Текст книги "Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству"

Вас никогда не удивляло, почему некоторые сотрудники не перезванивают коллегам, которые попросили помочь им? Вы скажете: «Они просто забыли». Однако мотивы сотрудников могут быть более низкими. Некоторые люди намеренно не желают делиться информацией с другими – они отказываются предоставлять помощь, информацию, время и силы. Иногда они отказываются выделять ресурсы (даже если не признают это открыто) или не хотят давать те ресурсы, которыми обладают. Или соглашаются помочь и затем уклоняются от помощи.

В отличие от барьера «изобретено не здесь», когда люди не хотят просить помощи у других, барьер накопительства касается противоположной категории людей: тех, кто может помочь, но не помогает. Различные факторы, ведущие к накопительству, представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Второй барьер: почему люди стремятся к накопительству

Конкуренция

Конкуренция внутри компании снижает стремление людей к сотрудничеству. В исследовании HP времен 1990-х я спросил менеджеров, насколько конкурентными они считают свои перекрестные бизнес-отношения.

По их мнению, целых 30 % взаимоотношений между отделами можно было назвать конкурентными. Почему? Между менеджерами различных подразделений часто возникали споры о том, кто должен был разрабатывать определенные продукты. Они боролись за одну и ту же возможность, что способствовало проявлению накопительства в их поведении. Когда подходило время одному подразделению передавать технологии другому, инженеры, предоставлявшие технологию, умышленно тормозили процесс. Они неохотно помогали, если видели конкурентные взаимоотношения между их подразделением и подразделением, запрашивающим помощь[108]108
  Этот материал взят из работы Мортена Хансена и соавторов «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».


[Закрыть].

Недостаточное стимулирование

Когда люди получают вознаграждение только за достижение поставленных целей, они начинают уделять внимание лишь собственной работе. Во многих компания действует такая форма система мотивации, связанная с результатами отдела. Такая организация вызывает накопительное поведение, так как люди уделяют внимание только собственным целям, что исключает помощь внешним сотрудникам[109]109
  Джеффри Пфеффер много раз указывал на эту проблему в организациях с развитой системой стимулирования. См.: Джеффри Пфеффер «6 опасных мифов относительно оплаты труда», Harvard Business Review (май – июнь 1998 г.) и Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон «Неопровержимые факты, опасная полуправда и полная чушь: получение выгоды от доказательного менеджмента» (Бостон: Harvard Business School Press, 2006), глава 5.


[Закрыть].

Большая занятость

Как ни парадоксально, акцент на управлении эффективностью деятельности в последнее десятилетие создан «временным голодом»[110]110
  Лесли Перлоу «Временной голод. Навстречу социологии рабочего времени», Administrative Science Quarterly 44, № 1 (март 1999): 57–81.


[Закрыть] (выражение профессора Гарварда Лесли Перлоу). Работники испытывают давление рабочих обязанностей, они чувствуют нехватку времени на помощь другим; обоснованные просьбы о помощи рассматриваются как тяжелый груз, отвлекающий от собственной работы. Поэтому люди сталкиваются с компромиссом – выполнять свою работу (при этом не помогать другим) или помогать другим (при этом выполнять меньше собственной работы). Мое исследование проектных групп HP времен 1990-х выявило компромисс: членам групп, помогавших другим, требовалось больше времени на выполнение собственного проекта, поскольку они тратили ценное время на помощь и не успевали закончить свой проект[111]111
  Мортен Хансен, Джоэл Подольный и Джеффри Пфеффер «Так много связей, так мало времени. Вероятная перспектива задач корпоративного социального капитала в организациях», исследование in the Sociology of Organizations (2001).


[Закрыть].

Боязнь утратить авторитет

Как говорится в пословице, знание – сила: чем больше знаний у одного и меньше у остальных, тем более он влиятелен в организации.

Так зачем делиться знаниями, делаясь менее влиятельным и в конечном счете лишним? Если люди боятся потерять власть и стать менее ценными в организации, распространяя свои знания, они будут склонны накапливать их.

Массовое накопительное поведение присутствовало в спецслужбах до атаки 9/11. Обратимся еще раз к примерам из начала главы. Во-первых, сотрудники ЦРУ из Куала-Лумпура не поделились имевшейся информацией с ФБР и Госдепартаментом. Во-вторых, в случае с Михдхаром агент ФБР Джейн, ссылаясь на «стену», отказалась делиться информацией с агентом, который занимался расследованием атаки на «Коул». В-третьих, агенты, прочитавшие сообщение из Феникса, решили не распространять его.

Стимулы для разведки США были невероятно низки. В ФБР каждое региональное управление имело собственные критерии эффективности: число задержаний, предъявление обвинений и доказательства виновности. Сотрудников заботило только достижение своих целей, а не трата личного времени на помощь региональным управлениям. Более того, в организации даже существовали поощрения за противодействие обмену информацией. Как отмечается в докладе 9/11, «система поощрений каждого управления противодействует обмену информацией с рисками (возбуждения уголовного дела, гражданскими рисками и внутренними административными санкциями) и незначительному числу поощрений за обмен информацией»[112]112
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 417.


[Закрыть]. Что ж, если люди могут попасть в тюрьму за обмен информацией с другими агентствами, легко понять, почему они стремились к накопительству[113]113
  Накопительство было очень распространено в ФБР – заместитель директора Роберт Брайант даже информировал агентов о том, что «обмен информацией может помешать карьерному росту». Как вам такая система стимулирования? Отчасти она появилась после того, как в 1995 г. был ограничен обмен информацией между ФБР и прокурорами по уголовным делам из Министерства юстиции. Но, как отмечала Комиссия 9/11, «данные процедуры были неправильно поняты и неверно применены». Агенты ФБР решили, что эти правила относятся и к обмену информацией между агентами, хотя это было не так. Неверная интерпретация превратилась в правило, ставшее спустя время «стеной». Комиссия 9/11 сделала заключение о том, что «информационный поток был загублен» в результате неверной трактовки изначальных действий.


[Закрыть]. Децентрализованная структура работы спецслужб, низкие меры поощрения и боязнь раскрытия информации внесли свой вклад в создание накопительного климата в спецслужбах.

Многие компании знают поговорку: «Если бы мы знали то, что мы знаем». Она подразумевает, что где-то в компании кто-то знает способ решения проблемы. Загвоздка вот в чем: тот, у кого проблема, не может найти того, у кого решение. Это и есть барьер поиска. В отличие от предыдущих барьеров, где люди не стремятся к взаимодействию, барьер поиска подразумевает невозможность найти информацию и информаторов.

Поиск нужных нам знаний может занимать слишком много времени. В моем исследовании сектора разработок HP времен 1990-х говорится, что отделы разработок и инноваций тратили много времени, наводя справки об интересующих ноу-хау и маркетинговой информации в других отделах компании (это время стоило до 5 % бюджета на персонал)[114]114
  Показатель оценивался как процентная доля всех плановых месяцев разработки, потраченных на поиск. Мы попросили проектных менеджеров дать приблизительную оценку (они подробно записывали то, как разработчики тратили свое время). См.: Мортен Хансен и соавторы «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».


[Закрыть]. В итоге один из отделов тратил на поиск 22 % общего времени на разработку: около 20 % общего бюджета проекта уходило на оплату поиска людей! Разные факторы могут усложнять процесс поиска (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Третий барьер: в чем сложность поиска

Размер компании

Чем крупнее компания, тем серьезнее проблема поиска. Мое исследование 107 компаний показало, что менеджеры крупных компаний оценивали барьер поиска гораздо выше, чем в небольших компаниях. В свою очередь, размер компании связан с количеством бизнес-единиц, продуктовой линейкой, дочерними компаниями и географией сбыта: в более крупных компаниях больше отделов, в которых необходимо искать информацию, и это усложняет ситуацию.

Физическое расстояние

Компании, разбросанные по городам, регионам, странам и континентам, сталкиваются с более серьезными проблемами поиска, чем работающие на территории одной страны[115]115
  Некоторые специалисты заявляют, что расстояние больше не играет роли. Название книги Фрэнсис Кернкросс – «Исчезновение расстояний. Как революция в области коммуникаций меняет нашу жизнь» (Бостон: Harvard Business School Press, 1997) – говорит само за себя. В книге Томаса Фридмана «Плоский мир. Краткая история XXI века» (Нью-Йорк: Farrar, Straus and Giroux, 2005) также отмечается, что физическое расстояние потеряло значимость. Эти заявления преувеличены. Ларри Прусак предоставил опровержение этих слов в своей статье с метким названием «Круглая Земля» (Harvard Business Review, апрель 2006 г.). Научные исследования показывают, что расстояние по-прежнему имеет значение. См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения» и Памела Хиндс и Марк Мортенсен «Взгляд на конфликты в отдаленных командах. Смягчающие эффекты, общий контекст и спонтанная коммуникация», Organization Science (2005), 290–307. Также см. работу Памелы Хиндс и Сары Кислер «Распределяемая работа» (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 2002). В ней акцент сделан на то, как управлять удаленными командами.


[Закрыть]. Люди предпочитают взаимодействовать с теми, кто рядом.

В своем известном исследовании проектной компании Томас Аллен, профессор MIT, показал, что коммуникация между двумя разработчиками напрямую зависела от расстояния между их рабочими местами: чем ближе находились рабочие места, тем лучше была коммуникация. Когда рабочие места находились друг от друга более чем на 25 метров, общение практически полностью прекращалась[116]116
  Томас Аллен «Управление потоком технологий» (Кембридж: MIT Press, 1977). В работе Аллена описано, что вероятность коммуникации между двумя разработчиками падает с 0,25 %, если они находятся в паре метров друг от друга (фактически работают рядом), до примерно 0,05 %, если они работают на расстоянии 25 метров.
  Разумное возражение таково: на большом расстоянии друг от друга сотрудники не взаимодействуют, потому что работают в различных группах. Если это так, то это всего лишь специфика организационной структуры и никак не связано с тем, что коммуникация между разработчиками снижается по мере увеличения расстояния. Для проведения анализа Аллен разделил людей на формальные рабочие группы и отделил тех, кто работал в одной и той же группе. Здесь вероятность взаимодействия резко снижалась по мере увеличения физического расстояния.


[Закрыть].

У меня получились похожие результаты, когда я изучал 41 бизнес-единицу в HP времен 1990-х[117]117
  См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения». То же явление возникает между фирмами. См.: О. Соренсон и Т. Стюарт «Сети синдикатов и территориальное распределение венчурных инвестиций», American Journal of Sociology 106, № 6 (2001). Другое исследование коммуникаций в крупных компаниях доказало, что территориальное распределение является препятствием коммуникации (см.: Адам Кляйнбаум, Тоби Стюарт и Майкл Тушман «Коммуникация (и координация?) в современной сложной организации», рабочий документ 09-004, Гарвардская школа бизнеса, Бостон, июль 2008 г.


[Закрыть]. Они меньше взаимодействовали по мере увеличения расстояния между ними. Фактически наибольший разрыв в коммуникации происходил, когда дистанция увеличивалась хотя бы на километр: как только две бизнес-единицы переставали находиться в одном помещении, их взаимодействие ослабевало. При расстоянии более 1000 км вероятность сотрудничества полностью исчезала. Основная причина в том, что неудобно искать знания и собеседников в отдаленных отделах.

Избыток информации

7 декабря 1941 г. в 7:02 двое военнослужащих, работавших на радиолокационной станции рядом с Перл-Харбором, обнаружили объект, похожий на самолет, в 137 милях к северу от острова Оаху (Гавайи). Они позвонили в информационный центр, где неопытный сотрудник сказал им не обращать внимания на увиденное. Они так и сделали. Через 53 минуты японцы атаковали Перл-Харбор, что послужило поводом вступления США во Вторую мировую войну.

Самая важная информация, как о приближающемся самолете, была перекрыта нерелевантной информацией. Как считает Роберта Вольштеттер, написавшая авторитетную книгу о сигналах тревоги в Перл-Харборе, «не удалось предупредить атаку не из-за отсутствия релевантных материалов, а из-за избытка нерелевантной информации»[118]118
  Роберта Вольштеттер «Перл-Харбор. Предупреждение и решение» (Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press, 1962). Цитата со с. 387. Пример прибывающего (взлетающего) самолета также взят из этой книги (с. 11).


[Закрыть]. Коэффициент шума был слишком высоким. То же самое можно сказать и про спецслужбы 9/11: полезные единицы информации, упомянутые в начале главы, были утеряны в океане данных.

Парадокс! В стремлении помочь людям добыть нужную информацию компании внедряют базы данных, интранет и системы менеджмента знаний, но это приводит к новой проблеме – избытку информации. Как мне рассказывал один менеджер крупной компании, пять лет назад сотрудники бизнес-единиц жаловались, что не могут получить информацию в достаточном объеме. Сегодня они жалуются, что захлебываются от переизбытка информации[119]119
  Мортен Хансен и Мартин Хаас «Соревнуясь за внимание на рынке знаний. Распространение электронных документов в консалтинговых компаниях», Administrative Science Quarterly (2001).


[Закрыть].

Избыток информации характеризуется наличием информационного шума – отношением общего объема доступной информации к количеству полезной информации. Шум затрудняет процесс поиска. Информационные системы, включая системы менеджмента знаний, усиливают информационный шум, делая доступной слишком большой объем информации. Это усложняет поиск необходимого знания или человека[120]120
  Мы нашли подтверждение этого довода в исследовании баз знаний крупной консалтинговой компании (там же). Консультанты гораздо чаще использовали базы данных, при этом качественной информации было меньше и она была представлена по небольшому количеству тем (в противоположность базам данных с большим объемом информации, плохо отфильтрованной и на множество разных тем).


[Закрыть].

Слабые сети

В обществе укоренился миф – якобы мы живем в тесном мире. Наверное, каждый может вспомнить шутку про двух незнакомцев, оказавшихся в далеком месте и, как выяснилось, имеющих общих друзей. Психолог Йельского университета Стэнли Милгрэм рассказывал историю Фреда Джонса из Пеории, который в уличном кафе в Тунисе попросил спички у человека за соседним столиком. Незнакомец был англичанином, который провел несколько месяцев в Детройте, изучая деятельность завода по изготовлению бутылочных пробок. Джонс спросил его, не сталкивался ли он там с Беном Аркадианом, его старым другом, управляющим сетью супермаркетов в Детройте. Выяснилось, что сталкивался. «Боже мой, – воскликнул Джонс. – Как тесен мир, не правда ли!»[121]121
  Стэнли Милгрэм «Проблема тесного мира», Psychology Today 2 (1967): 60–67.


[Закрыть]

Милгрэм известен своими исследованиями «тесного мира». Его анализ доказал, что для передачи письма из штата Небраски незнакомому брокеру из Бостона, который находится за 14 000 миль, человек воспользуется цепочкой из пяти знакомых[122]122
  Дж. Трэверс и С. Милгрэм «Экспериментальное исследование проблемы тесного мира», Sociometry 32 (1969): 425–443. Более современное исследование также подтвердило данную цифру. Профессор Колумбийского университета Дункан Уоттс совместно с другими исследователями Питером Доддсом и Роби Мухаммадом обнаружили, что, когда 24 000 человек со всего мира отправляют электронные письма знакомым с целью добраться до одного из 18 выбранных человек, типичное число шагов в этой цепочке составляло от 1 до 5 (как и по результатам Милгрэма). См.: Питер Шеридан Доддс, Роби Мухаммад и Дункан Уоттс «Экспериментальное исследование поиска в глобальных социальных сетях», Science, 8 августа 2003 г.


[Закрыть]. Так закрепились теория шести рукопожатий и мнение о тесном мире.

«Теснота» мира должна делать процесс поиска комфортным. Но, к сожалению, мир не настолько тесен. Тот факт, что два незнакомца могут найти связующий элемент, не означает, что мы всегда находимся в паре шагов от нужной информации. В действительности Милгрэм обнаружил огромную разницу в том, насколько хорошо взаимосвязаны люди. Житель Небраски с наилучшими связями связался с брокером, используя только одного посредника. Человек с самыми слабыми связями прибег к помощи посредников (при этом 71 % начавшихся поисков вообще не достигли брокера, поэтому их можно считать проваленными).

То, что мир может быть очень большим, верно и для сотрудников компаний.

В исследовании международной консалтинговой компании со штатом 3000 человек лучшие сотрудники завершали задание за один шаг, худшие – за пять шагов[123]123
  Джасжит Сингх, Мортен Хансен и Джоэл Подольный «Мир не тесен для каждого. Пути дискриминации поиска информации в организациях», рабочая статья INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2009).


[Закрыть]. Такая длинная цепочка подразумевает, что размеры компании не очень большие. Возможно, мир тесен для нескольких человек с хорошими связями и огромен для всех остальных. Таким образом, это колоссальный барьер для поиска.

Поиск представлял собой огромный барьер для спецслужб до теракта 11 сентября 2001 г. По выражению комиссии 9/11, «ФБР оказалось не в состоянии знать то, что оно знало»[124]124
  Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 77.


[Закрыть]. Значительному осуждению подверглась устаревшая информационная система. Директор Роберт Мюллер признался спустя годы, что ФБР «потерпело неудачу в создании достаточного потенциала для сбора, хранения, поиска, получения, анализа информации и обмена ею»[125]125
  Отчет 9/11: отчет о совместном расследовании террористических атак, с. 55–56.


[Закрыть]. Но проблема вышла далеко за рамки неэффективной информационной системы. Все остальные факторы усилили хаос: крупное сообщество было разбито на части; океан информации поглотил агентов; кроме того, сообщества агентств были слаборазвитыми.

Люди сталкиваются с трудностями в передаче опыта, ноу-хау и технологий, когда, работая в разных подразделениях, не знают, как взаимодействовать сообща. Барьер передачи связан не с мотивацией, а с возможностями: люди могут быть высокомотивированными на совместную работу, но такая работа сложна для них.

Иногда барьер передачи становится крупной проблемой. Например, некоторые проектные отделы HP времен 1990-х столкнулись с барьером при попытке передачи сложных технологий в компании[126]126
  См.: М. Хансен и соавторы «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».


[Закрыть]. Отделы тратили в среднем 10 % бюджета на персонал при передаче технологий, а один проект стоил целых 57 %! Барьер передачи может быть вызван разными факторами (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Четвертый барьер: как возникают проблемы передачи

Неявные знания

Этот тип знаний затрудняет процесс передачи. Неявные знания относятся к информации, которую сложно сформулировать в устной форме, – письменным документам, мануалам, формулам и программным кодам[127]127
  Первоначальное авторитетное исследование неясных знаний было произведено М. Полани в работе «Концепция неявного знания» (Нью-Йорк: Anchor Day Books, 1966).


[Закрыть].

Явно заданные знания, напротив, могут быть легко разъяснены. Например, взгляните на эту формулу:

PR(A) = (1 – d) + d (PR(T₁) / C(T₁) + … + PR(Tn) / C(Tn)).

Вы знаете, что это? Эту известную формулу метода показа страниц Google использует в поисковой машине. Когда создатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин учились в аспирантуре Стэнфордского университета, они впервые привели ее в рабочей статье (1996)[128]128
  Формула была взята из работы Сергея Брина и Лоуренса Пейджа «Анатомия системы крупномасштабного гипертекстного интернет-поиска», Стэнфордский университет (1996), http://infolab.stanford.edu/~backrub/google.html. Моей целью не было объяснение элементов формулы. Главная мысль здесь – показать четкую формулу определения ранга сайта: чем выше ранг, тем более релевантным для поиска по определенной теме считается сайт. См. также по ссылке http://en.wikipedia.org/wiki/PageRank#_note-0.


[Закрыть]. Это четко сформулированное знание, которое теперь стоит миллиарды долларов[129]129
  Между стратегическими экспертами ведется интересная дискуссия о том, что неявное знание является более ценным по сравнению с явно заданным знанием, поскольку конкурентам сложнее его скопировать. Такие знания являются конкурентным преимуществом компании. Если это так, неясно, почему компании медленно среагировали на формулу поиска в Google. Формула стала известной в 1996 г., когда Брин и Пейдж опубликовали свою статью.


[Закрыть].

Теперь попробуйте написать формулу проведения сложных переговоров по продажам. Скорее всего, у вас не получится. Вы можете написать советы для успешных переговоров, но опишете ли вы все те сложные шаги, которые делает опытный менеджер по продажам для закрытия сделки? Нет, потому что это очень неявное знание.

Требуется время, чтобы понять и добиться совершенства в неявных знаниях. Известный французский повар Фернан Пуан, которого считают отцом современной французской кухни, писал в своей книге «Моя еда»: «Что такое беарнский соус? Яичный желток, немного лука-шалота, немного эстрагона. Но поверьте мне: понадобятся годы практики, чтобы приготовить его идеально»[130]130
  Цитата из книги Фернана Пуана «Моя еда» (английский перевод, 2008, 61). Книга впервые вышла в 1969 г. (Париж, Франция). Эти слова вызывают сильный интерес. Она содержит мысль повара о том, что его реальные навыки являются неявными знаниями, и том, что навыки нельзя отразить в рецепте. Иногда люди думают, что великие шеф-повара не выдают свои рецепты – например, «секретного соуса», – потому что другие могут попросту скопировать их и стать такими же мастерами. Но это далеко от истины, поскольку сам секретный соус кроется в практической отработке рецепта, а не самом рецепте.


[Закрыть].

Некоторые исследования демонстрируют сложность передачи неявных знаний[131]131
  В следующих исследованиях показано, насколько сложно передавать неявные знания: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999); У. Зандер и Б. Когут «Знания, скорость передачи и имитация организационных возможностей. Эмпирический тест», Organization Science 6 (1995): 76–92; Г. Шулански «Изучение внутреннего притяжения. Барьеры передачи лучших практик внутри компании», Strategic Management Journal 17, особый выпуск: Knowledge and the Firm (зима 1996 г.): 27–43.


[Закрыть]. Взаимодействовать легче, когда имеешь дело с однозначными, обоснованными сведениями или точными и надежными рыночными данными. Процесс общения усложняется, когда нужно знакомиться с новыми, малоизученными технологиями, двусмысленными рыночными данными или интуитивным восприятием тенденций рынка.

Отсутствие общей основы

Незнакомые люди не имеют общей основы: понимания привычного стиля работы, форм общения, отношения друг к другу и восприятия настроения других.

Отсутствие общей основы может показаться не особо важным препятствием, однако это не так. Подумайте об обратной ситуации, когда в процессе взаимодействия между людьми присутствует общая основа. Вы никогда не задумывались, почему так прочны союзы в спорте (между спортсменом и тренером), в науке (между двумя учеными, работающими вместе на протяжении всей карьеры) или музыке (вспомните Леннона и Маккартни)?

Анджело Данди был тренером Мохаммеда Али на протяжении всей его карьеры и всегда присутствовал во время его боев. Эксперт ESPN Киран Малвани так писал про их дуэт: «Эти отношения основывались на крепком взаимном уважении и положили начало глубокой и постоянной дружбе»[132]132
  Киран Малвани «Тренер чемпионов имел особое видение Али и других боксеров», специально для ESPN.com, 18 декабря 2007 г., http://sports.espn.go.com/sports/boxing/news/story?id=3158201.


[Закрыть]. Данди четко знал, как взаимодействовать с Али и как улучшить его боксерскую технику. Он стремился не формировать его характер с нуля, а «сгладить ерунду». Малвани писал: «Однако сглаживание нужно делать особенным образом. Если он хотел, чтобы Али сделал удар, он не просил его ударить; он знал, что эго боксера не выдержит такого. Вместо этого он начинал хвалить его технику ударов». Данди имел глубокое понимание того, как Али относится к помощи и работе: «Я заставил его поверить в то, что он создал это. Если бы я просто давал ему указания, он бы сказал: “Почему этот карлик говорит мне, что делать?” Поэтому я никогда не отдавал приказы».

Данди и Али эффективно работали вместе, так как разработали крепкую общую основу. Без нее люди отдаляются друг от друга из-за непонимания принципов совместной работы.

Слабые связи

Людям сложнее передавать знания из-за слабой связи друг с другом. Им нужны прочные связи, то есть отношения, при которых много общаются и тесно сотрудничают. Слабые связи создают крупные проблемы, когда необходимо передать неявное знание. Именно это произошло в некоторых проектных отделах HP в 1990-х.

Отделы хотели передать новые неявные технологии, но имели слабые связи с разработчиками, знавшими технологии[133]133
  См.: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации» (1999), Administrative Science Quarterly 44, 82–111.


[Закрыть]. Они не знали, как работать вместе и как обсуждать тонкие моменты, не знали точной терминологии и способов выражения проблем. В результате некоторым отделам понадобилось на 30 % больше времени на завершение проекта из-за слабых связей и необходимости передачи неявных знаний. Задумайтесь: к годовому проекту добавится еще четыре месяца просто потому, что люди слабо связаны друг с другом.

Барьер передачи вряд ли имел место в спецслужбах США до атак 9/11. Знания, которыми владели агенты, были в целом явно выраженными – например, информация о местопребывании Михдхара. При передаче информации от одного агента другой агент сразу бы понял, что имеется в виду (фраза «Террорист “Аль-Каиды” вылетел из Бангкока в Лос-Анджелес 13 января 2000 г.» является подробным и четким знанием). Поняли ли люди важность информации и действовали ли они согласно ей – это другое дело. Но они точно поняли ее буквальное значение.

Первый шаг – точно определить препятствующий на данный момент барьер. Второй шаг – разработка управленческого решения для устранения каждого барьера.

Не все ситуации одинаковы

Компании широко различаются по степени тяжести барьеров. В некоторых из них все барьеры высоки, в других нет ни одного серьезного. Большинство организаций сталкиваются с комплексом барьеров. Например, в моем анализе ситуации со спецслужбами 9/11 два барьера были высокими – барьеры накопительства и поиска. Барьер «изобретено не здесь» играл ограниченную роль, а барьер передачи вообще не имел значения.

Поскольку все организации различаются, лидерам в первую очередь нужно определить совокупность барьеров, являющихся препятствиями. Какая комбинация действует в вашей организации или отделе? Ответив на вопросы, обозначенные в табл. 3.1, вы проведете быструю субъективную оценку. Затем сравните свой результат с результатами 107 компаний, уже выполнивших это задание.

Таблица 3.1. Какие барьеры мешают вашей компании?

Шаг 1. Проведем краткий субъективный опрос. Вопрос: какие барьеры коллаборации действуют в вашем отделе? Дайте оценку от 1 («они полностью отсутствуют») до 100 («присутствуют все в значительной степени»).

Шаг 2. Сравните ваш результат с результатом по 107 компаниям.

Разработка решений

В американских спецслужбах нужно было разработать способы устранения двух наиболее серьезных барьеров – накопительства и поиска. Построение обширных межведомственных сетей или внедрение IT-системы решило бы проблемы поиска, но не проблему накопительства (информационные системы не мотивируют людей к обмену информацией). Изменение системы мотивации – поощрение людей за обмен информацией между агентствами – снизило бы барьер накопительства, но не устранило барьер поиска (для этого нужны информационные системы и сети). Вывод: для снижения двух основных барьеров необходимо изменить систему мотивации (уменьшить барьер накопительства) и структуру сетей (уменьшить барьер поиска). Эти решения разработаны для конкретных проблем.

Лидеры, следующие принципам рациональной коллаборации, подбирают верное решение по устранению имеющихся барьеров. Таблица 3.2 «От проблемы к решению» показывает, какие решения лучше всего помогают убрать каждый барьер, а также неэффективные решения – пустые клетки[134]134
  Факты, подтверждающие данные табл. 3.2, выглядят следующим образом. Используя данные по выборке из 107 компаний, я провел регрессионный анализ, определяющий воздействие каждого управленческого способа устранения барьера. Коэффициенты регрессии показали следующие результаты. Они выявили, сколько прибыли создает каждый рычаг при снижении барьера, как показано на рисунке ниже. Например, коэффициент эффекта объединения при снижении барьера «изобретено не здесь» равен 35 %. Это означает, что увеличение объединения на 10 пунктов (по шкале от 0 до 100) снизит барьер на 3,5 пункта (по шкале от 0 до 100). Таким образом, переход от 0 до 100 по шкале объединения снизит барьер на 35 пунктов. Это существенное изменение.


[Закрыть]. Применение неверного решения будет лишь бесполезной тратой ресурсов.

Таблица 3.2. «От проблемы к решению»

Выберите барьер и затем посмотрите, какие решения подойдут лучше всего.

+++: наиболее эффективное решение проблемы;

+: незначительное воздействие.

Обратите внимание, что первые два барьера («изобретено не здесь» и накопительство) затрагивают проблемы мотивации. Барьеры существуют, потому что люди не хотят взаимодействовать. Из этого следует, что управленческие решения должны мотивировать людей на взаимодействие. Это можно сделать двумя способами.

• Объединить людей: создать объединяющую цель, установить основополагающую ценность командной работы и использовать роль лидера с целью дать сигнал к началу взаимодействия.

• Применить систему Т-образного менеджмента: использовать подбор кадров, карьерное продвижение, увольнения и поощрения для начала коллаборации.

Эти решения помогут найти верных людей – тех, кто с самого начала мотивирован на сотрудничество и изменит отношение остальных. Вместе они снизят барьеры «изобретено не здесь» и накопительства.

В то же время остальные два барьера – поиска и передачи – имеют отношение к возможности качественного взаимодействия. Преодоление этих барьеров никак не связано с мотивацией. Лидер, вставший на путь сотрудничества, может мотивировать толпу, но не может на уровне слов помочь найти экспертов. Существует единственное эффективное решение снижения проблем поиска и передачи[135]135
  Информационные системы также могут облегчить поиск и представляют собой четвертое решение, которое можно поместить в эту карту. Я не сделал этого, поскольку книга не связана с темой информационных технологий.


[Закрыть]:

• Построить гибкие сети: поощрять образование личных отношений между отделами, чтобы облегчить поиск и устранить проблему передачи.

Таблица «От проблемы к решению» является путеводной нитью трех следующих глав. Каждая глава описывает решение по устранению конкретного барьера. В главе 4 я размышляю, как лидеры могут объединить людей. В главе 5 я разбираю концепцию Т-образного менеджмента. Затем в главе 6 описано то, как сети снижают барьеры поиска и передачи.