Текст книги "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум"

Полезно бывает понять, кто именно у клиента принимает окончательное решение о сотрудничестве, о покупке ваших товаров или услуг. Это лица, принимающие решение (ЛПР). Например, в небольшой компании это может быть ее владелец, в крупной – закупщик. А кто принимает решение о тратах семейного бюджета?

ЛВР – это лица, влияющие на решение. То есть те, с кем советуется ЛПР. В бизнесе это могут быть финансисты, технические специалисты, юристы и пр. А кто влияет на решение Деда Мороза принести под елку ту или иную игрушку? ☺

Порой в принятии решения участвуют не только сотрудники компании-клиента или члены семьи.

Александр Козлов: В нашем деле – продаже счетчиков тепла и воды в строящиеся многоквартирные дома – на решение о выборе поставщика влияют проектные организации. Для более плотной работы с ними мы создали специальный отдел, который показал свою эффективность на определенном этапе. Когда основная работа была проведена, контакты проектировщиков передали менеджерам по продажам – для поддержания отношений и построения долгосрочных продаж.

Мы покупаем товар или услугу, чтобы удовлетворить некую потребность, нужду, заботу, уменьшить боль, решить проблему или задачу. Классический пример – человек покупает дрель, чтобы в любое время иметь возможность делать отверстия там, где надо. Сама по себе дрель ему не нужна.

Вопрос: когда горожанин покупает большой дорогой джип, какую потребность при этом удовлетворяет?

Как правило, у клиента есть одна основная, базовая потребность, которую он может удовлетворить с помощью ваших продуктов. Иногда получается выявить еще одну-две, менее важные.

Полезно глубоко понимать потребности своих клиентов. Это позволит вам предлагать не просто «железки» или услуги – зачастую похожие на те, что у конкурентов, – а действительно помогать клиентам в решении важных для них задач. Становиться для них ценным партнером, советником, а порой и доктором Айболитом.

Сергей Чернышевский, генеральный директор и партнер компании «СТО Конгресс» (развитие сообществ и организация конференций в медицине), Москва: Мы организуем конференции, финансовой основой для которых являются выставки. Часто бывает, что компания-экспонент вкладывает немалые средства, строит стенд, на который приходят неподготовленные, а часто немотивированные сотрудники, которые в течение двух-трех дней «отбывают срок». Очень грустно наблюдать неинициативных, часто отвернувшихся от проходящих потенциальных клиентов, нарочито изучающих мобильный телефон (что может быть важнее?) сотрудников. Но ведь деньги нам уже заплачены, чего нам за них волноваться? Наша задача – обеспечить релевантную целевую аудиторию и качественную логистику, а как наши клиенты этим воспользуются – формально не наша проблема. И все же мы понимаем, что в долгосрочной перспективе компании приходят на выставку в ожидании зримых результатов. Даже если они сегодня не оценивают свой возврат на инвестиции, это не означает, что они и дальше будут выкидывать деньги на ветер.

Всегда объясняем клиентам, что мало просто заявиться на выставку – там надо активно и грамотно работать. Мы-то приведем аудиторию, а что дальше? Для тех, кто понимает необходимость повышения эффективности, но не знает, КАК конкретно этого добиться, мы создаем бесплатные и дешевые обучающие программы. Как подготовиться к выставке, как привлечь внимание посетителей к стенду, как подобрать и подготовить персонал для работы на стенде, как сделать из посетителей выставки клиентов и т. д.

К сожалению, если со стороны клиента нет запроса на улучшение ситуации, насильно никого не обучишь и не осчастливишь, но как минимум мы создаем возможности.

Денис Шмигель, заместитель генерального директора АО «Костромской завод автокомпонентов» (крупнейший в России производитель деталей цилиндро-поршневой группы для двигателей внутреннего сгорания, торговая марка «Мотордеталь»), г. Кострома: Крайне важно определить истинные потребности клиентов. Мы производим детали для двигателей внутреннего сгорания. Покупатели на вторичном рынке приобретают эти детали не для того, чтобы владеть ими. В действительности им нужна исправная и надежно работающая техника с минимальным уровнем эксплуатационных расходов.

Мы знаем, что наши детали сделаны по самым современным стандартам качества, они позволяют существенно снизить уровень расхода топлива при прочих равных условиях и значительно увеличить ресурс двигателя, поэтому решили сосредоточить все маркетинговые активности на объяснении этого ценностного предложения нашим конечным потребителям. В рекламных материалах мы не просто рассказываем о том, из каких материалов и с помощью каких технологий произведены детали, а показываем, на какую среднюю величину (рублей в год) снизятся расходы на топливо и каков будет в среднем ресурс двигателя до следующего капитального ремонта. Мы настолько уверены в качестве наших деталей, что предоставляем конечным потребителям бесплатную расширенную гарантию, покрывающую в случае наступления гарантийного случая стоимость не только деталей, но и ремонта.

Таким образом, мы общаемся с нашими потребителями на языке ценностей, которые для них действительно имеют значение. Их удовлетворенность повышается, а вместе с ней растут и наши продажи.

По опыту, мало кто всерьез задумывается о потребностях клиентов.

Если копнуть глубже, выяснится, что потребности есть не только у клиента как организации, но и у отдельных ЛПР и ЛВР. Причем как должностные, служебные (потребность должности), так и личные (потребности человека). Я имею в виду не только коррупцию[47]47
  См. п. 10.1 «Антикоррупция» в книге «Порядок…».


[Закрыть]. Например, технари часто любят новинки, а бухгалтеры очень их боятся.

Вообще-то потребности можно не только понимать, но и пробуждать, а иногда и создавать – это открывает много возможностей. Вернемся к этому в п. 3.2.3 «В голубой океан» главы «Уточняем вектор движения». А пока лучше опирайтесь на потребности, которые уже есть.

А вот требований к нам и нашим продуктам у клиентов – много! Это те критерии, по которым они оценивают наше предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов. Это может происходить осознанно или нет.

В первом случае клиент в явном виде предъявляет требования потенциальным поставщикам и подрядчикам, а затем оценивает предлагаемые варианты. Это характерно для зрелого бизнеса.

Спонтанные компании и частные клиенты делают выбор скорее интуитивно. В этом случае ЛПР и ЛВР проводят оценку, опираясь на опыт и везение.

Требования бывают самые разные, например ассортимент, цена, качество, уровень сервиса и т. д. Чем глубже вы их понимаете, тем лучше можете соответствовать. Хуже всего, когда в команде сложилось устойчивое мнение, что клиент выбирает лишь по цене[48]48
  Зачастую это убеждение идет от собственника. Ведь компания – его проекция, внешнее воплощение его внутреннего мира. Поэтому изменять нужно не только компанию, но и себя любимого. Коучинг и психотерапия – в помощь.


[Закрыть]. Тогда единственное, что вы можете, – демпинговать под тем или иным соусом. Это обесценивает ваше предложение, вынуждает ухудшать качество продукта и сервис, снижает рентабельность и желание заниматься бизнесом, рано или поздно губит организацию и рушит рынок в целом. Да и не можете вы быть по-настоящему полезны клиенту, если все, что вы умеете – сбивать цену.

Когда глубоко влезаешь в шкуру разных клиентов, смотришь их глазами, получается выявить много требований к своему бизнесу – десятки! Выделите главные. Часть из них будут общими для всех типов клиентов, часть – различаться.

Требования разных ЛПР и ЛВР тоже могут отличаться.

Теперь стоит разобраться, насколько важна работа с каждой группой клиентов.

Во-первых, определите долю, которую занимает каждый тип клиентов в объеме вашей деятельности: распределите 100 % между сегментами. Это можно делать по-разному. Например, в процентах от общей выручки (или выручки по выбранному для анализа бизнес-направлению). Кому-то удобнее в натуральных единицах, например паллетах («ГАЗелях», вагонах, тоннах и т. п.) отгруженной продукции.

Во-вторых, определите, насколько выгодно вам работать с каждой группой клиентов – для этого оцените, какую долю в прибыли она приносит. Можно посмотреть и по-другому. Например, какова маржа по группам. Торговые компании, как правило, мыслят через призму торговой наценки. Кстати, выгода может оцениваться не только прибылью, а, например, перспективностью сотрудничества.

Этот нехитрый анализ позволит вам понять, с кем действительно выгодно иметь дело, а с кем вы работаете просто ради работы. Не почему (причины), а именно зачем (цели). Часто первый ответ: «Так сложилось»…

Проблемность – это про то, сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентов. Если много (при небольшой выгоде) – решите, что делать. Возможно, вы откажетесь от работы с ними. Или создадите отдельное бизнес-направление, процессы которого будут заточены на работу с этими клиентами, что позволит повысить эффективность. Или переведете на самообслуживание, например через сайт, интернет-магазин, мобильное приложение и т. п. Кто-то, конечно, перестанет работать с вами или уйдет к конкурентам. Может, это и к лучшему? ☺ А вы освободите место, время и силы для более перспективных клиентов и направлений.

Вообще сознательный отказ от работы с некоторыми клиентами – это очень сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями, которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и т. д.[49]49
  См. п. 4.2 «Ценности».


[Закрыть] Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет личного контакта с собственником – бесполезно[50]50
  См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы…».


[Закрыть]. К сожалению, в государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока так…

Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в стратегии, политике по работе с клиентами и т. п. А если это лишь прихоть отдельного сотрудника или подразделения – не нравится мне этот клиент! – и вы позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос[51]51
  Как это преодолеть и предотвращать на будущее – в моих прошлых книгах. Здесь лишь напомню: в основном не криками и наказаниями – они лишь показывают управленческое бессилие.


[Закрыть].

Александр Межевов: Важно определить, кто для вашей компании клиент, а кто «не клиент», чтобы не расходовать время и другие ресурсы на нецелевую аудиторию.

Денис Шмигель: Наша компания уже много лет занимает на российском рынке лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Мы очень хорошо представляем себе конкурентную среду, в которой работаем. Однако анализ конкурентов, сделанный по методике, предложенной Михаилом, позволил нам увидеть новые возможности, которые мы затем начали реализовывать. Вроде все знали и до этого, а когда посмотрели на проблему немного под другим углом, увидели и осознали новые для себя вещи.

Михаил предложил классифицировать клиентов в том числе по доходности и трудностям работы с ними. Мы увидели несколько значимых для нас по выручке групп клиентов, которые давали при этом минимальную маржинальность и приносили максимум трудностей. Решили, что будем продолжать работать с ними только в случае повышения прибыльности поставок в их адрес. Мы вышли к ним с этим предложением – большинство пошли нам навстречу. Маржинальность поставок по ним выросла. Были и те, кто отказался. С одной стороны, жаль, что теперь не работаем с ними, а с другой – мы освободили часть мощностей для клиентов, которые приносят приемлемый уровень маржи. На мой взгляд, в этой ситуации выиграли все.

Денис Авдюшин: Обычно крупные и именитые клиенты требуют самых больших скидок и лучших условий за право работать с ними. Усилий масса, а отдача на выходе нулевая. Мы давно приняли решение не работать с клиентами только ради их громкого имени, если нам это невыгодно. Мы не играем в демпинг, которые нам пытаются навязать конкуренты. Лучше мы не будем принимать участие в невыгодных для нас конкурсах и сэкономим время, чем по факту будем считать убытки. Оставим эту долю конкурентам.

Любое сотрудничество должно быть честным, взаимовыгодным, и только тогда оно принесет пользу и покупателю, и поставщику. Когда именитые клиенты слышат наш отказ от участия в невыгодных для нас конкурсах, это вызывает у них ступор. Каждый из них хочет узнать причину отказа, а услышав наши доводы, зачастую вносит изменения и дополнения в конкурсную документацию, тем самым открывая ворота для нашего дальнейшего плодотворного сотрудничества.

Анализируя своих клиентов, вы можете добавлять и другие критерии: методика гибкая. Например, вы можете добавить колонки: Динамика по данному сегменту, Потенциал его развития, Стратегическая важность (удобно делить на категории A, B и С) и пр.: оценивать клиентские группы по этим критериям тоже.

Главное – оставить инструмент понятным, удобным и живым, не утонуть в лишних деталях. По опыту, простота технологии и включенность команды важнее научности и точности. От идеального решения, на создание которого потрачены долгие месяцы – мало проку, если оно лежит потом на полке или сервере.

Это относится и к другим инструментам, описанным в моих книгах, ко всему нашему подходу[52]52
  Например, я часто предостерегаю клиентов от того, чтобы вести хронометраж бизнес-процессов и задавать временны́е нормативы к их шагам – до того, как команда хорошо проработает логику процесса, ответственность за этапы и пр.: это требует минимум нескольких месяцев плотной работы.


[Закрыть].

Самое главное в подобной работе – выводы. Все, что вы пока поняли про своих клиентов, – лишь исходная информация.

Выводы могут быть самыми разными. Например, с какими клиентами вам выгоднее работать, насколько вы удовлетворяете их потребности и соответствуете их требованиям, как выстроить свою работу с той или иной группой клиентов. И многое другое… Эти понимания влияют на вашу стратегию.

Так, одна компания – производитель пластиковых туб несколько лет стремилась к тому, чтобы выйти на крупных клиентов. Это требовало больших инвестиций в оборудование, а в дальнейшем – четкого соблюдения контракта, где требования детально прописаны на нескольких листах мелким шрифтом. При этом прибыль с каждой единицы изделия составляла всего несколько копеек. К тому же в тот период индийцы строили в Беларуси очень крупный завод по производству тубы для стран СНГ – тягаться с ними в себестоимости продукции было нереально.

Анализ показал, что самым выгодным для компании является совсем другой сегмент – мелкие заказчики, которым нужна нестандартная туба (например, под соусы) малыми партиями. Там наценка доходила до сотен процентов! К тому же другие производители не брались за изготовление малых партий.

Интересен был и сегмент средних по размеру клиентов, где компания в прошлые годы растеряла позиции. Команда пересмотрела свои приоритеты, снизила риски, повысила рентабельность и устойчивость бизнеса.

Помимо стратегической программы, в ходе анализа клиентов (а также продуктов, конкурентов и пр.) часто рождается список тактических действий – их команда планирует реализовать в зоне ближайшего развития[53]53
  См. п. «Введение. Стратегия и тактика».


[Закрыть]. Я особенно радуюсь, когда через несколько месяцев после сессии узнаю, какие улучшения они действительно внедрили в жизнь.

Анализ клиентов удобно оформлять в виде таблицы:

Практическое задание 11

Проведите анализ своих клиентов, сформулируйте стратегические выводы – пусть они будут глубокими. Спланируйте и воплотите в жизнь тактические действия.

Уточните образ будущего («точку Б») своего бизнеса, если возникло такое желание. Работа над каждой новой темой может что-то изменять в картине мира вашей команды, понимании вектора развития.

Марс Гимадеев: В 2015 году мы с руководителем отдела продаж прорабатывали материалы Михаила Рыбакова про маркетинг и создание системы продаж. Поделили наших клиентов на пять условных категорий.

• 1-я категория – «хозяева дорогих коттеджей, квартир», которые приходят к нам через дизайнеров, прорабов, строителей, заказывают дорогую домашнюю мебель и обставляют мебелью все сразу.

• 2-я категория – бюджетные организации, работают через тендеры, аукционы, котировки и прямые закупки, офисная мебель экономкласса средними и крупными партиями.

• 3-я категория – «зажиточные крестьяне» (шуточное внутрифирменное название), средний класс, заказывают одно или несколько изделий по высокой цене: от 100 тысяч рублей.

• 4-я категория – коммерческие организации любого уровня (не бюджет), мебель для бизнеса: офисная, бытовая и торговая.

• 5-я категория – экономсегмент, заказывают по одному недорогому изделию, в среднем за 15–50 тысяч рублей.

Оказалось, что прежде мы работали хаотично и без разбора со всеми клиентами сразу: с одним и тем же подходом и в то же время абсолютно без правил. Мы определили принципы и технологию работы с каждой категорией клиентов. Михаил писал, что не стоит работать со всеми клиентами сразу, пытаться охватить весь рынок, что желательно выделить свои сильные стороны и на них сделать особенный упор. Однако тогда я не смог отказаться ни от части клиентов, ни от части товара – мы продолжили еще три года делать все для всех.

Сейчас мы проводим глубокую трансформацию компании: создаем общее ви́дение, регулярно дорабатываем стратегический план развития, улучшаем управленческий учет. Выявили низко-, средне– и высокомаржинальную продукцию – при этом у нас родилось новое четкое Позиционирование на рынке! Мы отказываемся от 5-й категории клиентов ввиду наших слабых позиций при работе с ними. Это приводит к смене расположения и формата наших салонов (1-я и 3-я категории) и корпоративного отдела продаж (2-я и 4-я категории). Для улучшения работы с этими клиентами мы автоматизируем производство, проводим замену оборудования. Также меняем формат салонных продаж (B2C), проводим ребрендинг, разделили роли в продажах. Управленческий учет и подсчет маржинальности продукции позволил разработать новый метод ценообразования, связать его с мотивацией сотрудников. Мы стали еще более конкурентоспособными.

Илья Евстрин: Когда начинали работать, казалось, что наш продукт идеален и обязан подойти каждому клиенту. Шел экстенсивный рост, который через три-четыре года закончился. Стал возникать вопрос: а где весь остальной рынок? Почему к нам не стоит очередь из клиентов, а мы постоянно пересекаемся с одними и теми же тремя-четырьмя (из более чем 50) конкурентов? Нарисовали портреты клиентов и поняли, что не все клиенты одинаковы. Оказалось, что для кого-то мы слишком дороги, для кого-то слишком дешевы, кто-то привык закупать оборудование в Китае прямо на заводе, а кому-то вообще пофиг на цену и нужно потратить весь выделенный бюджет.

В итоге постепенно расширяли продуктовую линейку: бюджетный продукт, высокотехнологичный продукт, брендовый продукт в красивой обертке, возможность закупки клиентом напрямую на заводе и т. д.

Под каждый продукт выделили отдельную небольшую продажную команду.

Проникновение на рынок заметно увеличилось, но остается еще большой фронт работы – много групп клиентов, которых пока не понимаем и работать с которыми еще не научились.

2.2. Ваши продукты

После того как вы лучше поняли своих клиентов, самое время разобраться, с помощью каких продуктов вы можете удовлетворять их потребности, получая при этом выгоду.

Рассмотрим вашу продуктовую линейку в двух измерениях: по типам продуктов и по их цене. Вы научитесь развивать ее осознанно и сбалансированно.

Вы можете продавать клиентам:

• Товары: собственного производства или чужого (перепродажа).

• Услуги.

• Знания, ноу-хау.

• Комплексные решения – некая комбинация вышеперечисленного.

Что меняется при движении от товаров своего производства к знаниям? Предлагаю вам ответить на этот вопрос, прежде чем читать дальше. Ответы лежат в нескольких плоскостях.

Я не говорю о том, что лучше, а что хуже. А лишь хочу, чтобы вы действительно глубоко понимали разницу.

* * *

От товаров к знаниям обычно изменяется вот что.

Во-первых, растет гибкость.

Когда компания что-то производит сама, то для улучшения продукта ей зачастую нужно заменить или существенно обновить оборудование. По крайней мере, в традиционных производствах. Современные технологии становятся все более гибкими, а 3D-принтеры вообще обещают изменить мир. Но для большинства компаний в России это пока будущее.

Если вы перепродаете товары чужого производства, при необходимости можете переключиться на другого поставщика.

Услуга рождается в момент ее оказания, перенастроить ее создание зачастую проще, чем в товарном бизнесе.

Самое гибкое – знания или ноу-хау. Часто для оказания услуг, связанных с ними, требуется минимум материальных активов.

То есть тенденция такова: мы движемся от материального, тяжелого и твердого – к нематериальному.

Во-вторых, снижается зависимость от себестоимости.

Если вы сами производите товары, то жестко ограничены той себестоимостью, которой реально добиться на вашем оборудовании. И если цены на рынке падают, вы можете уйти в убыток, вынырнуть из которого будет непросто.

При перепродаже товаров меняется рынок – вы меняете свой ассортимент. Так, при наступлении кризисов и снижении покупательной способности населения торговые компании часто переходят на более дешевые товары, например китайского производства.

Цена на услуги относительно слабо связана с себестоимостью – скорее она зависит от бренда, моды и т. п. Например, цена стрижки в парикмахерской и салоне красоты может отличаться в разы. Впрочем, как и цена чашки кофе в разных заведениях. Ведь, как известно из маркетинговой классики, кофе в кафе – это не столько товар, сколько услуга: мы платим не только за черный бодрящий напиток, но и за атмосферу, возможность посидеть в приятном месте и пр.[54]54
  Эти строки я пишу в любимом вегетарианском кафе «Джаганнат». ☺


[Закрыть]

В знаниях это проявляется еще сильнее. Себестоимость оказания консультации или обучения может быть минимальной. Правда, чтобы научиться делать это грамотно, нужны большие инвестиции: как правило, не только денег, но и времени, сил, душевной энергии. Например, чтобы стать хорошим психологом, нужно лет 10 обучения и практики. Корпоративные компетенции тоже нарабатывают годами, десятилетиями.

В-третьих, чем менее материальна сфера деятельности, тем сложнее продвигать и продавать продукт: ведь клиент не может его пощупать. Книгу можно полистать перед покупкой. А вот стратегическая сессия, семинар или консультация – абстрактны для клиента до того момента, пока он сам их не проживет. Поэтому в этих сферах репутация приобретает больший вес, чем на товарных рынках, по сути, это основной актив.

В-четвертых, услуга появляется на свет лишь в момент ее оказания. До этого есть план, прошлый опыт и т. д., но сам бизнес-форум или концерт рождаются лишь в моменте, здесь и сейчас, как модно говорить. Качество сильно зависит от человека, который оказывает услугу, его состояния. Если у преподавателя, актера или парикмахера плохое настроение или он неожиданно заболел, мы, клиенты, чувствуем это, да и результат объективно хуже. С этим связана сложность тиражирования бизнесов в сфере услуг, а тем более знаний. Клиенты приходят на личность человека, а не только на формальное описание услуги. Я знаю много талантливых специалистов в разных сферах, которые годами не могут тиражировать свой успех. И сотрудников нанимают, и инструкции пишут, и обучают, и контролируют. Но люди гораздо охотнее идут к тем, кого любят и уважают, чем к их ученикам и наемным работникам.

* * *

По мере движения от товаров к знаниям растет сложность. А также – ваша значимость для отдельных клиентов и рынка в целом.

Какие из этого выводы?

Хорошо, когда портфель продуктов сбалансирован, то есть в нем представлены все описанные выше категории. Преимущество товаров в том, что их удобно распространять через существующие на рынке каналы дистрибуции, увеличивая количество клиентов и расширяя зону влияния[55]55
  См. п. 2.5 «Продаем сами или через партнеров?».


[Закрыть]. Когда я издал свою первую книгу, дистрибьютор начал распространять ее через онлайн– и офлайн-книжные магазины – моя аудитория сильно выросла. Также вы становитесь для клиентов более реальным, осязаемым. Если вы ведете услуговый бизнес, добавьте к нему некоторые товары, которые усилят основное направление.

Если ваш бизнес пока только товарный, начните оказывать услуги. Вы дадите клиентам еще больше ценности, а сами сможете увеличить не только оборот, но и маржу. Одно дело – произвести паркет, а другое – его установить. Прибыльность тут ощутимо выше, да и репутация ваша растет, ведь «косорукие» бригады нанятых клиентом монтажников сильно ее портят. А вы можете предоставлять услуги проверенных мастеров.

Я не говорю, что вам нужно все делать силами своей компании – порой выгодно привлекать внешних подрядчиков[56]56
  См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация» в книге «Порядок…».


[Закрыть]. Но тогда хорошо управляйте ими: чтобы сотрудничество приносило вам пользу. Кстати, маржа от продажи кофе на заправке гораздо выше, чем от топлива.

Комплексные решения – это комбинация товаров, услуг и знаний. Клиенту в большинстве случаев удобнее получить все, что ему нужно в данной сфере, у одного поставщика и / или подрядчика. Это одна из причин, по которой существуют дистрибьюторы, а также системные интеграторы – они могут собрать для клиента заказ от разных поставщиков. В идеале – не просто набор «штуковин», а целостное эффективное решение его задач.

Станислав Фокин: Мы в компании на всем протяжении ее развития используем комплексный подход: от разработки проекта украшения клиентского объекта до монтажа и сдачи объекта клиенту (в некоторых случаях до демонтажа украшений и доставки на склад клиента). Так как наши украшения используются два-три месяца в году (в период новогодних праздников), в комплекс входит: разработка и утверждение проекта украшения объекта, производство товара под заказ, доставка до клиента или места монтажа, монтаж и пусконаладочные работы, при необходимости – демонтаж и доставка до склада. Клиент, обращаясь к нам, получает комплекс услуг без необходимости привлечения сторонних организаций для доставки, монтажа и закупки других видов украшений – режим одного окна. А мы получаем клиента, который заказывает весь комплекс, тем самым обеспечивая работой и оплатой все подразделения компании. Итог – довольный клиент, компания зарабатывает не только на товаре.

Денис Авдюшин: В какой-то момент ведения бизнеса мы уперлись в тупик из-за высокой сезонности. Нашими основными видами деятельности на тот момент были архивная обработка и переплет бухгалтерских документов различных организаций. Они долгие годы копили документы, потом приглашали нас – мы наводили порядок в их архивах и уничтожали лишнее, получали деньги за выполненный проект, а клиент пропадал еще на десяток лет: уходил копить документы. Так как потребителями наших услуг были главные бухгалтеры, в период сдачи бухгалтерской отчетности и в сезон отпусков мы в основном сидели без работы.

Это вынуждало нас искать новые, самостоятельные направления бизнеса. Все они оказались составными частями нашего основного на тот момент продукта. В результате мы развили направления: конфиденциального уничтожения, внеофисного хранения, сканирования клиентских документов. В настоящее время развиваем направление консалтинга и автоматизации процессов управления документами. Мы стали компанией полного цикла, клиенты это очень любят. Им проще работать с одним проверенным поставщиком.

Если у вас не получается придумать новые драйверы роста бизнеса, спросите своих клиентов, какие сервисы или товары они бы хотели от вас еще получать, какие проблемы у них существуют в настоящее время. Обычно клиенты охотно делятся такой информацией.

Управлять комплексными проектами сложнее всего: с расширением ассортимента естественным образом падают управляемость, прибыль и т. д… приходится увязывать между собой работу многих людей и организаций. Эффективность снижается – если не вывести качество управления на новый уровень[57]57
  Как сохранить и повысить управляемость, эффективность бизнеса при его масштабировании и усложнении, как осознанно управлять архитектурой бизнеса – я подробно описал в прошлых книгах «Бизнес-процессы…» и «Порядок…».


[Закрыть]. Генподрядчиком быть сложнее, чем «субчиком». Девелопером – сложнее, чем строителем. Системным интегратором – сложнее, чем продавцом «железа» и коробок с «софтом». Порой действий нужно совершать меньше. Но выше их сложность и цена ошибки. Зато конкуренция, как правило, ниже.

Возможно, для расширения продуктовой линейки вам как компании нужно будет приобрести новые компетенции, изменить подход к бизнесу, мышление. Например, для оказания услуг в области знаний и ноу-хау – перво-наперво понять, в чем вы хорошо разбираетесь и начать ценить это. Если вы давно чем-то занимаетесь, то важные знания и умения у вас точно есть – больше, чем у многих клиентов. Но часто сотрудники их не ценят, как будто это что-то само собой разумеющееся. Опишите услуги, начните продавать их за деньги. И заработаете больше, и клиенты будут вас сильнее уважать. В команде тоже прибавится самоуважения.

У немцев есть пословица: если вы хотите продавать клиенту, нужно его обучать. И / или консультировать, добавлю я. Если клиент учился у вас, то именно вас (вашу компанию) воспринимает как эксперта в теме, формируется и эмоциональная привязанность. Многие успешные компании создают на своих сайтах общедоступные базы знаний по профилю деятельности, делают и распространяют полезные справочники, проводят семинары для клиентов и партнеров. Конечно, не все читатели и участники станут вашими покупателями, но довольно многие. А если кто пока и не станет – уйдет думать или к конкурентам, – все равно будет ощущать благодарность и при случае скажет о вас хорошие слова[58]58
  Для меня главный показатель качества нашей работы – то, что клиенты рады меня видеть и благодарны спустя годы после сотрудничества.


[Закрыть]. Пожалуй, это один из лучших способов стратегически создавать и развивать рынок с выгодой для себя, клиентов и партнеров. Для меня также важно, что этот подход – честный, этичный.

Людмила Прит: Из нашего опыта: лет 20 назад подошвы стали массово выпускать из нового на тот момент сырья – термоэластопласта. Соответственно, изменилась технология обработки и приклейки. Но наши клиенты-обувщики по старинке обрабатывали ацетоном… Подошвы разрушались, не приклеивались, отрывались. Пришлось проводить мастер-классы, делать и рассылать инструкции, отправлять наших специалистов для проведения обучения. Для клиентов это было бесплатно, но позволило нам расширить объем продаж в более выгодном сегменте.

Денис Авдюшин: Жесткая конкуренция требует больших вложений в продвижение услуг и поддержание узнаваемости бренда. Как эффективный инструмент продвижения мы выбрали организацию и проведение семинаров и конференций по тематикам управления документами, создали Академию современных решений. Обучая и консультируя представителей бизнес-сообщества, мы получаем в дальнейшем лояльных клиентов с минимальными вложениями, а конкурентам это не под силу.

Есть одна важная тенденция[59]59
  См. также п. 3.1 «Тренды, угрозы, возможности».


[Закрыть], о которой успел написать еще отец менеджмента Питер Друкер. Мировая экономика постепенно переходит от товаров к услугам и далее – к знаниям и впечатлениям. Это не значит, что товары больше не нужны. Просто технологии вышли на такой уровень, когда произвести нечто становится все проще и дешевле. Уникальность товаров на многих рынках создать сложно, почти невозможно. Машины, смартфоны, сотовая связь, одежда… У ведущих производителей они весьма похожи, качество на высоте. Компания Apple сильна в первую очередь маркетингом – она продает впечатления, ощущения. Дисплеи для них производит ближайший конкурент – Samsung. А премиальную наценку лучше удается сделать «яблочникам». Вы – в тренде?