Текст книги "Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум"

Наконец, важно понять себя: какие типы рынков вам (как основателю бизнеса и / или топ-менеджеру) больше по душе. Одним людям – товары, другим – услуги, а кому-то – знания и консультирование. Любимым делом заниматься легче, выше отдача от вложенных усилий. Пусть это направление будет основным, а остальные – дополнительными.

У всего есть и обратная сторона. Рынок продажи знаний – так называемый инфобизнес – в последние годы перегрет, много пены. Новички выходят на него массово в надежде «срубить» легких и быстрых денег, перепродавая информацию. Халява если и случается, то ненадолго и отнюдь не для всех, а вот репутация у инфобизнеса падает. Заодно и смежные рынки портит.

Практическое задание 12

Насколько сбалансирована ваша линейка продуктов? Что есть смысл добавить или развить, а что убрать или уменьшить? Учитывайте как все вышеописанное, так и выгодность того или иного направления: денежную, и не только. Например, стратегическое влияние на рынок и ваши позиции на нем.

Какой тип продуктов вам больше по душе?[60]60
  См. также п. 3.2.4 «Чего душа просит» и п. 4.4 «Идеальная стратегия: хочу, могу, нужно».


[Закрыть]

Юлия Никишина: После бизнес-лагеря мы очень четко поняли, что наша линейка продуктов несбалансированна. Наша ключевая услуга – обучение школьников и дошкольников – была на тот момент практически единственной, и мы решили поэкспериментировать. За два года мы вывели на рынок новые продукты в категории Товар, открыв мастерскую по производству учебных материалов и создав ежедневник для школьника, а также в категории Знания, запустив учебный центр для педагогов и руководителей. Продукты работают, мы стали более стабильными и интересными: самим себе и окружающему миру. Теперь пора работать над Комплексом. ☺

Давайте теперь посмотрим на продуктовую линейку в другом разрезе: цен на товары и услуги.

1. Бесплатные.

2. Дешевые.

3. Средние.

4. Дорогие.

5. VIP.

Иногда я называю это ценовой лестницей.

Бесплатные продукты – клиент действительно не платит вам за них ничего. Точнее, платит, но не деньгами, а своим временем и вниманием, а это нынче дорогие валюты.

Зачем нужны бесплатные продукты? Чтобы попробовать сотрудничать с вами, получить пользу и приятный опыт, перейти к платным продуктам.

В наше время конкуренция на многих рынках высока, клиенты уже имеют поставщиков и неплохо ориентируются в предложениях. Бесплатные продукты – ваш шанс обратить на себя внимание, дать потенциальному клиенту опыт взаимодействия с вами. Конечно, это не гарантирует того, что он захочет что-то купить. Но шансы растут. Особенно если после пробы он остался доволен и получил пользу. Тем более если вы мягко помогли ему перейти на новую ступень.

Примеров множество. Это и тест-драйв автомобиля. И зазывалы на базаре: «Самый вкусный хурма: подходи, попробуй!» На корпоративных рынках это пробные партии продукции, бесплатная подготовка технических решений и так далее.

Сергей Чернышевский: Особое значение данный подход имеет там, где услуга неосязаемая, комплексная или где высока цена вопроса, в том числе с точки зрения возможных убытков, репутационного ущерба и других негативных последствий. Легко принять решение купить ручку-указку за 50 рублей в электричке (хотя и там вам дадут бесплатно с ней поиграться), куда тяжелее принять решение об автоматизации производства или организации публичного мероприятия.

Дешевые продукты нужны, чтобы потенциальный клиент преодолел важную черту: впервые заплатил вам. То есть стал клиентом. После этого гораздо проще продавать ему что-то более дорогое.

Бесплатные продукты – убыточны для компании, это ее вложения в привлечение клиентов. Дешевые могут продаваться примерно по себестоимости, а может и дешевле – нет задачи на них заработать.

Александр Козлов: Мы ввели в ассортимент дешевый товар с низкой торговой наценкой – счетчики воды. По факту они нужны каждой строительной компании, чтобы сдать дом. Конкуренция по ним довольно сильная – поэтому цена продажи низкая. Покупая у нас, клиенты получают стабильное качество, доставку точно в срок. Рассматриваем счетчики как способ знакомства с клиентом – получается своего рода визитная карточка, только с возможностью еще и заработать. Ну и когда достигаешь определенных объемов продаж, всегда проще работать с себестоимостью и зарабатывать на этом товаре больше.

Средние и дорогие продукты – основной источник заработка. Если клиенту понравилось с вами на прошлых уровнях, растет вероятность, что он будет заказывать нечто более дорогое. Особенно если мягко помочь ему сделать правильный выбор.

VIP – то уникальное, нестандартное, что вы делаете иногда для отдельных клиентов. Маржа тут может быть гораздо выше.

* * *

Какие проблемы продуктовой линейки встречаются?

Например, нет бесплатных продуктов. Покупателю трудно сделать первый шаг вам навстречу – ступенька лестницы слишком высока: непонятно, зачем напрягаться. А продавец ждет у моря погоды, удивляясь, почему клиентов так мало.

Или бесплатные продукты есть, но они не способствуют продвижению клиента вверх. Или от пробного применения остается неприятное послевкусие. Или клиенту не помогли увидеть следующие шаги, не зародили в нем желание их попробовать, не помогли продвинуться вверх по вашей продуктовой линейке. Например, подарили ему ручку или календарь со своим логотипом – и что? Только зря деньги потратили.

Нет дешевых продуктов. Продавец почему-то считает, что клиент спит и видит, как бы купить у вас яхту. Может, проще с удочек начать[61]61
  Анекдот такой есть. Но я не буду вам его рассказывать, ибо не совсем приличный.


[Закрыть]?

Нет средних и / или дорогих продуктов. Или их мало, или они не являются логичным продолжением дешевых. Тогда на чем зарабатывать?

Про VIP – решайте сами, нужны ли они вам. Но если да, то почему нет? ☺

Вообще хорошо, когда продуктовая линейка длинная и полная (хотя не обязательно – зависит от вашей стратегии). Когда легко сделать первый шаг и забраться выше – на тот уровень, который нужен клиенту.

Только не путайте высоту продуктовой лестницы со смежными понятиями. Например:

• Вы работаете в разных сегментах: эконом, бизнес, премиум и т. п. Возможно, это действительно ценно для вас и для клиентов. Однако вряд ли сегодняшний покупатель Skoda завтра купит у вас Mercedes, а покупатель Mercedes – Bentley.

Вы можете использовать описанный выше инструмент и для разнесения продуктов по разным ценовым сегментам – тогда смысл ценовых уровней будет иным.

• Ценовая дискриминация[62]62
  Такой экономический термин.


[Закрыть], когда вы продаете одни и те же продукты различным клиентам по разным ценам. Например, снижаете цены студентам или пенсионерам, берете с клиента оплату, исходя из предполагаемой толщины его кошелька и т. д.

• Также часто делают «разные колонки прайс-листа» – в зависимости от объемов, которые покупает клиент. На ваш взгляд, это связано с продуктовой матрицей, или все же другая история?

• А вот куда отнести, к примеру, скидки за раннюю оплату, которую активно применяют авиакомпании и отели? Участие в наших бизнес-лагерях тоже стоит значительно дешевле при оплате за несколько месяцев. Можно ли считать это ценовой лестницей, помогает ли клиенту взбираться вверх?

Если объединить два инструмента, описанные выше, получается матрица:

Практическое задание 13

Составьте продуктовую матрицу своего бизнеса.

Это большая и глубокая командная работа.

Если вы действуете на нескольких разных рынках, возможно, есть смысл провести этот анализ по каждому направлению отдельно. Если наименований продуктов много – укрупняйте, записывайте группы.

Нет необходимости заполнять каждую ячейку. Пусть у вас будет хотя бы что-то в каждом столбце и в каждой строке. Хотя, конечно, чем полнее будет матрица, тем лучше.

Заносите существующие продукты и (при желании) те, которые считаете разумным предложить рынку: как в ближайшие месяцы, так и в более отдаленном будущем. Помечайте их по-разному, чтобы отличать нынешнюю реальность от планов на различные периоды.

Можно обдумать и другие вопросы.

Возможно, вы заметили, что это задание является продолжением предыдущего[63]63
  В этой книге (и вообще в моих книгах + статьях) все связано в единую систему. Конечно, можно делать задания и порознь, но ценность будет ниже.


[Закрыть]. Насколько вы удовлетворяете потребности разных клиентских групп, особенно приоритетных? Насколько соответствуете их требованиям?

Полезно бывает понять, какой сумме денег (в рублях, долларах и пр.) равна на сегодняшний день каждая граница между ценовыми ступенями. Например, дешевый уровень обычно находится в пределах суммы, которую человек может потратить спонтанно, импульсивно. B2C – человек тратит карманные деньги. B2B – руководитель может оплатить из бюджета подразделения, не согласовав с вышестоящим руководством, а специалист может купить на свои личные деньги.

Насколько выгоден вам тот или иной продукт (не только деньгами)? Возможно, вам стоит не только расширить продуктовую матрицу, но и местами сократить ее.

Полезно простроить пути (маршруты) клиентов по вашей продуктовой линейке. Хочется ли приблизиться к вашей компании? Есть ли желание шагнуть на первую ступень? Понравится ли «начинающему» клиенту опыт взаимодействия с вами? Куда и зачем он пойдет дальше, как вы поможете ему сделать правильный выбор? Докуда он в итоге доберется? Как долго останется на достигнутом уровне?[64]64
  См. также п. 2.4 «Привлечение, удержание и развитие клиентов. Повышение прибыли».


[Закрыть]

Сделайте выводы. Напоминаю: они могут быть стратегическими (на горизонт от года) и тактическими (план на ближайшие месяцы).

Возможно, вы захотите что-то уточнить или дополнить в ви’дении будущего и пути к нему.

Александр Козлов: Сейчас основная стратегия для нас – это расширение продуктовых линеек для существующих конечных клиентов: строителей многоквартирных домов. На этом строится развитие компании и долгосрочные планы. Раньше мы продавали только счетчики воды и тепла, сейчас разрабатываем счетчики электрической энергии. Получается, что клиенты могут закупать всю электронику на многоквартирные дома в одном месте.

2.3. Ваши конкуренты, преимущества и уникальность

Двигаемся дальше. Сейчас вам предстоит сравнить свой бизнес с конкурентами. Это тоже один из моих любимых инструментов, позволяющий увидеть «карту рынка». Мы рассмотрим его в двух измерениях:

Опять же, если вы работаете на разных рынках, возможно, есть смысл провести этот анализ для каждого из них отдельно.

По горизонтали – ваша компания и ваши конкуренты. Берите основных – тех, с кем вы сталкиваетесь в соревновании, между кем ваши клиенты действительно делают выбор. Если есть группы конкурентов, схожих между собой, например китайские производители NoName или гаражные автосервисы, их тоже записывайте. Иногда бывает интересно взять для сравнения известную национальную или международную компанию, которая пока гораздо мощнее вас.

Отдельно стоит сказать про непрямых конкурентов. Например, один наш клиент производит приборы медицинского назначения. Если исходить из основной потребности клиентов, которую они удовлетворяют – быть здоровым, – с ними конкурируют не только другие приборы разных производителей. А также: многие направления официальной медицины, фармацевтика, традиционная народная медицина (разных стран), современные подходы, пока не получившие в нашей стране официального признания (остеопатия, гомеопатия и др.), спорт, йога, иногда – психотерапия и т. д.

Илья Бирюлин: Я занимаюсь фильтрами для воды – как бытовыми, так и промышленными – и всегда четко понимал и понимаю, что клиент покупает не фильтр, а решает проблему получения чистой питьевой воды. И у него есть как минимум три пути: пользоваться фильтром для очистки воды, покупать воду с доставкой (бутыли 19 литров) или покупать воду в магазине. Поэтому мы конкурируем не только и не столько с другими продавцами фильтров для воды, а со всеми, кто решает эту проблему клиента.

По вертикали – требования, которые клиенты предъявляют к вам и вашим продуктам. Вы уже определяли их в одном из прошлых заданий, не так ли?

Иногда записывают такие требования, как качество и сервис. Пожалуйста, не пишите их в таком виде – эти понятия хоть и важные, но очень общие. По международному определению «качество – степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям»[65]65
  Из стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2015.


[Закрыть]. То есть оценка качества всегда субъективна и зависит от многих факторов. Что для одного клиента хорошо, для другого может быть плохо или не столь ценно. Как говорится, «что русскому хорошо, то немцу – смерть».

Сервис – также очень емкое понятие. В него можно включить, к примеру, удобство расположения офиса или склада, часы работы, вежливость сотрудников, работу с рекламациями и т. д. Поэтому, если качество и сервис важны для ваших клиентов (да неужели!), раскладывайте их на четкие составляющие.

Еще раз напомню: некоторые требования относятся к вам как компании (например, репутация), а некоторые – к вашим продуктам (ремонтопригодность, совокупная стоимость владения[66]66
  В какую сумму обходится не только покупка некоего товара, но и все затраты, связанные с его использованием в течение определенного периода: обычно несколько лет или весь период эксплуатации машины, станка и пр.


[Закрыть] и пр.).

Рекомендую составить обширный список конкурентов и требований клиентов. А затем – выделить главные. Не более пяти-семи конкурентов и 20 требований. Иначе вы будете делать это задание очень долго, увязнете в деталях.

Теперь влезьте в шкуру своих клиентов и оцените свой бизнес и продукты с их точки зрения. Будьте честны и объективны: без розовых и черных очков.

Людмила Прит: Порой попытки продавца объяснить действия и логику клиентов, додумать за них приводят к существенным ошибкам, которые ведут компанию к краху. Поэтому не стоит пренебрегать сбором информации извне: от друзей, из книг жалоб, сайтов с отзывами и т. п.

Михаил Рыбаков: Конечно! Компании важно постоянно «держать уши открытыми» – слушать и слышать, что о ней говорят клиенты и вообще рынок. Для этого полезно регулярно спрашивать клиентов, что им нравится, а что нет, сделать удобную форму отзыва на сайте, вести страницы в соцсетях, следить за отзывами, рейтингами и т. д.[67]67
  См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» и п. 8.2 «Работа с недовольствами и рекламациями клиентов» в книге «Порядок…».


[Закрыть] Это помогает также системно улучшать работу бизнеса[68]68
  См. п. 13.10 «Чтобы проблема не повторилась» и п. 13.11 «О пользе обратной связи» в книге «Бизнес-процессы…».


[Закрыть].

Если участники команды дают очень разные оценки, это, вероятно, говорит о том, что вы пытаетесь сравнить несравнимое, измерить среднюю температуру по больнице. Хорошо бы провести анализ отдельно для разных рынков и / или с точки зрения разных клиентских групп.

Как оценивать? Например, по обычной пятибалльной шкале, к которой мы привыкли еще в школе: 5 – оценка, которую вы ставите лучшей компании в данной «номинации», 1 – худшей. Если какая-то характеристика отсутствует у той или иной компании, продукта (мобильное приложение, круглосуточная поддержка и пр.) – поставьте прочерк. Если вы не знаете, что поставить, пусть ячейка пока останется пустой.

Часто в ходе этой увлекательной азартной работы команда понимает, что многого не знает. Что ж: хороший повод узнать! Например, полазить по сайтам конкурентов, а возможно, и «поиграть» в тайных покупателей[69]69
  Mystery shopping – поход по конкурентам (или магазинам своей компании) под видом клиентов с целью понять их особенности для сравнения, внедрения у себя лучших практик, отстройки и пр. См. п. 8.3 «Бенчмаркинг» в книге «Порядок…».


[Закрыть]. Только ограничивайте масштаб задачи – иначе она может потребовать бесконечно много времени и сил.

Иногда бывает полезно сравнить себя с конкурентами по тому, как бизнес устроен изнутри. Например, у кого лучше выстроены бизнес-процессы, профессионален коллектив, более здоровая атмосфера в команде, кто более финансово устойчив и т. д.

Оформить это лучше в виде отдельной таблицы, где по вертикали вы перечисляете факторы, значимые для вашей компании и отрасли. Оценки ставите глазами не клиентов, а скорее собственника и / или генерального директора.

Первый вывод – это ваше уникальное торговое предложение, УТП[70]70
  Unique selling proposition (USP, англ.).


[Закрыть]. То есть понимание того, в чем вы действительно лучше конкурентов, в чем ваша «фишка». УТП – один из китов, на которых держится бизнес.

Понимание УТП позволяет компании быть более осознанной, эффективно взаимодействовать с рынком. УТП – это то, какой запомнит клиент вашу компанию на фоне прочих, например:

• «работают быстрее всех»;

• «самая грамотная команда»;

• «самая удобная доставка».

Как понять свою уникальность? Внешне это очень просто. Найдите строки, в которых (честные!) оценки вашей компании и / или продуктов глазами клиентов – выше, чем у всех конкурентов. К примеру, самый широкий ассортимент, или способность выполнить любые самые сложные заказы, или соблюдение обещанных сроков и т. п. Это и есть ваши сильные стороны, конкурентные преимущества. Если они есть – прекрасно. Если нет, нужно их создать. В крайнем случае – в качестве временной меры придумать псевдо-УТП и работать над созданием реального. Например, вспоминается фраза из рекламы: «пиво с пробкой». Как будто у других производителей пробок на пиве нет. ☺

Рынок платит вам именно за сильные стороны. Определите их и постоянно усиливайте, а также используйте при взаимодействии как с рынком в целом, так и с отдельными клиентами. На основе УТП создают рекламные тексты и фразы для общения сотрудников с клиентами. УТП – основа, суть. Тексты – его обертка. Если обертка пустая, клиенты быстро это поймут и разочаруются.

У компании нет цели стать лучшей по всем параметрам. Это требует огромных ресурсов и все равно нереально. Если по каким-то параметрам вы сильно хуже конкурентов – подтяните эти свойства до среднерыночного уровня, приемлемого для клиентов, не до совершенства.

Идеальное УТП лежит на стыке нескольких факторов[71]71
  См. также п. 4.4 «Идеальная стратегия: хочу, могу, нужно».


[Закрыть].

• Оно ценно для ваших клиентов.

• Оно проверяемое: клиент может убедиться в его истинности.

• Оно близко по ценностям вам – собственникам и топам[72]72
  См. главу 4 «О высоком».


[Закрыть].

• Выгодно для вас, работает на ваши стратегические цели.

• Оно надежно, устойчиво и долгосрочно – конкурентам сложно его скопировать. Так, если вы даете клиентам самые низкие цены, другие игроки (особенно крупные) могут устроить демпинг и переиграть вас, сделать ваш бизнес убыточным. К тому же вести бизнес с низкой прибылью – мало смысла и удовольствия, он неустойчив к рыночным бурям.

Сложно повторить, например, хорошо работающие процессы, живую корпоративную культуру, дух команды.

Сегодня во время завтрака обнаружил УТП на этикетках продуктов.

• «Вимм-Билль-Данн»: «Свежее молоко с проверенных ферм», далее раскрывают и доказывают эту мысль.

• Danone: «5 гарантий качества: 1. 100 % натуральные ингредиенты 2. Неизменно отличный вкус 3. Строгий контроль на антибиотики 4. Без консервантов 5. Без растительных жиров. ГОСТ».

Насколько эти УТП соответствуют критериям?

Возможно, для выходов на новые рынки и группы клиентов вам нужно создать новые УТП или доработать нынешние.

Какие еще выводы можно сделать из конкурентного анализа, что предпринять?

• Спланировать действия по развитию сильных сторон и их трансляции рынку, по закрыванию дыр.

• Решить, на кого из конкурентов вы хотите равняться, чему поучиться у него. Бывает здорово обозначить для себя и команды сильного соперника – и выиграть у него. Особенно если поначалу это кажется малореальным.

• Возможно, вы захотите сотрудничать с кем-то из конкурентов, например размещать его заказы на своем производстве в высокий сезон, если есть свободные производственные мощности.

• А какую-то компанию захотите купить. В кризисы такие возможности открываются чаще.

• И так далее.

По сути, анализ конкурентов позволяет увидеть рынок и свое место в нем.

Илья Евстрин: Когда исчерпали резервы экстенсивного роста, пришлось больше анализировать, узнавать конкурентов, в том числе их поставщиков. Под разными предлогами я встречался с ними, ездил на заводы. Главным образом хотелось найти их слабые стороны, которые можно было бы использовать для продажи своего продукта.

Объехав более 50 заводов, заметил, что уже не отношусь к ним как к конкурентам, а вполне искренне интересуюсь их продуктом, историей, методами работы, у кого-то даже корпоративной идеологией и так же искренне рассказываю о себе и нашей компании. Стратегия постепенно менялась, и сейчас мы сотрудничаем уже с девятью заводами и еще с парой десятков изготовителей поддерживаем постоянный контакт.

Практическое задание 14

Проведите конкурентный анализ. Выявите свои УТП. Сделайте другие выводы. Спланируйте свои действия.

Выполните эту работу максимально честно. Она может оказаться как вдохновляющей, так и разочаровать команду. Взгляните правде в глаза, при этом сохраните в себе и других людях настрой на дальнейшие шаги.

Хотите что-то изменить в ви’дении?

Со временем меняются не только отдельные конкуренты, но и рынок в целом. Поэтому конкурентный анализ нужно время от времени обновлять, а иногда и делать заново, с нуля. Кстати, часто на сессиях мы сталкиваемся с ситуацией, когда компания вроде как исследовала конкурентов (да и вообще рынок), но в реальности не знает его: живет в иллюзиях, или сведения устарели, или рынок изучал внешний подрядчик, или штатный сотрудник, который уже не работает в компании и т. п.

А чаще всего успех компании долгие годы держался на чуйке (неосознанном опыте и интуиции) собственников и топов. Но рынок сильно поменялся, усложнился, бизнес вырос. И чуйки руководства уже недостаточно.

Александр Межевов: Елка всегда была главным атрибутом новогоднего оформления – мы конкурировали в основном с производителями искусственных елей. А сейчас ситуация стала меняться, картина конкурентного поля выглядит иначе. Конкурентами стали компании, занимающиеся комплексным оформлением территорий, потому что ель перешла в другую категорию и стала просто одним из элементов оформления.

* * *

Будьте этичны по отношению к конкурентам, договаривайтесь с ними о правилах игры и их соблюдении. Например, на некоторых зрелых рынках принято явное или неявное соглашение – не переманивать сотрудников друг у друга. «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе»[73]73
  Это «золотое правило нравственности» – оно издревле известно в религиозных и философских учениях Востока и Запада, лежит в основе многих мировых религий и является основополагающим мировым этическим принципом (описание на основе русской Википедии).


[Закрыть]. Стратегически это очень выгодно.