Текст книги "Amazon. От офиса в гараже до $10 млрд годового дохода"

Инновации в масштабе

Итак, как же Amazon создает культуру, процветающую благодаря собственной гибкости? Как она совершает инновации в масштабе всей компании?

Одним из примеров является подход «от обратного». Amazon всегда была довольно громким критиком слайдов Power Point (удобно ведущему, трудно слушателям). Вместо этого совещания здесь структурированы вокруг шестистраничных описательных документов, которые молча прочитываются всеми участниками в начале каждой встречи. Эти записки, как утверждает Безос, заставляют вносить в предмет дискуссии более глубокую ясность, особенно когда речь заходит о развитии нового продукта. Они предназначены для чтения в качестве макета пресс-релиза, анонсирующего преимущества готового продукта для клиента как неспециалиста. Или, как говорит Ян Макалистер, в настоящее время директор Alexa International, «выражены на языке телеведущих, а не повернутых айтишников».

«Работа методом от обратного делает вас ответственным за то, как это будет работать для клиента».

– Пол Мизенер, вице-президент Amazon по глобальной инновационной политике и коммуникациям, 2017¹²

«Все здесь сосредоточены вокруг проблемы клиента, в которой текущие решения (внутренние или внешние) терпят неудачу, и на том, как новый продукт может преодолеть существующие трудности. Если преимущества не кажутся привлекательными, то менеджер по продукту продолжает дорабатывать внутренний документ. Итерация пресс-релиза обходится намного дешевле, чем итерация самого продукта (и быстрее!)», – написал Макалистер в своем блоге в 2012 году¹³.

Результат? Быстрое внедрение инноваций. Отличный пример этого – Prime Now, сервис доставки Amazon с длительностью от одного до двух часов, преодолевший путь от первоначальной идеи продукта до его запуска всего за 111 дней¹⁴. Вот что отличает команду Amazon: уникальный подход к разработке продукта позволяет им сочетать менталитет стартапа с масштабом и ресурсами крупной компании.

Лучшее место в мире, чтобы потерпеть неудачу

Amazon ценит любопытство и риск, но не все, к чему она прикасается, превращается в золото. Ее самым большим провалом был, возможно, телефон Fire, который сильно не дотягивал до уровня iPhone и Android, что в конечном итоге привело к списанию 170 миллионов долларов.

Другие кратковременные эксперименты включали: сайт путешествий Amazon Destinations, Groupon-подобный сайт Amazon Local, а также Amazon Wallet – приложение, которое позволяло покупателям хранить подарочные карты и карты лояльности на своем телефоне.

«Большинство неудачников – это люди, которые не осознавали, насколько они были близки к успеху, когда решили сдаться».

Томас Эдисон, американский изобретатель¹⁵

Инновации и неудачи, по словам Безоса, являются «неразлучными близнецами». Принятие Amazon неудачи в качестве учебного опыта отличает ее от других предприятий. «Каждая важная вещь, которую мы делали, была связана с принятием на себя риска, что всегда требует настойчивости и мужества. Кое-что из наших начинаний сработало, хотя большая часть – нет», – говорит Безос. Давайте проясним: те вещи, которые сработали – например, Prime, Amazon Web Services (AWS) и Amazon Echo, – принесли компании колоссальный успех.

Двадцатилетняя ставка и важность последовательности

«Мы собираемся быть убыточными в течение длительного времени. И это наша стратегия».

– Джефф Безос, 1997¹⁶

Wall Street[4]4
  Собирательное название фондового рынка США – Прим. пер.


[Закрыть], краткосрочный по самой своей сути, заставляет большинство публичных компаний ориентироваться на максимизацию прибыльности и производительности из квартала в квартал. Amazon делает прямо противоположное.

С первого дня своей жизни Amazon отдает приоритет росту над прибыльностью, измеряя собственный успех увеличением количества клиентов и дохода, показателем того, сколько клиентов покупают у них на регулярной основе, а также стоимостью бренда. Ее план всегда состоит в том, чтобы установить лидерство на рынке, которое, в свою очередь, укрепит экономическую модель Amazon. Концепция маховика не рассчитана на мгновенный успех. Она основана на построении продолжительных отношений с клиентами.

Не следует также упускать из виду важность последовательности в стратегии Amazon: самое первое в ее истории письменное обращение к акционерам от 1997 года читается так, будто оно написано буквально вчера. Безос не предсказывал будущее, он создавал его. Два десятилетия назад он изложил свое видение развития, чтобы сосредоточиться на потребителях в попытке создать долгосрочную ценность для клиентов и акционеров. Не забывайте, что в 1997 году Amazon была онлайн-книготорговцем, ничем не похожим на того розничного Голиафа, которым она является сегодня, но, тем не менее, ее стратегия была уже кристаллизована.

Чтобы план Amazon сработал, Безосу пришлось надолго стать его частью. Теперь он самый богатый человек на планете, хотя большая часть его чистого капитала связана с вложениями в акции Amazon. Его нахождение у руля в течение более двух десятилетий помогло Amazon избежать отклонений от первоначального курса. Толстая кожа и исключительная способность держать фокус были необходимы ему, чтобы вовремя отмахнуться от критиков и усмирить волнения акционеров. На момент написания этих строк в 2018 году Amazon сообщила о получении прибыли по итогам только лишь 13 лет из 21 года своего существования, и даже сегодня прибыль остается призрачной и неустойчивой, далекой от того восходящего линейного движения, которое так ожидают увидеть финансовые рынки. Большинство генеральных директоров компаний розничной торговли были бы уже уволены, но Безос научил своих акционеров быть терпеливыми.

«Насколько я могу судить, Amazon – это благотворительная организация, которой управляют элементы инвестиционного сообщества в интересах потребителей».

– Мэтью Иглесиас, исполнительный редактор Vox, 2013

Рисунок 2.3. Играя в долгие игры: продажи Amazon vs прибыль

Источник: Авторское исследование; Amazon 10-Ks

В первые годы, однако, очень многие люди ставили против Amazon. К 2000 году пузырь доткомов лопнул, а Amazon, шестой по объему операций ритейлер, все еще не отчитался о прибыли и кровоточил миллионами долларов убытков. Аналитики Уолл-стрит были убеждены, что Безос строит карточный домик¹⁷¹⁸. Рави Сурия, аналитик Lehman Brothers, предсказывала тогда, что у Amazon закончатся деньги в течение нескольких месяцев, если ей не удастся «выхватить еще одного финансирующего кролика из своей волшебной шляпы»¹⁹. В своем прогнозе Сурия не была одинока. В том же году финансовый журнал Barron’s опубликовал список из 51 интернет-компании, которые должны были обанкротиться к концу 2000 года. Этот список The Burn Rate 51 включал такие забытые теперь имена, как CDNow и Infonautics, – и Amazon.

Тогдашние газетные заголовки вроде «Может ли Amazon выжить?»²⁰ и «Amazon: схема Понци[5]5
  Схема Понци – инвестиционная мошенническая схема, обещающая инвесторам максимальную доходность при практически полном отсутствии рисков – Прим. пер.


[Закрыть] или Walmart в сети Интернет?» хорошо иллюстрируют сомнения в будущем Amazon. Ожидалось, что Amazon станет еще одной жертвой пузыря доткомов.

Несмотря на широкий скептицизм и неподдельное недоумение по поводу ее нетрадиционной бизнес-модели, Amazon удалось убедить достаточное число акционеров, благодаря внятному изложению им своей позиции. Она взывала к их терпению, и, на удивление, акционеры согласились. «Я думаю, все сводится к последовательному посылу и последовательной стратегии, которые не отклоняются, когда акции идут вниз или вверх», – сказал Билл Миллер, главный инвестиционный директор Miller Value Partners²¹²². Сегодня инвесторы часто смущаются, когда Amazon сообщает им о неожиданной прибыли – они привыкли рассчитывать на то, что Amazon переработает любые наличные деньги в бизнес.

Бывший исполнительный директор Amazon Бриттен Ладд считает, что компании играют либо в конечную, либо в бесконечную игру. В конечной, сходящейся игре компания верит в то, что может обыграть своих конкурентов. Такая игра характеризуется согласованным сводом правил и четко определенным механизмом забивания голов.

Беседуя с авторами книги, Ладд добавляет:

Amazon, однако, играет в бесконечную игру, где цель состоит в том, чтобы пережить конкурентов. Amazon понимает, что конкуренты будут приходить и уходить. Amazon понимает, что она не может быть лучшей во всем. Amazon приняла стратегическое решение сфокусировать внимание на том, чтобы пережить своих конкурентов путем создания экосистемы, которая бы безупречно отвечала и служила потребностям клиентов через постоянно расширяющийся спектр продуктов, услуг и технологий.

Дешевый капитал и непреодолимые рвы

Amazon явно играет по своим собственным правилам. Без Безоса с его видением она не заслужила бы доверия инвестиционного сообщества. Без доверия своих акционеров она не смогла бы инвестировать в необходимую инфраструктуру для своего ключевого бизнеса – электронной коммерции – или для инноваций далеко за пределами розничной торговли, добавляя все эти критические спицы в свой маховик. Не было бы ни АWS, ни Prime, ни Alexa. Amazon не была бы Amazon.

Выступая на конференции по логистике в 2018 году, сэр Ян Чешир, председатель совета директоров Debenhams[6]6
  Старейшая британская сеть универмагов. – Прим. пер.


[Закрыть], отметил, что средний ритейлер реинвестирует 1–2% своих доходов в производственную систему. Amazon инвестирует 6 %. «Это фактор 5:1, который возвращается к нам в виде лучшего инструментария, инфраструктуры и результатов тестирования», – сказал он.

Профессор Нью-Йоркского университета Скотт Галлоуэй идет еще дальше с утверждением, что Amazon «играет нечестно и побеждает». Он поясняет: «У них есть доступ к капиталу, более дешевому, чем тот, который имеет любая компания в современной истории. Amazon может теперь занимать деньги даже дешевле, чем это удается сделать Китаю. В результате, они могут бросить в дело больше ресурсов, чем любая другая фирма»²³²⁴.

Как конкурентам держаться в ногу с компанией, которая в принципе имеет нулевое обязательство сообщать о прибыли? Компанией, которая согласно ожиданиям своих инвесторов и далее будет просто вкладывать деньги в новые сферы роста?

«Вы действительно роете непреодолимые рвы вокруг вашего бизнеса, когда поддерживаете в нем низкую маржинальность», – говорит Марк Махани, управляющий директор RBC Capital, который занимается интернет-акциями с 1998 года. «Очень немногие компании хотят войти в основной бизнес Amazon и попытаться конкурировать с ними за 1 или 2 процента маржи»²⁵.

И ведь это только ритейл. Многие непрофильные бизнесы Amazon на самом деле тоже лидеры потерь. Абонентская плата в Prime может быть довольно значительной, но большинство аналитиков согласны с тем, что Amazon, вероятно, все еще теряет деньги на почтовых расходах в попытке стимулировать своих клиентов на более частый шопинг²⁶. Между тем ее девайсы, такие как Kindle и Echo²⁷[7]7
  Электронные ридеры и смарт-динамики от Amazom. – Прим. пер.


[Закрыть], обычно продаются по себестоимости или в убыток. Как и Google, Amazon стремится захватить как можно больше покупателей, а затем зарабатывать деньги на контенте, приобретенном через эти девайсы (а также получать ценные данные о покупательских привычках). Учитывая, что владельцы Echo тратят на 66 % больше, чем средний покупатель Amazon, ритейлер весьма конкретно стимулирован субсидировать продажи своих устройств.

Неравноценное игровое поле: налоги

Мы не можем обсуждать конкурентные преимущества Amazon, не упомянув о налогах. За последние 15 лет (2002–2017) Walmart заплатил $103 млрд корпоративного подоходного налога[8]8
  Налога на прибыль. – Прим. пер.


[Закрыть]. Это в 44 раза больше суммы, которую Amazon заплатила за тот же период.

Amazon теперь является третьим по величине ритейлером в мире по объему выручки, и в 2018 году стала второй компанией в США (после Apple), достигшей $1 триллиона рыночной стоимости³⁰³¹.

Но компании не платят налога на доходы – они платят налог на прибыль. Нетрадиционная стратегия Amazon по обнулению прибыли позволила ей минимизировать, а иногда и вовсе исключить свою налоговую нагрузку. В 2017 году она сообщила о $5,6 млрд прибыли, но уплатила нулевые федеральные налоги – как результат различных налоговых кредитов и налоговых льгот для опционов на акции³².

Как интернет-продавец Amazon исторически выиграла, хотя и несколько противоречиво, от постановления Верховного суда 1992 года «Корпорация Quill против Северной Дакоты», которое отказало штатам в сборе налога с продаж в электронной коммерции, если соответствующие розничные торговцы физически не присутствуют в данном штате (например, в виде офиса или склада). Это одна из причин, по которым Безос вначале склонялся к Вашингтону как месту для штаб-квартиры Amazon: штат имеет небольшое население, и его столица Сиэтл становится технологическим хабом. Стоит отметить, что самый первый выбор Безоса пал на индейскую резервацию рядом с Сан-Франциско, которая уже готова была предоставить ему щедрые налоговые льготы, если бы не вмешалось государство.

Amazon провела свои первые дни, строя склады в небольших штатах, таких как Невада и Канзас, с возможностью доставлять оттуда товары в близлежащие густонаселенные штаты вроде Калифорнии и Техаса, но без уплаты в них налогов с продаж³³. Годами возможность продавать товары без налогов давала Amazon и другим интернет-ритейлерам гигантское преимущество по отношению к «продавцам кирпича и строительного раствора»[9]9
  Частое обозначение для традиционных компаний, владеющих или арендующих розничные магазины, заводские производственные мощности или склады для своей деятельности; на жаргоне электронной коммерции означает физическое присутствие компании на рынке. – Прим. пер.


[Закрыть]. Однако, поскольку Amazon продолжала расширяться и ее фокус смещался на все более быструю доставку, у нее не осталось иного выбора, кроме как открывать все больше центров исполнения заказов в большей близости к своим клиентам. «Когда эта стратегия перестала быть надежной и Amazon захотела организовать еще больше складов в большем количестве штатов для поддержки своей растущей программы двухдневной доставки Prime, компания начала вести активные переговоры о том, чтобы выторговать себе налоги с задержкой, отсрочкой или снижением ставки как условием их сбора», – писал Джереми Боумен из The Motley Fool в 2018 году.

«Quill[10]10
  Quill – американский розничный продавец канцелярских товаров, более 70 % продаж которого проводятся онлайн. – Прим. пер.


[Закрыть] создает, а не устраняет рыночные диспропорции. По сути, это юридически оправданное создание налоговых убежищ для предприятий, которое ограничивает их физическое присутствие в государстве, но позволяет продавать их товары и услуги потребителям этого государства – нечто, становящееся более простым и более распространенным по мере развития передовых технологий».

– Верховный суд Соединенных Штатов, 2018

Многие штаты впоследствии подписали соглашение, которое позволило розничным торговцам добровольно платить налог с продаж. К 2017 году Amazon оплатила его во всех 45 штатах, имеющих общегосударственный налог с продаж³⁷³⁵, в результате чего к следующему году, когда Верховный суд окончательно отменил свое решение от 1992 года, влияние данного события на Amazon оказалось минимальным. Однако это означало, что сторонним продавцам Amazon тоже придется теперь начислять налог с продаж на собственную продукцию (ранее Amazon платила налог только на товары, принадлежащие ей самой)³⁶.

Между тем в поиске для себя места под вторую штаб-квартиру в 2018 году Amazon запросила заявки из городов и регионов Северной Америки, обещая им $5 млрд инвестиций и 50 000 новых рабочих мест в течение следующего десятилетия. Такой конкурс в стиле «Голодных игр» привел к подаче более чем 200 заявок, с экстраординарными предложениями вроде $7 млрд налоговых льгот от Нью-Джерси или обещаний из Чикаго, что сотрудникам придется возвращать часть своей зарплаты обратно в Amazon в качестве «подоходного налога».

В Европе налоговая структура Amazon остается столь же противоречивой. После более десяти лет ведения продаж через предприятия в Люксембурге в 2015 году Amazon начала вести учет продаж и платить налоги в Великобритании, Германии, Испании и Италии. Европейский союз с тех пор приказал Amazon доплатить €250 млн налогов как компенсацию несправедливых налоговых льгот, данных компании Люксембургом в 2003 году, и предложил ей вновь введенный 3-процентный цифровой налог – на доходы, а не на прибыль – специально для крупных технологических компаний.

Между тем в 2017 году переоценка налоговых ставок в Великобритании непропорционально повлияла на выгоды Amazon и других интернет-ритейлеров. Ставки, рассматриваемые многими как архаичные, были рассчитаны с учетом роста стоимости имущества компании с 2008 года; так как большинство складов Amazon расположены за городом, она фактически увидела, как их стоимость (а следовательно, и бизнес-налог) снижается, в то время как многие крупные городские ритейлеры получили счета, возросшие до 400 %. Это стало еще одним огромным конкурентным преимуществом Amazon.

Налоговая борьба Amazon все еще далека до завершения. Президент Трамп, сам заявивший во время президентских дебатов 2016 года, что неуплата им собственных налогов делает его «мудрым», теперь запустил себе под капот пчелу в виде налогового планирования Amazon.

По иронии судьбы налоговый акт администрации Трампа 2017 года – снизивший ставку с 35 % до 21 % – это прямая выгода для Amazon. В 2018 году компания сообщила о предварительной налоговой льготе почти в $800 млн. Тем не менее угроза более пристального внимания к ней определенно вырисовывается, но пока больше «на потом».

Tweet

Я уже заявлял о своем беспокойстве по поводу Amazon, задолго до выборов. В отличие от других они платят мало или вообще не платят налогов в государственные и местные органы власти, при этом используют нашу почтовую систему в качестве своего посыльного (что приводит к огромным потерям для США) и выдавливают многие тысячи розничных торговцев из бизнеса! @realDonaldTrump, 29 марта 2018 года.

Три столпа: Marketplace, Prime, AWS

Налоговые лазейки и уникальный доступ к дешевому капиталу дали Amazon устойчивое преимущество над их конкурентами – поставщиками «кирпича и строительного раствора». Как было сказано ранее, это позволило Amazon более интенсивно инвестировать в новые области роста, создав в итоге то, что сами они описывают как три столпа своего бизнеса: Marketplace, Prime и AWS.

Эти предприятия сыграли важную роль в росте доходов и ускорении маховика Amazon. За исключением AWS (которую можно извинить, учитывая, что это основной движок прибыли Amazon), они предприятия напрямую повышают ценность для клиентов. Более того, они во многом уникальны для Amazon.

Marketplace

Будучи одним из первых ритейлеров, открывших свой сайт для сторонних продавцов, Amazon смогла реализовать мечту о том, чтобы предложить покупателям «самый большой выбор товаров на Земле». Клиенты выигрывают, имея миллионы продуктов в десятках категорий у себя под рукой, в то время как Amazon снижает и стоимость запасов, и коммерческие риски. Marketplace позволил Amazon стать первым портом захода даже для самых непонятных товаров – начиная от силиконовых бокалов для вина и заканчивая кошачьими вертушками – и этот пункт в сочетании с доставкой Prime становится очень убедительным предложением.

Marketplace также обеспечивает обильный поток наличности в то время, как Amazon предпринимает сокращение товарных цен примерно на 15 %³⁹. С 2015 по 2017 год доходы от обслуживания им сторонних продавцов почти удвоились до уровня в $32 млрд, что сделало его крупнейшим источником поступлений для Amazon после розничной продажи товаров и поставило впереди AWS⁴⁰.

Рисунок 2.4. Рост важности услуг: чистые продажи Amazon в бизнес-сегменте

Все большее число продавцов Marketplace не только предпочитают продавать через Amazon, но также обращаются к ритейлеру по поводу хранения своих продуктов, а также, когда приходит заказ, с тем, чтобы обработать платежи, собрать, упаковать и доставить заказ покупателям. Программа, называемая Fulfilment by Amazon (исполнение заказов Amazon, FBA), предполагает, что данные товары получают право на быструю доставку Prime, а также имеют больше шансов выиграть коробку Buy Box (поскольку этот товар появляется в первой кнопке «Добавить в корзину» на странице сведений о продукте). FBA позволяет Amazon лучше использовать избыточную емкость доставки при одновременном увеличении ее объемов и, следовательно, повышать леверидж с такими партнерами, как UPS и FedEx. Но, возможно, лучшее свойство FBA состоит в том, что другому ритейлеру потребуются целые десятилетия, чтобы все это повторить.

Prime

Схема членства в Amazon доказала, что она является связующим звеном, клеем всей экосистемы. С более чем 100 миллионами членов по всему миру Prime стал чем-то гораздо большим, нежели программа лояльности – он стал образом жизни. Amazon мудро вытащил Prime из схемы, изначально сосредоточенной лишь на предоставлении льгот в виде всеобъемлющего потокового контента, выкладывания книг и представления фотохранилищ, и превратил его в настоящего монстра членской программы. Результат? Более высокие траты, частота покупок и удержание покупателя. Мы обсудим это более подробно в следующей главе.

Amazon Web Services (AWS)

Облачная служба хранения данных Amazon не может напрямую приносить пользу покупателям, но она, безусловно, доказала, что является белым рыцарем Amazon. Ее операционная маржа постоянно выражается высокими однозначными числами, а в 2017 году подразделение отчиталось за более чем 100 %-ную операционную прибыль Amazon. Помните тезис Брэда Стоуна о необходимости подпитки любой части маховика для того, чтобы ускорить его вращение? Уникально прибыльное подразделение в Amazon создает отличную возможность реинвестировать в ключевой розничный дивизион.

AWS теперь стал явным лидером рынка в публичном облачном бизнесе, включая сотни тысяч предприятий почти в 200 странах мира⁴², позволяя Amazon, по словам аналитика Бена Томпсона, зацепиться за все виды экономической деятельности⁴³. Неудивительно, что основные конкуренты, такие как Walmart и Kroger, держатся подальше от AWS (в основном в пользу Google и Microsoft), но Amazon по-прежнему предоставляет услуги облачных вычислений множеству торговых брендов, которые начиная с 2018 года включают Brooks Brothers, Eataly и Ocado.

AWS может быть определенным выбросом из уже эклектичного и пестрого спектра разношерстных бизнес-единиц на Amazon, но он по-прежнему воплощает в себе все традиционные отличительные черты Amazon: одержимость клиентами, изобретательность и склонность к экспериментированию, а также долгосрочную ориентацию.

Рисунок 2.5. Операционная маржа Amazon по сегментам

«Многие характеризовали AWS как смелую и необычную ставку, когда мы начинали: “Какое отношение это имеет к продаже книг?” Мы могли бы связаться и с вязанием. Я рад, что мы не стали».

– Джефф Безос, 2016⁴¹

Ни для кого не секрет, что Amazon ищет свой четвертый (и пятый, и шестой…) столп. Amazon Studios и Alexa были разрекламированы как следующие возможные столпы, при том что Alexa, в частности, переживает феноменальный, возможно, несколько неожиданный успех. Мы считаем, что Alexa на самом деле представляет собой мощный аппаратный расширитель маховика, который управляет подпиткой от трех существующих столпов. Это не означает, что она не станет для Amazon ключевой областью роста в будущем Безос пообещал «удвоить ставку» на голосовую технологию.