Текст книги "Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству"

Ловушки коллаборации: как ошибаются умные люди

Пример Sony Connect показал, что грамотные менеджеры легко могут допустить ошибки при взаимодействии. На самом деле многие компании попадают в ловушки коллаборации.

Сотрудничество во враждебной культуре

Sony попала в ловушку коллаборации во враждебной культуре. Некоторые компании не готовы к сотрудничеству, и поэтому их проекты по взаимодействию быстро заходят в тупик. Sony была децентрализованной организацией, где подразделения гордились соперничеством друг с другом. Такая обстановка отравляет любые попытки взаимодействия. Поэтому Connect с самого начала был обречен. Должен ли нас удивлять тот факт, что коллаборация невозможна в среде, предназначенной совсем для другого, – для конкуренции и независимости? Конечно же, нет.

Эта ловушка говорит о том, что соревнующиеся подразделения не могут взаимодействовать и запускать амбициозные проекты в подобной невосприимчивой среде.

Чрезмерная коллаборация

Другая ловушка, как ни странно, заключается в тенденции к чрезмерной коллаборации. Когда нефтяной гигант British Petroleum (BP) начал поощрять внутреннее взаимодействие, руководители стали приветствовать создание перекрестных сетей по одним и тем же направлениям деятельности. Некоторое время спустя эта идея привела к возникновению лишних объединений и подразделений (одно из них – сеть по использованию вертолетов). Они отнимали у менеджеров огромное количество времени. Анализ показал, что в компании действовало несколько сотен таких объединений. Руководитель Джон Леггейт говорил: «У людей всегда найдется убедительная причина увидеться. Вы обмениваетесь полезной информацией. Приятно общаетесь с единомышленниками. Но в последнее время мы все чаще видим, что люди летают по миру и просто делятся мыслями, даже не понимая основной цели[27]27
  Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001).


[Закрыть]. Ловушка в том, что, когда лидеры продвигают коллаборацию в своих компаниях, они получают больше, чем ожидают. Люди зачастую переходят границу.

Завышать потенциальную ценность

Еще одна ловушка – завышение потенциальной ценности коллаборации. Очень легко увлечься, полагая, что огромные преимущества синергии можно достичь с помощью сотрудничества между бизнес-единицами компании. Когда Sony в 1989 г. выкупила Columbia Pictures, предполагалось, что представители бизнеса электронных устройств смогут взаимодействовать с режиссерами в области совместной рекламы и инновационных технологий в кинопрокате. Однако выгода от такой деятельности оказалась невысока, считает профессор Виргинского университета Роберт Брунер, эксперт в области финансов, изучавший данную ситуацию и изложивший ее в книге «Дьявольские сделки»[28]28
  Роберт Бруннер «Дьявольские сделки: уроки слияний и поглощений, которые войдут в историю» (Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 2005), 160.


[Закрыть]. Например, Sony Music создала саундтрек к фильму «Последний киногерой» производства Columbia Pictures с Арнольдом Шварценеггером в главной роли. Руководители других направлений также взаимодействовали при совместном маркетинге телевизоров, видеомагнитофонов и самого фильма. Проблема в том, что фильм провалился: потери составили $124 млн. Эффект синергии оказался нулевым.

Один аналитик колко заметил: «Синергия: сильный ветер, гром и молнии, а дождя нет. Можно рассуждать об этом сколько угодно на уровне теории… но от этого в конце дня он не пойдет»[29]29
  Цитата из «Всемирной индустрии развлечений» (специальный выпуск): Голливуд – недостающие звенья: выгоды синергии ускользают от гигантов индустрии развлечений», Wall Street Journal, 26 марта 1993 г., R9.


[Закрыть]. Некоторые руководители завышают потенциальную ценность коллаборации.

Недооценивать издержки

«Я скорее позволю отрубить себе голову, чем стану помогать кому-то из другого отдела», – признался мне один менеджер. Он говорил о глубоком недоверии к подразделению, с которым взаимодействовал. Предполагалось, что для увеличения продаж два отдела поделятся контактами клиентов. Но вскоре возникли проблемы. Сотрудники обоих подразделений не доверяли друг другу, считая, что каждое стремится к прибыли только для себя. В проекте возникли внутренние конфликты касательно того, кто и чем должен заниматься. Это отняло у менеджеров много времени и привело к огромным затратам. В итоге новых дополнительных продаж практически не появилось, а все время уходило на улаживание конфликтов. Менеджеры проекта не предполагали такого развития событий и составили финансовые прогнозы, полагая, что все будет в порядке. Когда дело доходит до взаимодействия, менеджеры порой уверены в положительном исходе, не осознавая до конца, каковы окажутся затраты на работу внутри организации и решение конфликтов.

Ошибочно определять проблему

Руководители зачастую попадают в ловушку неверного определения причин, из-за которых люди не взаимодействуют. Менеджер крупной американской компании в сфере финансовых услуг рассказал мне: «Мы думали, что основная проблема – найти необходимую информацию и людей; на самом деле проблема в отсутствии стремления к сотрудничеству». Да, это две совершенно разные проблемы. Первая связана с отсутствием работников, вторая же – с их безразличием по отношению к совместной работе. Лидеры должны понимать, какие барьеры коллаборации на данный момент препятствуют развитию их компании, а какие нет.

Принимать неверное решение

Предыдущая ловушка часто перерастает в следующую – когда принимается неверное решение. «Мы инвестировали в тщательно разработанную систему менеджмента знаний, чтобы помочь сотрудникам в поиске информации», – объяснял тот же менеджер.

Но это не помогло, ведь проблема состояла не в том, что люди не могли найти необходимую информацию: они не хотели ее искать. В эту ловушку часто попадают менеджеры, уверенные в том, что решение – IT-система, система мотивации, общая цель – будет способствовать взаимодействию при любых обстоятельствах. Но разные барьеры коллаборации требуют разных решений.

Все эти ловушки ведут к неэффективной коллаборации – взаимодействию, которое характеризуется большим числом разногласий и слабой нацеленностью на результат. По мере исследования я неоднократно убеждался, что в эти ловушки попадают грамотные руководители. Причина в том, что распознать ловушки сложно. Они малозаметны. Важные проекты запускаются в надежде на жизнеспособность в антиколлаборационной среде. Благонамеренные попытки продвинуть в компании сотрудничество легко могут привести к чрезмерной коллаборации. Выгоду от взаимодействия между компаниями получить непросто. Издержки совместной работы внутри компании спрогнозировать трудно. Существование различных барьеров мешает обнаружить ловушки. И совсем тяжело разработать верное решение для продвижения коллаборации.

Лидеры попадают в ловушки не потому, что недостаточно грамотны: порой они не знают принципов, помогающих четко видеть различия качественной и некачественной коллаборации.

Решение: рациональная коллаборация

Как лидеры избегают ловушек и внедряют коллаборацию, приводящую к отличному результату? Я пришел к заключению, что ответ – это набор принципов, которые я назвал рациональной коллаборацией. Прежде чем мы разберем эти принципы, давайте определим, что представляет собой коллаборация.

Заданная коллаборация

Перекрестная коллаборация возникает, когда люди из различных отделов работают вместе в кросс-функциональных командах над общей задачей или оказывают друг другу значительную помощь.

Это может быть совместная работа между отделами или ситуация, когда один отдел помогает другому. В любом случае это взаимодействие: если происходит простое перекидывание данных туда-обратно между отделами, это не коллаборация.

В книге я акцентирую внимание на сотрудничестве внутри компании, не выходя за ее пределы (идеи можно легко расширить до внешней коллаборации, но это не является предметом данного исследования). В этой книге рассмотрено взаимодействие между подразделениями организации, включая отделы, бизнес-единицы, производственные линии, дочерние компании, департаменты, функциональные отделы, заводы-изготовители и отделы продаж. Все это относится к внутриорганизационной коллаборации. Эквивалент для правительств – координация работы между министерствами, ведомствами и ветвями власти. Для некоммерческих организаций – между географически отдаленными офисами и департаментами.

Внутриорганизационное взаимодействие отличается от традиционной командной работы, предполагающей команды по 5–10 человек внутри бизнес-единицы, отдела или подразделения. Во многих книгах и исследованиях о командной работе рассказано, как менеджеру лучше управлять маленькими командами в местных условиях[30]30
  Существует множество книг на тему управления командой. Ричард Хэкмен, один из экспертов по командной работе, написал очень полезную и основанную на результатах исследований книгу под названием «Ведущие команды. Создание условий для отличного результата» (Бостон: Harvard Business School Press, 2002).
  Некоторые книги посвящены тому, как члены команды могут работать с другими людьми, например «Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли» Деборы Анкона и Хенрика Бресмана (Бостон: Harvard Business School Press, 2007). Тем не менее акцент в этих книгах сделан на самой команде – как команда может работать, невзирая на границы, – а не на том, как лидеры создают организации, где люди будут эффективно работать, невзирая на границы.


[Закрыть]. Сотрудничество внутри компании, напротив, основано на необходимости убедить людей, принадлежащих разным подразделениям, работать вместе. Самое главное – эта книга не об управлении командой, а об управлении компанией, но так, чтобы сотрудники соблюдали в работе правильный способ коллаборации. Это взгляд сквозь призму целой организации, а не маленькой команды.

Рациональная коллаборация: три шага

Идею рациональной коллаборации можно сформулировать в одной фразе: лидерская практика надлежащей оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях. Для внедрения рациональной коллаборации лидеры должны выполнить три шага (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Три шага к рациональной коллаборации

Шаг 1: оценить возможности коллаборации. Первый вопрос – получим ли мы положительный эффект? Топ-менеджеры могут легко начать процесс, в котором люди будут взаимодействовать только ради взаимодействия. Но при этом цель сотрудничества – не оно само, а более высокие результаты.

В бизнесе целью взаимодействия могут быть выдающиеся инновации (вспомните Apple), значительный рост прибыли (как в американском банке Wells Fargo) или серьезная экономия затрат (как в BP). В правительственных и некоммерческих организациях целями может быть эффективное выполнение проектов, улучшение принятых решений и снижение затрат. В органах законодательной власти и органах государственного управления цели – решение проблем, которые волнуют граждан.

Лидеры, которые стремятся к рациональному взаимодействию, должны всегда помнить фразу: коллаборация – это средство достижения цели, а цель – высокие показатели деятельности. Это значит, что зачастую не нужно стремиться к сотрудничеству, поскольку отсутствуют веские основания. Быть рациональным в отношении взаимодействия – значит понимать, когда оно не нужно. Как подробно описано в главе 2, лидерам нужно решать, нужна ли коллаборация в их компаниях, в каких именно сферах (инновации, потребители, издержки) и какие специальные проекты следует осуществить, а какие нет в рамках взаимодействия. Если преимущества кажутся неубедительными, руководителям не стоит внедрять коллаборацию в своих компаниях.

Шаг 2: определить барьеры коллаборации. Если вы считаете, что от сотрудничества будет выгода, возникает следующий вопрос: какие барьеры мешают людям эффективно взаимодействовать? Неэффективная коллаборация возникает по разным причинам. Иногда просто от недостатка мотивации – к ней просто не стремятся. Другая причина кроется в том, что взаимодействовать не всегда легко. В главе 3 рассмотрены четыре барьера рациональной коллаборации:

• Барьер «изобретено не здесь» (люди не стремятся к контакту друг с другом).

• Барьер накопительства (люди не хотят оказывать помощь).

• Барьер поиска (люди не могут найти то, что ищут).

• Барьер передачи (люди не способны работать с людьми, с которыми они мало знакомы).

Любой из этих барьеров должен быть невысоким, чтобы эффективную коллаборацию можно было осуществить, ведь они и по отдельности способны помешать успешному взаимодействию.

Проблема в том, что не всегда очевидно, какие именно барьеры мешают компании: не все ситуации схожи. Многие менеджеры поступают неверно, вначале определяя содержание проблемы, а затем пытаясь ее решить. Чтобы избежать этого, руководителям в первую очередь нужно проанализировать имеющиеся трудности и уже затем разработать подходящее решение.

Шаг 3: разработать решения для разрушения барьеров. Вооруженные знанием того, какой барьер имеет место, лидеры способны разработать решения. Разные барьеры требуют разных решений. С мотивационными барьерами можно бороться с помощью рычагов, вызывающих у людей желание взаимодействия. При барьерах возможностей лидеры используют рычаги, дающие возможность мотивированным людям взаимодействовать в компании.

На этом шаге лидеры могут использовать все три рычага. Когда они хотят побудить людей к сотрудничеству, они могут использовать то, что я называю рычагом объединения (описано в главе 4). Руководители могут создать убедительную общую цель, ясно сформулировать смысл взаимодействия и подкрепить слова действиями, что послужит сигналом к выполнению и поможет работникам думать не только о собственных интересах, но и об общей цели.

С рычагами воздействия на сотрудников лидеры могут добиться определенного типа менеджмента. Решение не в том, чтобы заставить людей взаимодействовать больше. Оно заключается в том, чтобы в конце концов правильные люди взаимодействовали в рамках правильных проектов. Как я описываю в главе 5, это означает создание системы, названной мной Т-образным менеджментом: люди одновременно уделяют внимание результатам своего отдела (вертикальная часть Т) и всему за его пределами (горизонтальная часть T).

Такие люди стремятся к коллаборации, когда это необходимо, но достаточно рациональны, чтобы отказаться, если она не нужна.

При использовании рычага сети лидеры способны построить гибкие межличностные сети внутри компании, чтобы у сотрудников было больше возможностей для взаимодействия. Оно скорее возможно в таких сетях, чем при формальной иерархии. Тем не менее у них есть свой недостаток: они могут выйти из-под контроля. Когда люди тратят больше времени на нетворкинг, а не на собственную работу, коллаборация убивает результаты. В главе 6 описаны правила поддержания дисциплины в сетях.

Взаимодействие не станет рациональным без конкретного лидера. Если главы 2–6 посвящены тому, как лидеры могут создавать коллаборацию для других, в главе 7 центр внимания смещается на отдельного лидера. Для получения хороших результатов от сотрудничества лидеры тоже должны совершенствоваться. В главе 7 объясняется, что значит выбрать коллаборативный лидерский стиль и какие личностные барьеры могут помешать придерживаться его.

Лучший из двух миров: децентрализованный и коллаборативный

Рациональное взаимодействие помогает избежать одной из огромных проблем. При сотрудничестве централизация сходит на нет, а ведь в стремлении к взаимодействию в компании лидеры порой централизуют принятие решений, и информация поступает на верхушку организационной пирамиды, где управление находится в руках нескольких менеджеров. Необходим выбор: что предпочтительнее – сотрудничество или децентрализация?

Однако рациональная коллаборация этот вопрос снимает. Компании могут получать и то и другое – результаты от децентрализованной работы и результаты от коллаборативной работы. Индра Нуйи, CEO[31]31
  Chief Executive Officer – высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора. Прим. ред.


[Закрыть] PepsiCo, и ее команда называет такую возможность взаимосвязанной автономией[32]32
  «PepsiCo на конференции Consumer Analyst Group of New York 2008 (CAGNY)», записи Voxant Fair Disclosure Wire, 20 февраля 2008 г.


[Закрыть].

Смысл рациональной коллаборации в том, чтобы позволить отделам организации работать самостоятельно, поскольку такой подход приносит лучшие результаты.

Такая практика сохраняет преимущества децентрализации – предоставляет людям свободно «владеть» массивом работы, осознавать ответственность, чувствовать себя предпринимателями, создающими нечто значительное, приблизиться к потребителям и получить вознаграждения за достигнутые результаты.

Однако такой подход необходимо дополнить – не заменить! – «поведенческим слоем» коллаборативной модели поведения, который возникает, когда люди в организации грамотно подбирают проекты. Им не нужны приказы вышестоящего руководства, где и как взаимодействовать. Напротив, они сами исследуют возможности, сами знают, когда нужно взаимодействовать и когда нет. Они готовы и способны выполнять выбранные проекты. Они действуют как рациональные сотрудники. На рисунке 1.3 видно, как лидеры, стремящиеся к лучшим результатам, развивают свои организации в нужном направлении (правый верхний угол). Задача может меняться в зависимости от того, где, если следовать рисунку, на данный момент находится компания. Для компании, менеджеры которой достаточно самостоятельны, но не взаимодействуют эффективно (нижний правый угол), секрет заключается в тщательном соблюдении принципов рациональной коллаборации, обладающей преимуществами децентрализации. Для руководителей, в чьих организациях действует нерациональная коллаборация (верхний левый угол), задача в том, чтобы ввести рациональный подход в сотрудничество и вернуть автономию, которая, возможно, была утеряна. Лидерам высокоцентрализованных организаций (левый нижний угол) нужно одновременно сохранять автономность отделов и внедрять в их деятельность рациональную коллаборацию.

Рис. 1.3. Рациональная коллаборация. Высокие результаты от децентрализации и коллаборации

Компании, некоммерческие и правительственные организации, применяющие принципы рациональной коллаборации, достигают лучших результатов, чем при применении исключительно децентрализованного подхода. Это связано с тем, что при рациональной коллаборации сочетаются результаты работы самостоятельных отделов и результаты, полученные в ходе коллаборации. Как показано в этой книге, такие результаты сложно превзойти.

Часть I. Возможности и барьеры