражать. Бриллиант стал абсолютным символом романтических отношений.