Текст книги "Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству"

[Глава 3] Четыре барьера коллаборации

29 августа 2001 г. агент ФБР отправил гневное электронное письмо своей коллеге Джейн: «Несмотря на “стену”, когда-нибудь кто-нибудь погибнет, и люди не поймут, почему мы не могли работать более эффективно и не бросили все наши ресурсы на устранение проблемы»[80]80
  Информация о теракте 9/11 взята из двух источников. Первый – Национальная комиссия по террористическим атакам против США, итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США (Нью-Йорк: W. W. Norton & Company, 2004). Он носит неофициальное название «Отчет комиссии 9/11» и «Отчет 9/11». Джейн – это выдуманное имя, используемое в отчете (с. 271). Второй источник – постоянно действующая специальная комиссия Палаты представителей Конгресса США по разведке и специальный сенатский комитет по разведке, отчет по 9/11: расследование объединенной комиссии конгресса. Отчет о совместном расследовании террористических атак 11 сентября 2001 г., 24 июля 2003 г., http://news.ndlaw.com/hdocs/docs/911rpt/. Этот отчет отличается от отчета комиссии 9/11 и содержит характеристики, которых нет в первом отчете.
  Кроме того, Ян Ривкин, Майкл Роберто и Эрика Ферлинс составили для Гарвардской школы бизнеса кейс по ситуации в спецслужбах США до события 9/11, и в нем содержатся некоторые выводы из отчета комиссии 9/11.
  Я. Ривкин, М. Роберто и Э. Ферлинс «Управление национальной безопасностью: до событий 9/11», кейс 9-706-463 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2006).


[Закрыть]. Рассерженный агент хотел поймать гражданина Саудовской Аравии по имени Халид аль-Михдхар. Он полагал, что Михдхар связан с делом, над которым он работал на тот момент, – расследованием атаки на эсминец «Коул» в Йемене, произошедшей в октябре 2000 г. и повлекшей гибель 17 моряков. Но его коллега, аналитик, которой я дал имя Джейн, по ошибке задействовала «стену» в ФБР, которая, по ее мнению, ограничит доступ к разведывательной информации людям, напрямую не связанным с расследованием. Это и было причиной гневного письма. Вместо того чтобы быстро разыскать Михдхара, агенту ФБР пришлось разбираться с медленнотекущим рутинным запросом, который Джейн направила в офис в Нью-Йорке. Затем новый агент начал проводить исследование, но время уже вышло. 11 сентября Михдхар захватил рейс 11 авиакомпании American Airlines и атаковал Пентагон, в результате чего погибло 189 человек.

До этого Михдхара преследовало ЦРУ. Следы вели в малайзийский Куала-Лумпур[81]81
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 159.


[Закрыть]. В январе 2000 г. агенты ЦРУ узнали, что там должна состояться встреча «Аль-Каиды», и Михдхар находился в квартире со своим знакомым. Но встреча была отменена, и Михдхар со своими компаньонами, включая Навафа Хазми, другого угонщика рейса 77, отправились в Бангкок – слишком быстро, чтобы власти успели отследить их.

К тому времени как поднялась тревога, беглецы уже скрылись на улицах Бангкока[82]82
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 354.


[Закрыть]. Американским властям в Бангкоке пришлось доложить, что следы затерялись. Они занесли Михдхара в местный разыскной список, но почему-то не оповестили иммиграционные службы США или ФБР. Пятнадцатого января Михдхар и Хазми улетели в Лос-Анджелес по американской визе, но никто не знал об их прибытии.

Они арендовали квартиру в Сан-Диего, открыли счет в банке под собственными именами, начали учить английский и записались на курсы летного дела. Затем в июне 2000 г. Михдхар совершил тактическую ошибку, покинув Калифорнию и отправившись в Йемен, чтобы вернуться только 4 июля 2001 г., за два месяца до катастрофы 11 сентября[83]83
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 267.


[Закрыть]. Это могло подорвать весь план 9/11: он рисковал быть обнаруженным, поскольку ему нужно было снова запрашивать американскую визу в июне 2001 г. Но так как никто не занес его ни в какой разыскной список, кроме местного списка в Бангкоке, его никто не обнаружил.

В середине мая 2001 г. следы снова были найдены в Куала-Лумпуре. Сотрудник американского офиса ЦРУ (назовем его Джон) начал изучать старые отчеты и попросил коллегу (допустим, Мэри) взглянуть на них[84]84
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 269–270.


[Закрыть]. Вскоре они обнаружили старую информацию, включая данные о пребывании Михдхара в Куала-Лумпуре (а также о том, что он связан с «Аль-Каидой») и наличии у него американской визы. 24 августа 2001 г. Мэри и Джейн наконец-то внесли Михдхара в разыскной список Государственного департамента США. Но было уже слишком поздно, поскольку Михдхар прибыл в страну 4 июля. Когда рассерженный агент, расследовавший дело об атаке на эсминец «Коул», узнал об этом, он хотел немедленно поймать Михдхара. Вместо этого Джейн запустила медленно движущийся поиск.

Не только ФБР упустило эту возможность. Десятого июля 2001 г. в Фениксе, штат Аризона, агент ФБР Кеннет Уильямс отправил письмо в центральный офис ФБР с провокационным названием «Сторонники Усама бен Ладена… посещали курсы гражданской авиации»[85]85
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 272.


[Закрыть]. Уильямс и его коллеги получили сведения о гражданине Саудовской Аравии по имени Закария Мустафа Соубра и двух алжирских исламских экстремистах. Во время встречи Соубра рассказал следователям, что рассматривал американское правительство и американские вооруженные силы в Персидском заливе как «легитимные военные цели ислама». Уильямс предупредил об опасности исламских экстремистов, умеющих управлять воздушными средствами.

Когда сообщение Уильямса было получено центральным офисом ФБР, два руководителя среднего звена изучили его, но не стали распространять[86]86
  Отчет комиссии 9/11 уделил мало внимания этому сообщению, но оно вызвало серьезный интерес во время слушаний. Другие признали его важность, например директор ФБР сказал о нем и прочей информации, что у них «не было людей, наблюдающих за целой картиной и способных расставить все по местам». Цитата из статьи Дэвида Джонстона и Дона Ван Натта «Следы террора: сообщение ФБР: Эшкрофт узнал о тревоге ФБР только после событий 9/11», New York Times, 21 мая 2002 г.


[Закрыть]. Они не отправили его высшему руководству ФБР и не поделились с другими подразделениями ФБР или ЦРУ. Уильямс отправил письмо в главное управление ФБР в Нью-Йорке, но сотрудники управления также не распространили его. Таким образом, очень мало людей получило предупреждение об опасности.

27 августа 2001 г. состоялся напряженный телефонный разговор между инспектором офиса ФБР в Миннеаполисе и агентом центрального офиса ФБР, обвинявшим первого в попытке «заставить людей нервничать»[87]87
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 275.


[Закрыть]. Инспектор из Миннеаполиса в ответ обвинял агента в «попытке скрыть информацию о возможном угоне самолета и столкновении со Всемирным торговым центром». Они обсуждали Закариаса Муссауи, прибывшего в США в феврале 2001 г. и бравшего уроки гражданской авиации в Оклахоме и Миннесоте. Летная школа передала ФБР информацию об иностранце с незначительными знаниями в летном деле, «желавшем научиться взлетать и приземляться на “Боинге 747”». Агенты быстро поняли, что это исламский экстремист. Как выяснилось позже, Муссауи просрочил свою визу, и ФБР арестовало его.

Агенты из Миннеаполиса подозревали, что Муссауи владеет информацией о плане террористов, и хотели найти его ноутбук, но для этого им был необходим специальный ордер на обыск. Он и стал предметом ожесточенного спора: сотрудники из Миннеаполиса желали получить ордер, в то время как сотрудники центрального офиса считали, что достаточные доказательства отсутствуют.

Муссауи как следует не допрашивали до событий 11 сентября, и это стало огромной упущенной возможностью. Как оказалось, он был связан с угонщиком Мохаммедом Атта, главой террористов-захватчиков и пилотом-самоубийцей. Муссауи получал помощь от человека по имени Рамзи бин аль-Шибх, действовавшего за рубежом и оказывавшего помощь другим террористам в США, включая Атта[88]88
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 276.


[Закрыть].

Шестого августа 2001 г. ежедневный брифинг по безопасности президента Джорджа Буша носил шокирующее название: «Бен Ладен намерен напасть на США»[89]89
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 260.


[Закрыть]. Для спецслужб, как вспоминал директор ЦРУ Джордж Тенет, «система мигала красным цветом»[90]90
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 277.


[Закрыть]. Сотрудники разведки во всем мире перехватывали разговоры и ловили крупицы информации, свидетельствовавшие о надвигающихся событиях. Согласно отчету комиссии 9/11, «информация об угрозе террористов, распространенная в конце июня, показывала высокую вероятность “ярких” террористических атак в ближайшей перспективе, способных привести к многочисленным жертвам»[91]91
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 257.


[Закрыть].

Двадцать пятого июня Ричард Кларк, глава Группы антитеррористической безопасности, предупредил советника по национальной безопасности Кондолизу Райс, что шесть разных докладов разведки свидетельствуют о вероятности предстоящих атак «Аль-Каиды»[92]92
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 257.


[Закрыть]. В конце июля 2001 г., как говорил Тенет, «хуже дела обстоять уже не могли»[93]93
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 259.


[Закрыть].

Проблема заключалась в недостатке конкретной информации о местах терактов и виде нападений.

За все это время, с января 2000 г. по 11 сентября 2001 г., никто не догадался связать имеющиеся факты: террорист «Аль-Каиды» Михдхар въехал в страну и брал уроки летного дела; экстремисты брали те же уроки в Аризоне; Муссауи учился управлять «Боингом 747»; система, мигавшая красным летом 2001 г. Если бы кто-то установил взаимосвязь, он бы понял, что высокий уровень общей тревоги летом 2001 г. относился к угону самолетов (террористы «Аль-Каиды» учились управлять самолетом) и к определенным людям (Михдхар, Хазми и Муссауи). Это очень близко к тому, чтобы понять основные «что» и «кто».

Проще увидеть связь между этими фактами, когда события уже произошли, чем в реальном времени в океане предупреждений и данных. Но событие 9/11 с провалом спецслужб заостряет внимание на ключевой идее данной главы: организации – в данном случае разведка США – часто создают барьеры, мешающие обмену информацией и сотрудничеству. Провал агентов в распространении информации и обнаружении взаимосвязи между фактами вызван различными барьерами коллаборации. Работа лидера – выявить эти барьеры и устранить их, чтобы взаимодействие стало эффективным.

Коллаборация редко возникает естественным образом, потому что лидеры зачастую непреднамеренно создают барьеры, мешающие людям взаимодействовать. Многие (хотя, конечно, не все) по натуре склонны к взаимодействию, но у них не получается использовать эти возможности. Виновник – современный менеджмент.

Менеджеры и теоретики менеджмента празднуют победу децентрализации, которая работает следующим образом: вы делегируете ответственность за деятельность, продукты, бизнес-направления и регионы группе менеджеров. Чем четче определена сфера ответственности, тем лучше. Затем вы разрабатываете цели и критерии для каждого менеджера, чтобы он знал, к чему стремиться ежеквартально или ежегодно. Для увеличения шансов на успех вы предоставляете менеджерам значительную свободу – они управляют своим собственным направлением. Затем вы привлекаете их к ответственности за результаты и создаете систему мотивации для достижения целей. Бонусы, увеличение заработной платы, поощрение акциями, карьерный рост достаются тем, кто добился целей. Те же, кто не добился, проходят инструктаж или теряют работу. Вполне предсказуемо, что менеджеры каждого направления усердно работают и нацелены на достижение целей. Вы откидываетесь на спинку кресла и восхищаетесь красотой системы.

В этом заключается суть современного менеджмента: децентрализованная система с четкими сферами ответственности, высокая подотчетность и награды тем, кто достиг результатов. Это прекрасная система, и она результативна – до определенного момента. Проблема в том, что каждый менеджер становится все более независимым и пытается максимально использовать свое направление. В конце концов, в этом и заключается их работа. Менеджеры заботятся о достижении целей и мало заинтересованы в том, чтобы помогать другим достигать их цели. Спустя время децентрализация рискует превратить компанию в слабоуправляемое скопление отделов, ставших чьими-то владениями или самодостаточными функциональными подразделениями.

Это и произошло в американских спецслужбах до 11 сентября 2011 г. Они представляли собой беспорядочно функционирующее объединение разных подразделений – ФБР, ЦРУ, Службы гражданства и иммиграции, Агентства национальной безопасности, Разведывательного управления Министерства обороны, Национального управления военно-космической разведки, Государственного департамента, Федерального управления гражданской авиации, Группы антитеррористической безопасности при Белом доме и советника по национальной безопасности.

«Само слово “спецслужба” любопытно, – заявил вице-председатель Комиссии 9/11 Ли Гамильтон. – Оно показывает, насколько децентрализованы и раздроблены наши разведывательные силы»[94]94
  Цитата из отчета 9/11: расследование объединенной комиссии Конгресса, 78. В ФБР действовала высокая степень децентрализации. Предыдущий директор ФБР Луис Фри считал, что работа должна совершаться самостоятельно всеми 56 региональными управлениями, разбросанными по стране. Чтобы убедиться, что требование выполняется, он сократил штат центрального офиса и передал часть полномочий региональным управлениям. В результате «ответственные спецагенты получили силу, авторитет и независимость» (Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 76). Каждое региональное управление также оценивалось по результатам с использованием таких критериев, как число задержаний и признаний виновности. В такой структуре отдельные дела передавались в специальное региональное отделение (офис в Нью-Йорке занимался делом бен Ладена), но из-за того, что отделения работали независимо, у них не было достаточной мотивации к сотрудничеству в отношении расследуемых дел.


[Закрыть].

Децентрализованная структура подверглась резкой критике комиссии, обратившей внимание, что «агентства похожи на набор специалистов в больнице, каждый из которых назначает анализы, изучает симптомы и выписывает лекарства». Но при этом «отсутствует лечащий врач, который следил бы за командной работой»[95]95
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 353.


[Закрыть].

Решение, однако, заключается не в ликвидации децентрализованной системы и переходе к противоположной – максимальной централизации, где несколько человек во главе компании принимают решения и обрабатывают информацию. Необдуманное решение – вместе с водой выплескивать и ребенка. В конце концов децентрализованный подход выгоден. Но есть более эффективное решение и более эффективная модель. Рациональная коллаборация предполагает, что организация функционирует как децентрализованная, но при этом координируется. Для построения такой модели лидерам нужно определить барьеры коллаборации и устранить их без снижения преимуществ децентрализованной структуры.

Обычно четыре барьера препятствуют взаимодействию. Чтобы измерить их действие в компаниях, я использовал исследование 107 европейских и американских компаний, о которых говорил в главе 2[96]96
  Число сотрудников варьировалось от 50 до 150 000 (среднее значение – 11 076). Отрасли включали в себя производство, финансовые услуги, хай-тек, легкую промышленность, розничную торговлю, здравоохранение, специализированные услуги, энергетику. Эта выборка достаточно репрезентативна, но неслучайна, поэтому выводы необходимо делать с осторожностью.


[Закрыть]. Я разработал методику оценки и попросил менеджеров определить масштабы барьеров в их компаниях (вы можете попробовать использовать эту методику, приведенную дальше в главе, и сравнить результаты с примером). Хотя это и субъективные данные, они говорят о наличии всех четырех барьеров, несмотря на то, что в компаниях действовали разные барьеры. Это означает, что лидерам в первую очередь нужно определить, с каким конкретным барьером они столкнулись.

В конце 1990-х руководители европейского подразделения Hewlett-Packard создали систему внутреннего бенчмаркинга. Система позволяла сравнить время, затрачиваемое на отправку электронных заказов в фабрики в разных странах[97]97
  Цитата из статьи Мортена Хансена и Нитина Нория «Как добиться преимущества коллаборации», Sloan Management Review (2004).


[Закрыть]. Идея в том, чтобы дать менеджерам возможность найти слабые места и перенять ценный опыт.

Но менеджеров отстающих фабрик не интересовал опыт других. Не помогал и тот факт, что завод во Франции работал хуже бельгийского. Мысль, что нужно отправиться в Бельгию за опытом бельгийских менеджеров, не устраивала французских работников. Они не верили, что другие могут научить их полезным навыкам, отчасти из-за того, что считали свои проблемы уникальными. Но это не так.

Данный пример наглядно иллюстрирует барьер «изобретено не здесь», который возникает, когда люди не желают выходить за пределы своих подразделений, получать новую информацию и взаимодействовать.

Почему люди не обращаются к другим за помощью? Конечно, во многих случаях в этом нет необходимости. В остальное время люди могут достигать прекрасных результатов путем получения информации в виде совета или передачи технологии от других. Или же есть другие возможности совместной работы – например, коллективно разрабатывать новый продукт, предлагать клиенту общий проект. Но даже тогда люди не устанавливают контакты, так как просто не хотят этого. Барьер связан с мотивационными проблемами и вызывается несколькими факторами, как показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Первый барьер: как возникает «изобретено не здесь»

Изолированная культура

Работающие совместно люди могут создавать изолированную культуру. Так как они взаимодействуют лишь друг с другом, они ограничивают приток новых идей и только подкрепляют собственные убеждения[98]98
  Психологи назвали это групповой предвзятостью – когда члены группы систематически переоценивают других членов группы и недооценивают всех остальных.


[Закрыть].

Чем сплоченнее становится группа, тем больше ее члены уходят в себя и изолируются от окружающего мира.

В моем исследовании 120 отделов разработки HP времен 1990-х я обнаружил несколько отделов, столкнувшихся с этой проблемой[99]99
  См. работу Р. Катца и Т. Аллена «Исследуя синдром «приобретено не здесь»: взгляд на результаты, срок действия и паттерны коммуникации 50 проектных групп исследований и разработок», «Лекции по менеджменту инноваций», 2-е изд., под ред. М. Тушмана и У. Мура (Нью-Йорк: Ballinger/Harper & Row, 1988), 293–309. Также см.: М. Брюер «Групповые предвзятости в минимальной межгрупповой ситуации: когнитивный анализ мотивации», Psychological Bulletin 86 (1979): 307–324, и Г. Тайфель и Дж. Тернер «Теория социальной идентичности межгруппового поведения», Psychology of Intergroup Relations, 2-е изд., под ред. С. Уорчела и У. Остина (Чикаго: Nelson Hall, 1986), 7–24.


[Закрыть]. Сотрудники общались только внутри собственных отделов. Спустя время между членами изолированной группы возникли неформальные отношения. В результате они предпочитали искать решения возникающих проблем внутри своей группы. Производительность из-за этого только снижалась[100]100
  Я проводил исследование в 1995 г. в секторе электронного оборудования HP (теперь представляющем отдельную компанию Agilent). Это исследование включало анализ крупной сети из 41 бизнес-единицы, исследование сети инженеров 120 проектов разработки и сбор подробных данных по характеристикам и результатам этих проектов. Данных было достаточно для проведения статистического регрессионного анализа, который выявил описанные в главе результаты. См. приложение с детальным обзором исследования.
  Этот результат представлен в работе Мортена Хансена, Луизы Морс и Бьорна Ловаса «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005). В ходе анализа 120 отделов исследовалась созданная сеть взаимоотношений, после чего полученные оценки использовались для определения, будет ли отдел обращаться к другим при необходимости в этом. Регрессионный анализ выявил, что вероятность обращения снижалась, если число отношений между сотрудниками отдела росло.


[Закрыть].

Разрыв в статусах

Если некто думает, будто его статус выше, чем у остальных, он не будет стремиться к сотрудничеству с «менее достойными». В Morgan Stanley примерно в 1998 г. сотрудники отдела инвестиционного банкинга – банкиры, многие из которых окончили топовые университеты, – смотрели свысока на сотрудников «с улицы» из недавно приобретенной брокерской компании Dean Witter[101]101
  См.: Патриция Бирд «Голубая кровь и мятеж: борьба за душу Morgan Stanley» (Нью-Йорк: HarperCollins, 2007).


[Закрыть]. После слияния трейдерам от обеих сторон пришлось работать совместно. Трейдеры Morgan Stanley не скрывали пренебрежения. Согласно статье Fortune, «один из трейдеров Morgan Stanley описывал ситуацию как появление в его жизни “ребят в дешевых костюмах по имени Винни”»[102]102
  Кэрол Лумис «Morgan Stanley Dean Witter: нетипичное слияние компаний состоялось, несмотря на небольшие различия. Это не остановило их соперничество по прибылям в прошлом году». Fortune, 26 апреля 1999 г.


[Закрыть]. Миры Morgan Stanley и Dean Witter были в высшей степени несхожими, и статусный разрыв мешал сотрудникам эффективно взаимодействовать.

Обрадовались ли «низкопробные» брокеры Dean Witter возможности стать «своими» для статусных инвестиционных банкиров? Поддерживать общение с подобными людьми, кажется, было бы неплохо, но в жизни все иначе. Общаясь с членами статусных групп, члены низкостатусных групп теряют возможность свободно чувствовать себя с теми, кто находится на одном с ними уровне. Допустимо иметь низкий статус, если в одном кругу все такие. Но общение со статусными людьми разрушает уверенность в себе. Экономист Роберт Фрэнк называет это «выбором верного пруда»[103]103
  Роберт Франк «Выбор верного пруда: поведение человека и поиски статуса» (Оксфорд: Oxford University Press, 1985).


[Закрыть]. Взаимоотношения со статусными персонами – последнее, что люди невысокого статуса хотели бы иметь.

Разрывы в статусах действуют в двух направлениях: статусные работники не хотят бросать тень на свою репутацию, а низкостатусные не хотят заставлять первых думать, что они жалеют о своей ситуации. И то и другое создает барьер для взаимодействия.

Самодостаточность

Когда возникает кто-то со словами: «Вы должны решить собственные проблемы», – люди обычно сопротивляются тому, чтобы обратиться к другим за помощью. Такая ситуация возникает не оттого, что они считают себя лучше других; напротив, она вызвана глубоко укоренившимся убеждением, что люди должны сами решать свои проблемы. Когда такие мысли всплывают в коллективе, вероятность возникновения барьера «изобретено не здесь» возрастает.

Боязнь показать недостатки

Для кого-то обратиться к другим со словами «У нас проблемы в этой области, нам нужна помощь» равнозначно признанию: «Я не очень способный». Иногда люди боятся демонстрировать свои слабые места остальным, особенно экспертам. Попросив о помощи, мы показываем свою уязвимость и выставляем себя на всеобщее осуждение. В результате кто-то может решить, что лучше вообще ни к кому не обращаться или обращаться только к тем, кого знаешь и кому доверяешь (даже если это не самые компетентные специалисты)[104]104
  В исследовании HP, которое было упомянуто в главе, мы нашли подтверждение этой гипотезы: разработчики продуктов не обращались к экспертам отдела за необходимыми технологиями, но вместо этого они обращались в те отделы, где были их знакомые. Они хотели получить помощь скорее от людей, с которыми знакомы, чем от незнакомых экспертов. См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения? Переход от единичного к взаимозависимому подходу», Strategic Management Journal (2004). Другое исследование подтверждает данные выводы: Тициана Кашьяро и Мигель Соуса Лобо «Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе», Harvard Business Review (июнь 2005 г.).


[Закрыть]. Боязнь показать свои недостатки становится препятствием для сотрудничества.

Сыграл ли роль барьер «изобретено не здесь» в поражении американских спецслужб в отношении событий 11 сентября? Хотя это и не самый серьезный фактор, он все же имел значение[105]105
  В отношении служб разведки данный барьер можно было бы назвать «найдено не здесь» – то, что случается, когда агенты не желают обращаться за информацией к сотрудникам других агентств.


[Закрыть]. Некоторые агентства владели большим объемом информации, но мало кто из специалистов обратился за ней. Некоторые пусть и делали попытки – как тот рассерженный агент ФБР, требовавший информацию от Джейн, – однако отчет 9/11 выявил, что нормой было не обращаться за помощью. Например, информация, которую можно было использовать для идентификации угонщика Хазми, существовала, но не распространялась.

Как говорилось в отчете комиссии, «кто-то должен был спросить о ней, но никто этого не сделал»[106]106
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 417.


[Закрыть]. Агенты ФБР редко обращались к другим федеральным агентствам с потенциально ценной информацией за помощью в поисках[107]107
  Отчет 9/11: отчет о совместном расследовании террористических атак, 16.


[Закрыть].