Текст книги "HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных"

Знаете, что произойдет, как только вы этого добьетесь? Ваш подход как по волшебству начнут считать стратегическим! Именно поэтому кадровая аналитика так важна, если мы хотим, чтобы к нам относились серьезно, как к подразделению, способному влиять на конечные результаты.

Демонстрация коммерческой ориентации

Как легко заметить, для развития критически важно, чтобы коммерческая ориентация была видна во всем, чем занимается служба кадров; при этом внимание сосредоточено на создании ценности, потому и растет потребность в умении работать с цифрами и фактами. Это означает, что HR-подразделение должно наглядно демонстрировать компании некоторые ключевые принципы своей работы (см. схему 3.3):

1. Любознательность. Специалисты HR должны постоянно интересоваться делами своей компании. Службе кадров необходимо иметь всестороннее представление о деловой обстановке, в которой работает организация, и уметь сосредоточиться на том, что обеспечивает ей конкурентные преимущества. Глубокое понимание бизнеса и стоящих перед ним задач также позволит правильно расставить приоритеты при определении того, в какие направления работы с персоналом следует вкладывать средства.

2. Убедительность. Каждый специалист в области управления персоналом должен разбираться в финансовых вопросах, чтобы выглядеть по-настоящему убедительно в глазах топ-менеджеров и руководства компании. Это означает умение правильно интерпретировать финансовую отчетность, понимание финансовой терминологии и показателей, которые говорят о финансовых результатах организации. Нужно стать тем коллегой, который может «прибавить ценность» любой теме, что бы ни обсуждалось и какое решение ни было бы принято.

3. Уверенность. Внедрение подхода, в основе которого лежат данные и факты, требует уверенности от всех сотрудников службы кадров – в конце концов, не в каждом проекте, связанном с цифрами или анализом, рождаются новые идеи. Тем не менее HR-подразделению нужно демонстрировать свою способность работать с числами – то есть оперировать ключевыми показателями эффективности и показателями, которые используются для оценки успеха или неудачи какого-либо коллектива или подразделения. Оценка производительности в сравнении с KPI, особенно в форме коэффициентов, помогает выявить сильные и слабые стороны. При этом требуется не только уверенно интерпретировать полученные данные, но и, отталкиваясь от них, подвергать сомнению и критике деятельность компании.

4. Решимость. Деятельность отдела HR должна быть постоянно сосредоточена на создании, оценке и внедрении более эффективных методов работы, особенно в условиях растущей потребности в автоматизации. А для того чтобы выявлять возможности повышения производительности труда и новые методы работы, причем не только в рамках своего подразделения, требуется достаточно мужества и решимости.

5. Взаимодействие. Для согласованной работы различных подразделений, их руководителей и идей необходима готовность к сотрудничеству. И здесь навыки межличностного общения – способность оказывать влияние, излагать свои соображения, вести переговоры, руководить, осуществлять поддержку и содействие – так же важны, как и жесткие навыки, связанные с финансами и вычислениями. Целеустремленность, решительность, умение брать на себя инициативу и принимать трудные решения, когда это необходимо, – таковы отличительные черты делового подхода к работе. Голова должна руководить сердцем, чтобы вы могли говорить коллегам и подчиненным то, что им необходимо знать, а не то, что они хотят слышать.

6. Развитие профессиональных способностей. Постоянное развитие профессиональных навыков приобретает все большее значение для трудового коллектива, и специалисты в области HR – не исключение. Помимо повышения уровня финансовой грамотности важно также хорошо понимать бизнес-стратегию и то, как она формируется, разбираться в принципах оперативной эффективности, понимать, в чем смысл улучшения процессов, и быть в курсе технических новшеств, которые появляются почти каждый день. Высококлассные специалисты никогда не перестают учиться![56]56
  Chamorro-Premuzic, T. (2018) Take control of your learning at work, Harvard Business Review [Online]. https://hbr.org/2018/07/take-control-of-your-learning-at-work (archived at https://perma.cc/J7H2-QQB2).


[Закрыть]

Схема 3.3. Шесть принципов работы коммерчески ориентированного специалиста HR

Развитие коммерческой ориентации

Ваши навыки в области коммерческой ориентации

Как мы уже говорили, коммерческая ориентация имеет решающее значение для будущего нашей профессии и лежит в основе подхода, опирающегося на данные и аналитику, который мы продвигаем. В таблице 3.1 содержится контрольный список вопросов для самооценки, который нам любезно предоставил Corporate Research Forum. Он позволяет определить, в какой степени вы обладаете коммерческим мышлением, необходимым для эффективной работы в сфере HR.

Таблица 3.1. Самопроверка коммерческой ориентации

В этот список можно вносить и другие вопросы. Суть в том, что он призван помочь:

● определить ваши личные приоритеты в обучении и развитии;

● выявить пробелы в ваших деловых качествах;

● дать совет коллегам, которые стремятся улучшить свои коммерческие навыки;

● проанализировать потребности в обучении для вашего бизнеса.

ЗАПОЛНЕНИЕ ТАБЛИЦЫ

Оцените каждое утверждение по шкале от 1 до 10 и отметьте галочкой поле, соответствующее нужному количеству баллов. Если вы не согласны с утверждением, ставьте 1 балл, частично согласны – 5 баллов, согласны полностью – 10. Важно отвечать честно, чтобы ваша характеристика получилась точной!

Если по какой-то причине утверждение неприменимо по отношению к вам или вы в этом не уверены, не отмечайте его. Переходите к следующему утверждению.

Подсчет результатов

Максимальное количество баллов для каждого раздела приведено в таблице 3.2. Проставьте рядом получившееся у вас количество баллов и подсчитайте вашу оценку в процентном выражении. Например, в разделе «Финансовая грамотность» максимальное количество баллов – 100. Если вы набрали 65 баллов, то ваша оценка составит 65 %.

Таблица 3.2. Подсчет результатов

Расшифровка результатов

Оценка выше 75 % в любом разделе контрольной таблицы говорит о вашей отличной форме. Теперь ваша цель – продолжать развивать свои деловые навыки, например стремиться расширить круг своих обязанностей.

Оценка от 50 до 75 % указывает на серьезные пробелы в ваших деловых навыках. Вам стоит подумать о разработке плана обучения, который позволит как можно быстрее восполнить эти пробелы.

Оценка ниже 50 % означает, что в данной области ваши деловые навыки развиты слабо. Если вы заинтересованы в карьерном росте с повышением уровня ответственности, вам следует составить план профессионального развития, предусматривающий практические шаги по повышению уровня вашей коммерческой ориентации в целом.

www.crforum.co.uk (архив: https://perma.cc/R2RG-TBCR)

Развитие вашей коммерческой ориентации

На самом деле наиболее эффективно коммерческая ориентация развивается на рабочем месте в режиме реального времени. Однако, несмотря на важность практических навыков, организации вряд ли захотят ставить неопытного человека на должность, предполагающую полную ответственность за ведение коммерческой деятельности. Необходимо постепенно накапливать опыт – например, брать на себя управление проектом на начальном этапе, а затем наращивать свою ответственность по мере прохождения проекта через различные подразделения.

Далее приведены некоторые советы по созданию, расширению и укреплению этой способности, которая обеспечила развитие целого ряда организаций.

ВОЗЬМИТЕ НА СЕБЯ ПОЛНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ОПРЕДЕЛЕННОЙ ДЕЛОВОЙ ОБЛАСТИ

Это лучший способ приобретения делового опыта, но на практике он подойдет лишь небольшому количеству кадровых специалистов, у которых есть потенциал роста до уровня топ-менеджеров.

Речь идет о полной ответственности за прибыли и убытки с упором на расходную сторону деятельности. Специалистам в области HR это также дает возможность ставить цели и составлять бюджеты, а также управлять планированием, при необходимости корректируя прогнозы.

ПРОЕКТЫ ИЛИ ПОРУЧЕНИЯ

Проекты, поручения или временный перевод на работу в другие бизнес-подразделения могут помочь проработать такие важнейшие навыки, как составление бюджета, прогнозирование, установление целевых показателей и повышение производительности, а также узнать, как работают другие отделы, что в свою очередь поможет расширить понимание бизнеса в целом. При этом сосредоточить внимание следует на способах получения коммерческой выгоды, а не на одержимости идеей «сдать все в срок».

ПОДГОТОВКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ ИЛИ ПЛАНА ПРОЕКТА

Это даст вам опыт составления бизнес-плана, получения финансирования для проекта и управления бюджетом, а также влияния на высшее руководство, необходимого для одобрения ваших идей.

ПРИМИТЕ УЧАСТИЕ В ПРИОБРЕТЕНИИ ИЛИ ОТЧУЖДЕНИИ АКТИВОВ

Приобретение или реализация активов открывают широкие возможности для участия в разных видах коммерческой деятельности – от проведения процедуры дью дилидженс до обеспечения процесса интеграции. Ответственность за повышение производительности или обеспечение возможных усовершенствований в бизнесе, выявленных в ходе дью дилидженс, значительно повысит уровень ваших деловых навыков.

Проекты, связанные с аутсорсингом или интеграцией свежеприобретенных активов, позволяют научиться проводить оценку бизнеса, минимизировать затраты и повышать стандарты обслуживания.

ПОЛУЧИТЕ ОПЫТ В РОЛИ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА

Специалисты HR могут обогатить свой деловой опыт и укрепить авторитет, некоторое время поработав на позиции линейного менеджера. Это позволит им получить представление о противоречиях и компромиссах, связанных с ведением бизнеса. Еще один плюс заключается в том, что работа в должности линейного менеджера предполагает взаимодействие с клиентами, которое может быть связано с посещением торговых точек или с ведением дел с конкретным клиентом.

Это поможет разобраться в особенностях взаимоотношений компании с потребителями, в их потребностях, а также в прибыльности различных категорий клиентов. Некоторые организации даже привлекают ключевых клиентов к участию в тренингах.

ОБУЧЕНИЕ И СИМУЛЯЦИИ

Многие аспекты деловой компетентности, такие как интерпретация финансовой отчетности и различных экономических показателей или выбор и применение диагностических моделей, основаны на знаниях и могут быть изучены в ходе различных учебных мероприятий. Однако значительная часть деловых качеств заключается в развитии соответствующего мышления и подхода к решению поставленных задач, и обучения может оказаться недостаточно – важно уметь применять полученные знания в реальных жизненных ситуациях. Как вам идея поработать пару дней в финансовом отделе, чтобы разобраться в методах и практике финансового анализа?

В связи с этим некоторые организации используют для оценки деловых качеств кадровых специалистов типовые бизнес-симуляции. В свою очередь руководители коммерческих подразделений компании могут провести тренинги по изучению конкретных ситуаций или сценариев, которые отражают те сложности, варианты решений и последствия, с которыми менеджеры по коммерческим вопросам сталкиваются в своей работе.

ФИНАНСОВЫЙ БРИФИНГ

В некоторых организациях процесс введения в должность новых специалистов кадровой службы включает краткий инструктаж в отделе финансов, который помогает разобраться в бизнес-показателях подразделений компании, входящих в сферу ответственности данного сотрудника.

ВНЕШНЯЯ ПЕРСПЕКТИВА

Читайте деловую прессу – например, Financial Times. Полезными источниками информации также могут быть специализированные журналы, такие как The Economist, The European Business Review, Forbes и Harvard Business Review. Не забывайте, что настоящие профессионалы в сфере HR способны изложить свое мнение по любым вопросам бизнеса, а не только по тем, которыми занимается непосредственно кадровая служба.

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ОСНОВАННЫЕ НА АНАЛИТИКЕ

Наконец, если вы уже находитесь в процессе внедрения HR-аналитики, устанавливайте в качестве целевых показателей те цифры, которые показал ваш анализ, – величину дохода, сокращение затрат и т. д., демонстрируя таким образом реальную коммерческую выгоду как для кадровой службы, так и для организации в целом.

Это далеко не исчерпывающий список, но, как видите, речь идет о более активном участии в коммерческих ситуациях, что позволит кадровому специалисту эффективнее работать со своим клиентом внутри компании, разговаривая на языке организации, а не на своем профессиональном жаргоне. В качестве поддержки любого направления развития, которое вы выберете, будут полезны тренинги и наставничество.

Внедрение аналитики обеспечит кадровой службе более коммерческую перспективу, но само по себе еще не гарантирует необходимого сдвига. Для этого необходимо наличие мышления, при котором на первом месте стоят интересы бизнеса и только на втором – HR!

ВЫВОДЫ

1. Кадровой службе следует сконцентрироваться на развитии делового подхода, который включает в том числе и финансовые задачи, стоящие перед организацией. Сделайте это – и компания начнет воспринимать ваше подразделение в качестве ценного собеседника, которому есть что сказать в ходе дискуссий о стратегии. Стремления «мыслить стратегически» больше недостаточно, ведь за последние 20 лет отдел персонала так и не смог осуществить этот переход!

2. Коммерчески ориентированный специалист HR должен в своей работе следовать шести принципам (любознательность, убедительность, уверенность, решимость, взаимодействие, развитие профессиональных способностей). Эти качества необходимы специалисту, который в своей работе стремится к созданию ценности для своей организации, опираясь при этом на данные и факты.

3. Переход к коммерческому мировоззрению не произойдет сам по себе; чтобы понять, какие изменения необходимы для того, чтобы стать более коммерчески ориентированными в рамках кадровой службы, мы предлагаем пройти самопроверку.

4. Коммерческое мышление играет ключевую роль при использовании подхода, основанного на данных, – оно исходит из соображений бизнеса, цифр и внешней перспективы, что повышает ваш авторитет в глазах внутренних клиентов.

Глава 4
Внедрение новых методов работы

Отметив факторы, определяющие потребность в переменах и повышении коммерческой ориентированности, мы хотим изложить наши соображения о необходимых структурных преобразованиях. Речь пойдет о новых методах работы кадрового подразделения и о том, как их внедрение отразится на его сотрудниках – как сегодня, так и в будущем. Это обусловлено особенностями подхода, основанного на данных и фактах, который изменит направление дальнейшего развития.

Эта глава будет посвящена:

● Структуре кадровой службы. Мы изложим свои мысли относительно изменений, которые следует рассматривать с точки зрения приоритетов и превращения из станции обслуживания в генератор энергии.

● Новым HR-специалистам, которые в своей работе активно применяют данные и современные технологии. Мы обсудим, что говорят о навыках кадровых специалистов данные, собранные в прошлом, и какими станут специалисты HR в будущем, учитывая стремительно растущее влияние данных и непрерывно развивающихся технологий.

Структура кадровой службы

Кадровые подразделения современных организаций – это продукт эпохи, требовавшей взаимодействия с сотрудниками на протяжении всего жизненного цикла, поскольку целью было достижение результатов в ходе четко определенных постоянных процессов.

Настало время для организационных преобразований подразделений HR

Хотя трудовая сфера претерпела значительные изменения, структуры большинства кадровых служб практически прекратили развиваться с 1997 года, когда в рамках модели Ульриха была выдвинута идея их трансформации из административного подразделения в стратегическое[57]57
  Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: Новая роль HR-менеджера в организации. – М.: Вильямс, 2007.


[Закрыть]. Однако мы считаем, что сегодня HR занимает не более стратегическую позицию, чем в 1997 году. Кроме того, как отмечалось ранее, кадровой службе не удалось и переключиться в своей работе на более деловой подход, что позволило бы лучше ориентироваться в административно-хозяйственных и коммерческих вопросах, проявляя своевременную инициативу.

Возможно, проблема заключается не в самой модели, а в том, как ее пытались реализовать. Казалось, что, переименовав специалистов HR в бизнес-партнеров, создав центр услуг, внедрив кое-какие технологии и окрестив это все трансформацией HR, можно получить ту самую новую модель работы с персоналом. Но эту модель нельзя внедрить с помощью простого копирования – только проведя тщательную экспертизу, проработав структуру организации и рабочие процессы, вы можете быть уверены, что создали подходящее решение, сосредоточенное на интересах бизнеса.

Однако какую бы модель вы ни использовали, основные принципы организационного проектирования неизменно сводятся к десяти вопросам, требующим всестороннего изучения:

1. Каковы стратегические перспективы подразделения?

2. Какие данные по текущему и потенциальному положению дел в подразделении доступны в настоящее время? Если таких данных нет, необходимо опросить представителей различных заинтересованных сторон, сотрудников и руководителей.

3. Какую концепцию планируется использовать для перестройки существующего или создания нового подразделения и почему?

4. Как эта концепция вписывается в операционную модель организации?

5. Какие аспекты деятельности подразделения подлежат пересмотру? В их число должны входить структура, процессы, должностные обязанности и требования к сотрудникам.

6. Какие потребности в новых специалистах могут возникнуть в процессе преобразований? Изменения практически всегда влекут за собой пробелы в профессиональных навыках, и это следует учесть при подготовке проекта.

7. Какая перестройка мышления необходима для успешного внедрения изменений? Например, кадровым специалистам следует перестать бояться оценки их работы и использования данных, которые помогут осуществить преобразования.

8. Какие критерии и показатели необходимо внедрить для отслеживания изменений и оценки их эффективности?

9. Как руководители всех уровней будут согласовывать свои действия и обеспечивать последовательность и прозрачность в донесении ключевой информации, связанной с изменениями, до, во время и после процесса преобразований?

10. С какими рисками можно столкнуться при проведении преобразований? Что смогут сделать руководители и представители основных заинтересованных сторон для смягчения этих рисков?

Стремительная реструктуризация с перераспределением ответственности и обязанностей, скорее всего, не приведет к успеху – не более чем перестановка шезлонгов на «Титанике». Какие из этих вопросов были всесторонне рассмотрены при последнем структурном преобразовании кадровой службы? Предлагаем вам самостоятельно поразмышлять над тем, как устранить некоторые из возникших в результате пробелов.

Создание ценности кадровой службой

Целью кадровой службы сегодня становится обеспечение возможностей для создания ценности – и это серьезный сдвиг по сравнению с «обслуживанием» жизненного цикла сотрудников. Этот процесс вызван внедрением технологий, меняющимися ожиданиями сотрудников и растущей ориентацией на создание ценности – а значит, и усилением интереса к применению данных и аналитики для демонстрации этой ценности.

Налин Миглани описал матричную модель взаимосвязи технологий и ценности применительно к анализу стратегических и операционных изменений[58]58
  Miglani, N. (2017) Look outside… for the future shape of a HR organization, Medium [Online]. https://medium.com/future-of-hr/look-outside-for-the-futureshape-of-a-hr-organization-7b4267518397 (archived at https://perma.cc/U23Y-XQ7R).


[Закрыть]. Эта модель представлена на схеме 4.1.

Схема 4.1. Измерение нематериальной ценности

На схеме 4.2 приведены примеры того, как планируемые изменения могут повлиять на HR с точки зрения технологий и добавленной ценности. Они отражают некоторые варианты систематизации задач кадрового подразделения, в данном случае – реорганизация трудовой деятельности в компании, налаживание рабочих контактов и перестройка службы HR.

Схема 4.2. Измерение нематериальной ценности

Эти шаблоны позволяют расставить приоритеты, которые традиционно определяются с помощью:

● различных методов дизайн-мышления, таких как составление карты пути и раскадровка;

● опросов заинтересованных сторон;

● фокус-групп из ключевых сотрудников и представителей различных подразделений.

Будущее кадровой службы зависит от ее способности убедительно продемонстрировать свою ценность для бизнеса. Именно поэтому растет интерес к аналитике.

Исходя из нашего опыта преобразований кадровых подразделений, мы сформулировали некоторые ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть при оценке существующих структур:

● Что находится в основе создания ценности в вашей организации?

● Насколько успешно ваша организация создает или применяет современные технологии?

● Какими источниками пользуется ваша организация при подборе персонала?

● Как вы устанавливаете партнерские отношения, которые позволяют вашей организации привлекать квалифицированных специалистов и создавать конкурентные преимущества?

● Какие факторы будут способствовать переменам в вашей отрасли в течение следующих полугода, года, двух и пяти лет?

● Что предпринимают ваши конкуренты в плане выпуска новых/усовершенствованных продуктов или решений?

● Как эти изменения влияют на потребности (количественные и качественные) в рабочей силе?

● Каким образом руководство компании может предугадать эти изменения и подготовиться к ним с точки зрения как наступательной, так и оборонительной стратегии?

● Какие партнеры и поставщики могут оказать вам поддержку в решении задач, связанных с будущим трудовой сферы?

● Какие позиции играют ключевую роль в вашем бизнесе? Какую ценность они создают в финансовом выражении?

● В чем заключается ваша стратегия дифференциации в области оплаты труда и поощрительных выплат по результатам работы?

● Что представляет собой ваш текущий процесс организационного проектирования?

Какие возможности для внедрения или более широкого применения высокотехнологических решений как способа повышения эффективности и производительности есть у кадровой службы, занимающейся операционной деятельностью?

Что представляет собой кадровая служба вашей компании – станцию обслуживания или генератор энергии?

В настоящее время отдел кадров, похоже, согласен быть станцией техобслуживания – то есть подразделением, которое работает по запросу сотрудников, когда у них возникает конкретная потребность. Это нормально, но в таком случае HR так и будет оставаться подразделением, которое занимается оперативной поддержкой, а ведь наша цель – развивать стратегический, деловой подход.

Служба персонала должна превратиться в генератор энергии (см. схему 4.3) – жизненно важную структуру, которую по-настоящему ценят, хоть она и не привлекает к себе много внимания. Вспомните, какой переполох возникает при отключении электричества!

Схема 4.3. Кадровая служба как генератор энергии

Чтобы стать генератором энергии, кадровая служба должна руководствоваться интересами бизнеса, разделять ответственность за результаты работы с линейными менеджерами и руководителями, а также сосредоточить внимание как на краткосрочных, так и на долгосрочных задачах повышения эффективности и производительности. Ей нужно стать надежным партнером, чьи взгляды, мнения, идеи и проблемы постоянно обсуждаются, ведь она воспринимается как соратник, создающий «добавленную ценность» для бизнеса.

Такие кадровые службы инициативны и нацелены на постоянное совершенствование, которое заключается в ощутимом улучшении итоговых показателей, экономическом росте или значительном снижении затрат. Все это опирается на разумное бизнес-планирование, которое позволяет расширить границы и повысить ожидания организации. Наконец, главный акцент делается на предоставление ценности внутренним и внешним клиентам.

Все эти элементы включают в себя подход, направленный на перспективу, гарантирующий, что применяемые решения будут и далее соответствовать своему назначению. Это означает, что аналитика данных имеет ключевое значение для получения результатов, укрепляющих авторитет кадровой службы перед внутренним клиентом. См. таблицу 4.1.

Таблица 4.1. Станция обслуживания и генератор энергии

Процесс перемен в кадровой сфере идет медленно, и два основных препятствия, мешающие полному раскрытию потенциала HR, связаны с вопросами подбора персонала. Среди руководителей компаний бытует мнение, что кадровый отдел очень инертен, и в период стремительных изменений бизнеса вопросы подбора и развития персонала оказываются в самом конце списка актуальных задач.

Кроме того, организациям нужны сотрудники с высоким уровнем владения цифровыми технологиями, которые могли бы максимально использовать возможности автоматизации, искусственного интеллекта и аналитики данных. Однако обеспокоенность из-за недостатка сотрудников с необходимым уровнем цифровых навыков выражает лишь 41 % кадровых специалистов, в то время как среди всех руководящих лиц компаний этот показатель составляет 54 %. Аналогичным образом, 56 % руководителей хотят привлекать больше специалистов, разбирающихся в цифровых бизнес-моделях, но только 46 % сотрудников кадровых служб считают это насущной необходимостью[59]59
  Goldstein, J. (2018) Igniting HR for strategic business partnerships, Accenture [Online]. www.accenture.com/gb-en/insights/operations/hr-intelligence (archived at https://perma.cc/F8BC–V5AD).


[Закрыть].

Это говорит о несовпадении позиции руководителей в отношении задач, стоящих перед бизнесом, и осознания отделом кадров необходимости срочных действий. Служба HR должна быть ближе к руководству компании, чтобы по-настоящему понимать их проблемы, возможно, ставить под сомнение их мнения, и, конечно же, нужен план действий, который обеспечит подразделению проактивность и четкое понимание перспектив развития.

Перед HR стоит непростая задача. При четкой сосредоточенности на коммерческих результатах уже не будет иметь значения, как называть службу кадров – стратегической или коммерческой, ведь с помощью данных и аналитики она будет наглядно демонстрировать, как именно ее деятельность создает ценность. Именно к этому мы все стремимся, и именно это может нам дать подход к кадровой службе как к генератору энергии.

Новый кадровый специалист (знаком с современными технологиями и умеет работать с данными)

Рассмотрев цифровой мир труда и возникающие при этом проблемы в сфере HR, важно понимать необходимость изменить мышление: не зацикливаться на регулировании затрат, а рассуждать с позиций прибыли, роста и производительности. Именно такой подход многие руководители высшего звена считают стратегическим.

Говоря о профессиональных качествах, которыми должен обладать кадровый специалист будущего, следует учитывать скорость происходящих преобразований и меняющиеся требования к управлению персоналом.

Что говорят данные о квалификации современного специалиста HR?

Существует множество разных мнений о профессиональных качествах кадровых специалистов, однако опубликованных данных об их оценке не так уж много. Самое полное исследование возможностей специалистов по управлению персоналом, обучению и развитию проводилось в течение шести лет – с 2012 по 2018 год компанией IBM Kenexa[60]60
  IBM (2014) Building a Smarter Human Resources Function: The data reveals room for improvement, IBM Software.


[Закрыть]. В 2014 году был представлен краткий отчет под названием «Построение более эффективной системы управления персоналом», однако сбор данных продолжался и после его публикации.

Были рассмотрены данные по трем направлениям:

● Эффективность работы HR: мнение кадровой службы и других заинтересованных сторон о результатах работы данного подразделения.

● Квалификация специалистов HR: наработанные модели поведения, приобретенные знания и опыт работы сотрудника и их соответствие требованиям занимаемой должности.

● Кадровый потенциал специалистов HR: врожденные качества сотрудника (такие, как мотивация, личные склонности и стиль работы) и их соответствие требованиям занимаемой должности.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ HR

В ходе исследования было опрошено 1998 человек из числа ключевых лиц компаний (руководители, менеджеры высшего и среднего звена) Европы и Ближнего Востока с целью выяснить, как они оценивают работу своих кадровых подразделений. Анкета была разработана на основе научных и проектных исследований, а также идей, возникших при реализации программ реформирования кадровых служб, в которых компания IBM Kenexa принимала участие на протяжении всего шестилетнего периода наблюдений.

Эта анкета, созданная специально для оценки состояния кадровой службы, охватывала семь широких областей:

1. Стратегический аспект: разработка актуальной бизнес-ориентированной стратегии управления персоналом.

2. Коммерческий аспект: осведомленность о конкуренции и состоянии дел в той сфере, в которой работает организация, включая стратегии планирования.

3. HR-решения: инициативы кадровой службы – программы развития, управление персоналом, система оплаты труда и преобразование корпоративной культуры. Сюда также входит оценка этих мероприятий с точки зрения эффективности и влияния на результаты деятельности организации.

4. Линейный менеджмент: уровень поддержки, которую служба HR предоставляет менеджерам в отношении ключевых процессов, связанных с персоналом.

5. Управление взаимоотношениями с различными категориями заинтересованных сторон: уровень обслуживания, предоставляемый руководителям, работникам, соискателям, бывшим сотрудникам и т. д.

6. Уровень квалификации HR: знания, навыки и умения, которые линейные менеджеры отмечают у представителей своей кадровой службы / HR-партнеров в процессе взаимодействия с ними.

7. Качество работы кадровой службы: насколько хорошо подразделение выполняет свои основные задачи, такие как управление системой оценки производительности, повышение квалификации сотрудников, инициативы по внесению изменений и управление культурно-личностным разнообразием.

Результаты оказались следующими:

Таблица 4.2. Оценка состояния HR: результаты анкетирования

Был отмечен высокий уровень удовлетворенности в отношении чисто технической составляющей работы кадрового специалиста (быть в курсе законодательных изменений, вносить свой вклад в решение кадровых вопросов и т. д.), однако выявились и проблемные моменты, связанные с:

● формированием иного взгляда на возникающие вопросы; необходимостью уделять больше внимания внешней перспективе и обеспечивать более долгосрочное и стратегическое видение;

● разработкой более надежного коммерческого обоснования для программ и инициатив по работе с персоналом, включая анализ и оценку полезности предыдущих программ – а для этого необходимо увязать их с показателями эффективности бизнеса;

● поддержкой внедрения технологических достижений и решений, которые могут повысить производительность труда;

● использованием бизнес-показателей и аналитики, связанных с коммерческими задачами, в качестве основы для деятельности всего кадрового подразделения.