Текст книги "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум"

Глава 0
Коллективный разум

Люди не противятся изменениям.

Они противятся тому, чтобы их изменяли.

Питер Сенге

Еще до погружения в работу над стратегией я хочу обсудить с вами одну важную тему.

Вы как собственник или топ-менеджер компании можете работать над стратегией в одиночку. Я не сомневаюсь в ваших талантах, однако скажу сразу, что от этого будет мало проку. Конечно, шеф видит картину шире, чем его сотрудники. И зачастую успех нужен ему больше, чем им. Однако даже если ваша стратегия будет гениальной, шансы на ее воплощение невелики. Почему?

Успех компании зависит от слаженности усилий работающих в ней людей. Будут ли они вкладываться – зависит от их желания. Конечно, можно их заставить, но в этом случае на всех уровнях вы получите явное или скрытое сопротивление и саботаж.

Другое дело, когда человек стал соавтором решения, вложил в него свою душу, силы и время. Тогда и решение более взвешенное, и человек выполняет его с энтузиазмом.

Компания может быть:

• Неразумной, то есть жить лишь инстинктами и шаблонами. Не потому ли так высок спрос на готовые решения и прочие «волшебные таблетки», «управленческий фастфуд»?[16]16
  См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”…» в книге «Бизнес-процессы…».


[Закрыть]

Когда я работал над книгой, позвонил собственник региональной строительной компании – узнать, нет ли у меня готового набора бизнес-процессов и прочей документации по его сфере деятельности. А уж он бы «допилил напильником». Пришлось разочаровать…

• Моноразумной, когда ею управляет разум первого лица. Руководители разных уровней – проводники его решений, а рядовые сотрудники – просто исполнители. Конечно, шеф может советоваться с подчиненными, но решения принимает сам: «Мы подумали, и я решил». И инициатива тоже, как правило, исходит от первых лиц – на остальных уровнях ее заглушили.

• Мультиразумной, когда решения рождаются в разных частях компании и на разных иерархических уровнях вплоть до рядового. При этом действия людей направлены на благо организации.

Конечно, любая модель условна, возможны промежуточные варианты. Хорошо, если у руководителей разного уровня четко определены и соблюдаются полномочия по принятию решений. А возможно, ключевые решения принимает коллегиальный исполнительный орган, такой как совет директоров или правление. Вопрос в том, к какому из описанных выше вариантов ваша компания ближе.

Как правило, на разных уровнях иерархии воспроизводят реальный (а не декларируемый) стиль управления первого лица. К какому стилю ближе вы? Чтобы честно ответить на этот вопрос, желательно узнать, каким на самом деле видят вас коллеги: равные вам по статуту, подчиненные и вышестоящие (если такие есть).

Мультиразумный бизнес гораздо гибче первых двух, обладает большей способностью к выживанию, адаптации и развитию.

Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.

Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания» и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным результатам.

То есть работа над стратегией, как и вообще над развитием бизнеса – групповая, командная[17]17
  См. также п. 5.4 «Стратегические сессии».


[Закрыть].

Она развивает в вас и ваших людях стратегическое мышление: способность подниматься над текучкой, анализировать и делать глубокие выводы, смотреть на годы вперед. Хотите ли вы, чтобы ваши люди действительно мыслили? Или вам удобнее работать с «деревянными солдатами Урфина Джюса»[18]18
  Образ из книги Александра Волкова «Урфин Джюс и его деревянные солдаты».


[Закрыть], как выразился один наш клиент?

Практическое задание 3

Ваша компания скорее какая? Как вы относитесь к привлечению команды к работе над стратегией? Прикиньте, кого включите в рабочую группу.

Юлия Никишина, сооснователь и директор по образовательной деятельности монтессори-центра «Земляне» (начальная школа, дошкольное и дополнительное образование), Москва: Заниматься разработкой стратегии без привлечения команды – это все равно что носить воду в решете. Ты сам набираешь воды из источника, но пить команде будет нечего. На наш взгляд, командная разработка стратегии – это самое мощное мотивационное мероприятие, которое только можно придумать. По-другому, если честно, вообще не представляем пути. Всех к источнику!

Александр Межевов: Конечно, команду нужно привлекать к стратегическому планированию, но очень важный момент – чтобы сотрудники к этому были готовы. Отличной подготовкой является работа в группах по проработке бизнес-процессов: там прокачивается управленческое мышление, сотрудники начинают слышать друг друга и учатся договариваться. Без этого фундамента сложно начинать серьезно заниматься стратегией с привлечением команды. В разработке стратегии должны участвовать все ключевые руководители и, возможно, сотрудники.

Михаил Рыбаков: Стратегия и бизнес-архитектура – взаимосвязанные части компании. Конечно, хорошо бы до стратегии потренировать команду в работе над бизнес-процессами, оргструктурой и т. п. Однако архитектура компании нужна лишь для того, чтобы воплотить в жизнь ее стратегию. Что первее: курица или яйцо?

Нужно заниматься и тем и другим. А с чего начать, на чем делать акценты, в каком порядке двигаться – надо внимательно смотреть в каждом конкретном случае. Еще важно учитывать, на какие темы у вашей команды сейчас есть энергия. И конечно, какие задачи ей сейчас по зубам. Хорошо, что команда может развиваться, и нередко приятно удивлять своих основателей.

Станислав Фокин, директор по производству (новогодняя продукция): Лучше работы в команде пока еще ничего не придумано, но сами люди должны быть готовы к работе по разработке и реализации стратегии. Должны мыслить шире своего рабочего участка и заглядывать в будущее, предвидеть его.

Михаил Рыбаков: Эти навыки можно наработать по ходу: дорогу осилит идущий.

Александр Козлов, совладелец и коммерческий директор компании «Тепловодохран» (разработка и серийное производство счетчиков воды и тепла, систем сбора данных приборов учета), Рязань: Действительно после бизнес-лагеря и начала работы в группах я заметил, насколько качественнее стали управленческие решения и как просто решить некоторые вопросы – которые одному просто не под силу. И главное, групповая работа – это просто весело и неимоверно заряжает! А как потом люди сближаются для решения проблем – будто их подменили. Вместо перекладывания друг на друга думают, как можно решить проблему вместе.

Илья Евстрин, поставщик промышленного оборудования, разработчик системы «прозрачного производства» «Зуматор», Рязань: Все есть яд, и только доза делает его лекарством. В свое время для нас стало самым сложным найти меру и не сделать командную работу самоцелью, направив на нее всю созидательную энергию команды. Мы все молодые, энергичные, растем как на дрожжах, так что краев не видно. И дружным хором ударяемся в командную работу: вычищать конюшни и наводить порядок в бизнесе. Процесс увлек, люди стали раскрываться, в компании появилась новая, неведомая доселе энергетика.

Закончился этот этап тем, что, как говорится, завернув слишком сильно влево, оказались справа – развернулись. ☺ Возникло сильнейшее беспокойство и отрицание всего происходящего.

Потом, конечно же, пережили и отрицание, стали сильнее, мудрее, но это уже совсем другая история. ☺

Глава 1
Стратегия как путь

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.

• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Ясное понимание этого пути и есть стратегия.

Рис. 1. Стратегия – это путь

То есть основных задачи – три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?

Облака – плохая опора.

Армен Григорян

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]19
  См. п. 5.4 «Стратегические сессии».


[Закрыть]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20]20
  Флипчарт (от англ. flipchart) – магнитно-маркерная доска, на которую вешают специальные большие листы бумаги, записывают и зарисовывают свои идеи. Флипчарт – один из основных инструментов в работе команд.


[Закрыть] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21]21
  Подробнее про разделение ролей – в первых главах моих прошлых книг.


[Закрыть].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Прежде чем бросаться в это задание как в омут с головой, подумайте. Например, о том, есть ли смысл смотреть глазами клиентов «в целом» или они у вас ощутимо различаются. Допустим, дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Возможно, у них разное мнение о вас. Тогда и клиентских взглядов будет несколько.

Что – написали, и все? Нет, суть не в этом. А в том, чтобы прийти к согласию. Группы по очереди озвучивают свои решения перед общим кругом участников сессии, отвечают на вопросы. Важно создать такую атмосферу, когда можно говорить правду, и твоими словами искренне заинтересуются, тебя поддержат, а не засмеют или накажут[22]22
  См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы…».


[Закрыть]. Если провести эту работу грамотно, она вызывает большой подъем энтузиазма, пробуждает даже скептиков. Еще бы – на поверхность начинает выходить то, что копили и замалчивали годами. Когда проговариваешь свои заботы и тебя слышат, уже легче становится, а тут к тому же появляется надежда на решение застарелых проблем. Это закладывает хороший фундамент для дальнейшего развития бизнеса с активным участием команды.

Александр Зеленин, предприниматель, автор и совладелец нескольких проектов в сфере производства и IT, Ижевск, Тиват (Черногория): Говорить правду еще и удобно. Это экономит энергию, не нужно запоминать что кому «придумал», плюс отсекает на корню подковерную возню.

Главное – перед началом такой работы, как бы это помягче сказать… не забояться. А то ведь всякое может вылезти. Более того, должно вылезти.

Важно соблюдать баланс. С одной стороны, вовлекать людей, поощрять их активность и инициативу, открытый разговор о проблемах и методах их решения. С другой – не скатиться во взаимные обвинения подразделений и нападки на руководство.

Алексей Шульгин, основатель и генеральный директор компании «Инфокрафт» (разработка программного обеспечения для ЖКХ), Петрозаводск: Сразу после летнего бизнес-лагеря в нашей компании состоялась первая стратегическая сессия. После сессии ко мне подошел один из руководителей и сказал: «Оказывается в компании все намного хуже, чем я думал». Был достигнут важный результат – все ключевые сотрудники получили общее ви́дение ситуации. Это очень помогло нам в запуске процесса изменений.

А как приятно было на следующей сессии (через год) достать прошлогодние листки с точкой А и вычеркнуть на них больше половины минусов!

Часто перед началом этой работы руководители сомневаются, достаточно ли информации у команды. Успокою – на моей памяти получалось у всех. Особенно если вы правильно выбрали людей для участия в сессии, никого важного (по делу, а не только по формальному статусу) не забыли.

Станислав Фокин: Важно не забыть никого из ключевых сотрудников, включить их в группу по разработке и реализации стратегии. Например, юриста компании, главного бухгалтера, руководителя подразделения – развитие которого (подразделения) будет определено точкой роста (стратегической задачей компании) в результате обсуждения. Иначе есть большая вероятность упустить ценные идеи, угрозы и вызовы, знания о которых есть только у этих людей.

Кстати, я не рекомендую активно использовать цифры на этом этапе – делайте задание в основном по памяти, не пользуйтесь информационной системой и т. п. Важно понять, как групповой разум компании видит ее текущее положение. В ходе этой работы бывает много удивления и открытий. ☺

Конечно, глубина понимания бывает разной. В одной компании делают отписку за полчаса, потом формально обсуждают. В другой – за полдня интересной насыщенной работы открывают глубокие пласты. Выдерживайте баланс между скоростью и качеством. При грамотном ведении сессии можно постепенно помочь раскрыться любой команде, хотя порой для этого нужна не одна встреча.

Практическое задание 4

В команде проясните текущее положение своего бизнеса.

Об исходном положении договорились – теперь вы знаете точку А. Это большой прогресс. Но не конец, а лишь начало пути.

Иногда мы встречаем компании, где подобную работу до нас проделывали (сами или с консультантами), и не раз. А потом – ничего. То есть не решали выявленные проблемы. Это большая управленческая ошибка, она формирует в команде «выученную беспомощность»: состояние, когда человек видит проблему, но не верит, что может ее решить. И даже не пытается. В такой команде, потерявшей веру в возможность реальных улучшений, проводить изменения очень сложно, а порой невозможно.

Уже по итогам этого задания вы можете создать рабочие группы по устранению выявленных проблем. Иногда это правильно, хотя такое затыкание дыр вряд ли можно считать системной работой над бизнесом[23]23
  См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» в книге «Бизнес-процессы…».


[Закрыть].

Самое интересное только начинается…

1.2. Точка Б. Куда хотим прийти?

Наилучший способ предсказать свое будущее – это создать его.

А. Линкольн

Теперь хорошо бы понять, куда идти. Во многих компаниях ясного вектора развития нет.

То есть всем очевидно, что нужно зарабатывать деньги, расти численно и территориально. Это естественная, природная цель, которая есть у любого живого существа[24]24
  Я смотрю на организацию (компанию, страну и пр.) как на живое существо со своими целями и т. д.


[Закрыть], она заложена в его инстинкты: выжить, максимально вырасти и размножиться. Но это базовый уровень, очевидный. Тому, кто находится на нем, стратегия вряд ли нужна.

Вообще-то стратегия есть у большинства бизнесов, но обычно она появляется и выполняется на автомате. Полезно, хотя и непросто, вывести стратегию на осознанный уровень – чтобы действительно управлять ею.

У многих возникают сомнения: а возможно ли это? Ведь мир меняется с каждым годом все быстрее. Да и Россия наша идет странными путями, часто весьма далекими от здравого смысла. Какая стратегия? Тут бы день простоять да ночь продержаться…

Все так. У нас есть несколько способов обходиться с неопределенностью и изменчивостью мира.

• Продолжать управлять ситуативно[25]25
  См., например, книгу Марка Розина – моего уважаемого коллеги, руководителя компании «Экопси», «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента». Я всегда за осознанный выбор и против фанатизма любого рода. Изучите разные мнения умных людей, решите, что лучше для вас.


[Закрыть], с помощью чуйки – важного органа, который хорошо натренирован у любого успешного бизнесмена. К сожалению, чуйку нельзя тиражировать, поэтому собственнику приходится принимать огромное количество решений, даже в выходные и в отпуске на Канарах. А иногда и чуйка дает сбои.

Так, в одной крупной девелоперской компании накопился большой банк земель, которые владелец скупал по случаю, соглашаясь на предложения партнеров по бизнесу и своих ближайших топов. Но далеко не каждая площадка пригодна для создания на ней объекта недвижимости. Огромные средства были заморожены в неподходящей для развития земле.

В ходе работы с нами управленческая команда постепенно выработала бизнес-процесс оценки входящих предложений на покупку площадок и даже (о чудо!) постепенно стала его выполнять. Накупленные ранее земли продали, хотя и не всегда с выгодой. Собственник вздохнул с облегчением: теперь ему не нужно тратить столько времени на личную оценку площадок с помощью своей чуйки, высвободилось много времени для более важных задач. Да и качество вложения средств существенно повысилось.

• Осознанно вырабатывать курс, при этом быть гибким в следовании ему, время от времени пересматривать как цели бизнеса, так и путь к их достижению.

По нашему опыту, хорошо обновлять свое понимание примерно раз в год на стратегической сессии управленческой команды[26]26
  См. п. 6.4 «Корректировка стратегии и ее развитие».


[Закрыть].

Порой и чаще. В начале этого года мы начали работать с крупным рекламным агентством. Компании более 20 лет, некоторые люди тут с основания, а многие свыше 10 лет. Ви́дение будущего, которое команда создала на первой сессии, оказалось весьма сырым – людям было непривычно думать над такими вопросами – слишком много накопилось противоречий, мешавших работе. На поддерживающей сессии главный собственник попросил нас вернуться к этому вопросу. На сей раз вектор, обрисованный командой, был уже более зрелым, осознанным и обоснованным, проработка – глубокой. Удивительно, что за прошедшие полгода команда не смогла самостоятельно разработать и принять согласованное ви́дение, а на сессии сделала это за несколько часов.

Целенаправленное развитие бизнеса напоминает путь по морю в большую волну, когда стихия пытается регулярно развернуть корабль, сбить с курса. Она не против вашего движения, ей по большому счету все равно, куда вы попадете. Более того, если корабль парусный, ветер помогает вам, раздувая паруса.

Если вы наметили цель путешествия и постоянно удерживаете корабль на курсе с поправкой на ветер, волну и течения, то шансы достичь желанного берега весьма высоки. А если ситуативно боритесь с каждой волной, все силы потратите впустую.

Правда, бывает и так, что корабль приплывает к неожиданным берегам – не тем, о которых мечтали вначале: Колумб случайно открыл Америку, направляясь в Индию. Важно быть гибким, принимать подарки судьбы[27]27
  Так я, занимаясь наведением порядка в бизнесе, неожиданно открыл для себя и клиентов психотерапию – огромный, увлекательный мир. Изменивший меня лично и мой подход к бизнес-консультированию. Позволивший добиваться результатов, о которых я раньше и не мечтал.


[Закрыть].

Что касается стратегии, я считаю, что

важен не столько итоговый документ, утвержденный советом директоров и собственником, сколько осознанная работа вашей команды над ней.

Иногда применяют термин «стратегирование», ведь работа со стратегией – процесс, длящийся во времени. Документ нужен лишь для того, чтобы зафиксировать понимания и договоренности[28]28
  Аналогично с бизнес-процессами и другими частями корпоративной архитектуры. Я подробно описывал это в других книгах.


[Закрыть].

По нашему опыту, наиболее успешны организации, которые стратегией занимаются по-настоящему, не для галочки.

Денис Авдюшин, учредитель и генеральный директор крупнейшей российской архивной компании «Делис Альянс» (бренд «Делис Архив»): Разработка видения, стратегии и целей бизнеса, даже если она осуществляется на дилетантском и обывательском уровне, очень большое дело. Сам факт того, что собственники и члены команды начали задумываться над этими вопросами, – мощный стимул для развития бизнеса и движения вперед. Несомненно, заниматься стратегией лучше не тогда, когда в бизнесе кризис и не знаешь, куда бросаться, а заранее, на опережение, даже если дела идут в гору.

Опыт нашей компании показал, что не стоит бояться ставить перед собой и командой амбициозные цели. Десять назад мы мечтали стать крупнейшей архивной компанией и развивать архивное дело на территории РФ – эта цель казалась недосягаемой. Сейчас у нас не только лучшие современные хранилища, крупные российские и иностранные клиенты. Мы создали профессиональную ассоциацию архивистов и делопроизводителей, к нашему мнению прислушиваются и считают экспертным. Рисуйте самые смелые картинки будущего, поверьте в них, думайте о них, двигайтесь к ним каждый день и помните, что мысли материальны.

Юлия Никишина, Инна Инюшкина (сооснователь и генеральный директор), монтессори-центр «Земляне», Москва: После сессии с вами каждая бизнес-единица понимает свою часть стратегии, даже частушки про нее придумали, повесили на стену и часто их вспоминают. Мы перешли к планированию – пока на год вперед. Вот на стене план висит, а если в него что-то – даже самая светлая идея – не вошло, мы это не запускаем (почти никогда ☺). Прежде набирали столько проектов, что не унести. Сейчас спокойно уезжаем отдыхать на пару недель и там можем переключиться, нет необходимости постоянно быть на связи. Раньше сотрудники носились по коридорам, а по возвращении нас из отпуска облепляли со множеством вопросов, требующих решения. Теперь все спокойно: ученики набираются, мероприятия запускаются, учебный процесс идет.

Практическое задание 5

Какие у вас есть сомнения по поводу стратегического управления?

Вспомните как успешные, так и иные примеры: из своего бизнеса, знакомых вам организаций, мировых лидеров. Обсудите примеры.

* * *

Итак, стратегия нужна, вектор развития бизнеса определять будем. Как это сделать?

Точку Б описывают через ви́дение и цели.

Ви́дение (вижн[29]29
  От англ. vision – ви́дение, зрение, зрелище, представление, вид, взгляд.


[Закрыть]) – это образ, картинка будущего, куда вы и команда действительно хотите прийти. Иначе у всех в голове – явно или нет – звучит вопрос: «На фига тратить силы?» Также видение помогает согласовать направление движения – чтобы всем вместе и с удовольствием, а не «лебедь раком щуку».

Затем полезно определить цели. Это уже более конкретная материя. Хорошо, если они четкие, измеримые, ограниченные во времени и т. д.

Часто спрашивают: «Если есть цели, зачем же еще и вижн?»

Отвечаю: в целях нет энергии, драйва. Ведь это холодные цифры, придуманные от ума, а не от чувств. Я много раз убеждался, что очень оригинальная идея собственников «увеличить оборот и / или прибыль в N раз» почти никого в компании не греет. Если честно, то даже самих собственников, не говоря уже о наемных работниках.

Ну нет в этом никакой радости: просто раздуть компанию. Проблем и рисков много, упахиваться всем нужно – а счастья нет. Вот потому и не бегут сотрудники вперед под таким флагом. И руководители не бегут. Потому что «не веселят шарики»[30]30
  Анекдот. Купил мужик воздушные шарики. Вскоре возвращается в магазин. – Заберите шарики обратно и верните мне деньги! – Может, шарики бракованные? Лопнули, картинка облезла или еще что? – Да нет… Не веселят!


[Закрыть].

Нужны ли цели? Иногда. Хотя наш опыт показывает – многие компании не готовы к серьезному использованию этого инструмента. В п. 6.2 «Блеск и нищета целей» мы обсудим это подробно.

Популярна теория, что наше правое полушарие отвечает за образы и интуицию, а левое – за логическое мышление. Так вот, ви́дение больше формируется в правом, а цели – в левом. Хорошо, когда оба работают совместно.

• Ви́дение дает целостный образ и энергию, чтобы воплотить его в жизнь.

• Цели – инструмент более тактический, они помогают просчитать реалистичность желаемого, определить необходимые ресурсы, контролировать продвижение и т. д.