Текст книги "Ведущий к цели. Практический курс для модераторов и фасилитаторов"

1.6. Составляющие работы модератора

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ МОДЕРАТОРА:

● контроль за порядком проведения мероприятия (временным регламентом, распределением ролей, корректностью исполнения ролей, соблюдением правил и этикета делового общения);

● мотивация участников на включенную добросовестную работу на протяжении всего мероприятия и раскрытие творческих возможностей для достижения обозначенных целей;

● координация групповой работы:

■ уточнение основной проблемы, решаемой на мероприятии, или главного вопроса мероприятия;

■ отслеживание рассуждений участников на предмет смысловых нестыковок, противоречий, сбоев в понимании и их устранение;

■ согласование различных позиций, поиск и предложение компромиссных суждений и решений в группе;

■ фиксация высказываемых идей/предложений/планов;

■ координация процесса принятия решений;

■ обсуждение плана практической реализации выработанных совместных действий.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МОДЕРАТОРА:

● эмоциональная нейтральность – способность работать с группой эмоционально отстраненно и одновременно адекватно ситуации, рационально, c деловым подходом, включенно;

● проблемная ориентированность мышления – способность отслеживать и фиксировать несогласованность в различных ситуациях, формулировать продуктивные противоречия (противоречия, стимулирующие развитие);

● динамичность мышления – способность работать с разноплановыми интеллектуальными и практическими задачами при высокой скорости и точности, быстро переключаться с решения одной проблемы на решение другой;

● креативность – готовность и способность творчески подходить к решению задач в ходе групповой работы, вырабатывать множество альтернативных решений для проблемных ситуаций;

● оптимизм – способность видеть возможности развития в противоречиях и проблемных ситуациях, а также желание вносить упорядоченность и гармонию в деятельность других людей.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕРАЦИИ:

1. Выбор корректного метода. Подбор метода модерации, соответствующего численному составу группы.

2. Профессионализм модератора. Беспристрастность и владение техникой модерации.

3. Мотивированность группы. Желание участников взаимодействовать и искать лучшие решения коллективных задач.

4. Правильное использование инструментов. Адекватное и технически грамотное применение инструментов передачи информации и взаимодействия (визуализации, презентации, обратной связи).

5. Удобство площадки. Достаточная полезная площадь и удобная конфигурация помещения, в котором проводится модерация, что дает возможность полноценного обзора и свободного перемещения.

СТАНДАРТНЫЙ НАБОР МОДЕРАТОРА:

● флипчарт;

● набор маркеров;

● бумага для записей и ручки по числу участников;

● стикеры разных цветов и визитки;

● бумажный скотч (при необходимости);

● модерационные кружки (если предусмотрено голосование).

1.7. Типичные ошибки модератора

Типичные ошибки, которые допускают модераторы, и последствия этого представлены в табл. 1.

1.8. Ценности и этика фасилитатора (модератора)[1]1
  Согласно правилам и стандартам Международной ассоциации фасилитаторов (International Association of Facilitators – IAF).


[Закрыть]

Как указывают Д. Хантер и С. Торп (Hunter, Thorpe, 2005), роль фасилитатора заключается в беспристрастной помощи группе в ее стремлении к большей эффективности. Результативность работы фасилитатора основывается на его честности и том доверии, которое устанавливается между ним и теми, кому он помогает. Ниже дано описание ценностей и этический кодекс, принятый в IAF.

ЦЕННОСТИ

Как фасилитаторы, мы верим в присущую личности ценность и в коллективную мудрость группы. Мы стремимся помочь каждому члену группы внести наибольший вклад в групповое взаимодействие. Мы забываем о наших личных мнениях и поддерживаем право группы делать собственный выбор. Мы верим, что взаимодействие, основанное на сотрудничестве, ведет к консенсусу и дает значимые результаты. Мы ценим профессиональное сотрудничество как способ совершенствования в деятельности.

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ФАСИЛИТАТОРА

1. Работа с клиентами. Мы предоставляем услуги, используя свои компетенции, чтобы повысить эффективность групповой работы клиентов. В число наших клиентов входят как группы, с которыми мы работаем как фасилитаторы, так и те, кто заключает с нами контракт от их имени. Мы тесно сотрудничаем с клиентами, чтобы понять их ожидания и обеспечить группе достижение желаемого результата. Мы обязаны гарантировать свою компетентность в проведении интервенций. Если группа решает, что она должна изменить первоначально запланированное направление, роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь группе двигаться вперед.

2. Конфликт интересов. Мы открыто признаем любой потенциальный конфликт интересов. До начала работы с группой мы открыто и честно обсуждаем любой возможный конфликт интересов, а также возможную личную предвзятость, предшествующий опыт организации и любые другие вопросы, которые потенциально могут помешать нам эффективно работать с интересами всех членов группы. Мы делаем это вместе с клиентом в целях предотвращения возможных недоразумений, которые могли бы отрицательно повлиять на успех или доверительные с ним отношения. Мы не используем сложившиеся отношения с клиентами для получения несправедливых привилегий, прибыли или выгоды.

3. Групповая автономия. Мы уважаем культуру, права и автономию группы. Мы стремимся к тому, чтобы группа сознательно участвовала в процессе и брала на себя соответствующие обязательства. Мы не навязываем ничего, что угрожало бы благополучию и достоинству участников, свободе выбора группы или надежности ее работы.

4. Процессы, методы и техники. Мы с ответственностью относимся к выбору процессов, методов и способов фасилитации. Совместно с группой или ее представителями мы разрабатываем процессы, которые приведут к достижению групповых целей, а также выбираем и адаптируем наиболее подходящие методы и техники. Мы не используем процессы, методы или техники, в которых мы недостаточно квалифицированы и которые не соответствуют потребностям группы.

5. Уважение, безопасность, беспристрастность и доверие. Мы стремимся создавать атмосферу уважения и безопасности, где у всех участников есть возможность говорить свободно и открыто и где уважаются индивидуальные границы. Мы используем свой опыт, свои знания, техники и мудрость, чтобы выявить и учесть перспективы всех участников. Мы стремимся к тому, чтобы в процессе были представлены и участвовали все заинтересованные стороны. Мы содействуем беспристрастным отношениям между участниками и фасилитатором и гарантируем всем участникам возможность высказывать свои мысли и чувства. Мы используем различные методы для того, чтобы группа использовала способности, таланты и жизненный опыт каждого участника. При разработке сессий мы учитываем особенности участников, их способы самовыражения и разнообразие стилей взаимодействия. Мы понимаем, что любые предпринимаемые нами действия могут повлиять на процесс.

6. Управление процессом. Мы управляем процессом, но не содержанием. В то время как участники обладают знаниями и опытом относительно содержания ситуации, мы владеем знаниями и опытом в процессах группового взаимодействия. Мы стремимся оказывать минимальное влияние на групповые результаты. Если у нас есть полезные знания, касающиеся содержания вопроса, но неизвестные группе, мы делимся ими, объяснив изменение нашей роли (переход из роли фасилитатора в роль эксперта).

7. Конфиденциальность. Мы сохраняем конфиденциальность информации. Мы соблюдаем конфиденциальность всей информации о клиентах. Мы не распространяем ее без согласия клиента в пределах или за пределами его организации, не разглашаем содержание сессий, персональные мнения и информацию о поведении членов группы.

8. Профессиональное развитие. Мы несем ответственность за постоянное совершенствование своих знаний и навыков фасилитации. Мы постоянно учимся и растем. Мы ищем любую возможность, чтобы улучшить свои знания и навыки для оказания более эффективной помощи группам в их работе. Наш практический опыт групповой работы и непрерывное личностное развитие позволяют нам поддерживать современный профессиональный уровень в области фасилитации. Мы делимся опытом с другими в целях повышения профессиональных знаний и навыков.

1.9. Модерация сессионной работы: Общая характеристика и виды сессий

Методы и инструменты модерации, по сути, есть те способы, которые использует ведущий для достижения целей мероприятия. Различия между ними в том, что метод используется на протяжении всей групповой работы, а инструмент – лишь на каком-то ее этапе.

Сессия – коллективное мероприятие, которое посвящено одной теме и на котором происходит коммуникативное взаимодействие между участниками. На сессии полноценно реализуется потенциал всесторонних коммуникаций и задействован обширный арсенал средств делового общения. Вот почему именно сессия является одним из основных объектов модерации.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СЕССИЙ

● Стратегическая сессия – форма групповой работы управленческой команды по выработке стратегии. Оптимальное число участников – от 3 до 15 человек.

Цели:

1. Корректировка миссии и ценностей компании в соответствии с новой/скорректированной стратегией компании.

2. Формирование единой позиции у руководителей компании и ключевых сотрудников относительно стратегических целей и задач.

3. Анализ внешней среды и приоритетных направлений развития, выработка плана мероприятий для реализации стратегии.

4. Распределение обязанностей по исполнению стратегических задач и регламентация сроков их реализации.

5. Формирование из участников сессии команды единомышленников, «проводников изменений», разделяющих общие ценности и видение ориентиров развития компании.

● Коммуникационная сессия – форма групповой работы, направленной на обмен опытом и лучшими практиками, формирование и каскадирование общего видения, а также на взаимодействие. Оптимальное число участников – от 15 до 100 человек.

Цели:

1. Каскадирование стратегии / ценностей / образа будущего компании.

2. Формирование дорожной карты.

3. Обсуждение и закрепление обновленного целевого образа/стратегии и др.

4. Выстраивание диалога между представителями подразделений/блоков/дирекции компании.

● Командообразующая сессия – форма групповой работы по выработке единой согласованной позиции относительно ключевых вопросов развития и стратегии командной работы. Оптимальное число участников – от 15 до 100 человек.

Цели:

1. Отработка навыков взаимодействия в кроссфункциональной команде.

2. Формирование правил взаимодействия / общности / командной сработанности.

3. Формирование образа будущего.

4. Усиление взаимодействия в команде.

5. Формирование роли и ценности функции/подразделения/дирекции в компании.

● Стартовая сессия – форма групповой работы на этапе старта проекта. Оптимальное число участников – от 5 до 25 человек.

Цели:

1. Обсуждение структуры и логики предстоящих работ.

2. Определение ролей и порядка взаимодействия.

● Стартап-сессия – форма групповой работы команды, направленной на поиск бизнес-инициативы с целью формирования конкурентного преимущества. Оптимальное число участников – от 3 до 15 человек.

Цели:

1. Анализ передовых приемов и практических методов успешных компаний.

2. Разработка плана мероприятий на основе опыта успешных компаний.

3. Анализ и выбор новых возможностей, соответствующих обозначенным целям.

● Дизайн-сессия – форма групповой работы по проектированию ключевых договоренностей/моделей внутри консалтинговых проектов. Оптимальное число участников – от 10 до 50 человек.

Цели:

1. Анализ основных потребностей ключевых пользователей.

2. Формирование образа желаемого результата.

3. Создание дорожной карты проекта.

4. Формулирование требований к техническому заданию.

● Проблемно-ориентированная сессия – форма групповой работы, направленной на решение конкретной проблемы группы и на выработку способов самостоятельного преодоления проблемных ситуаций. Оптимальное число участников – от 15 до 30 человек.

Цели:

1. Формирование общего видения процессов изменений.

2. Управление организационными изменениями.

3. Анализ узких мест.

4. Выстраивание диалога и формирование предложений по решению проблемных/конфликтных ситуаций.

● Антикризисная сессия – форма групповой работы управленческой команды по выработке плана действий в ситуации кризиса (рис. 4). Оптимальное число участников – от 3 до 15 человек.

Цели:

1. Выявление возможных угроз и формирование единого согласованного механизма действий в ситуации кризиса.

2. Систематизация положительного опыта компании и компаний-конкурентов, который позволит сохранить позиции на рынке.

3. Выработка и регламентация механизма действий в ситуации кризиса.

● Менеджерская сессия – форма групповой работы с руководителями подразделений, отделов, департаментов, направленной на проработку внутренних задач/проблем и выработку согласованного плана мероприятий по их реализации. Оптимальное число участников – от 10 до 100 человек.

Цели:

1. Формирование единого понятийного управленческого аппарата среди руководителей компании.

2. Выработка и утверждение мероприятий для реализации стратегии компании на уровне конкретных подразделений, отделов, департаментов.

● Сессия для команды первого уровня – форма групповой работы с руководителями первого уровня, направленной на развитие команды топ-менеджмента. Оптимальное число участников – от 3 до 20 человек.

Цели:

1. Изменение видения и установок команды, достижение баланса персональной и коллективной ответственности.

2. Закрепление командных/функциональных ролей в бизнес-процессах компании.

3. Коммуникационная фокусировка и трансляция ценности трансформации команды.

● Функциональная сессия – форма групповой работы, используемая в деятельности руководителей функциональных направлений организации (например, HR, PR, логистика, финансы, маркетинг, технические и производственные отделы). Оптимальное число участников – от 3 до 20 человек.

Цели:

1. Каскадирование стратегии компании на функциональные уровни.

2. Определение новых требований к специалистам и руководителям функционального направления.

3. Корректировка процедур, регламентов и политики функционального направления.

● Форсайт – форма групповой работы с целью активного прогнозирования будущего компании, в ходе которой происходит оценка возможностей и рисков появления тех или иных событий и их сопоставление с текущей деятельностью компании. Оптимальное число участников – от 7 до 20 человек.

Цели:

1. Оценка возможностей и рисков тех или иных событий, сопоставление их со своей текущей деятельностью.

2. Определение проектов и событий, которые позволят снизить нежелательные риски и повысить вероятность благоприятных для компании событий.

3. Формирование единого представления о том, какой вариант будущего наиболее предпочтителен для компании.

● Креативная сессия – форма групповой работы (возможна в формате мозгового штурма), имеющая целью формирование пула идей в соответствии с заданной тематикой / проблемной областью. Оптимальное число участников – от 5 до 15 человек.

Цели:

1. Выработка широкого спектра идей.

2. Отбор наиболее конструктивных идей для дальнейшей проработки.

● Краш-тест-сессия – форма групповой работы, направленной на проверку прочности команды. Оптимальное число участников – от 5 до 15 человек.

Цели:

1. Аудит действующих договоренностей, оценка реагирования в сложных ситуациях.

2. Выбор мер в качестве «желтых карточек» за нарушение договоренностей.

1.10. Каскад сессий

Каскад сессий – это цикл сессий, объединенных одной сквозной темой. Примеры представлены в табл. 2 и 3, на рис. 5 и 6.

В табл. 2 представлен каскад сессий с разными уровнями фокусировки. Здесь важно не только предусмотреть работу собственно сессий, но и продумать межсессионную активность, такую как рабочие и коучинговые встречи.

В зависимости от целей могут быть эффективны каскады сессий со сквозной тематикой. В табл. 3 приведен пример каскада сессий, имеющих целью улучшение командной стратегии.

Можно построить работу каскада сессий с опорой на традиционные ценности, такие как религия. Подобные мероприятия представлены на рис. 6, где показана деятельность на материале буддизма.

1.11. Двухфазный сценарий сессии

Сценарий сессии должен учитывать особенности групповой динамики, поэтому, как правило, при проектировании сессии применяется двухфазная модель: на первом этапе происходит открытие, то есть дивергенция, на втором – закрытие, то есть конвергенция (рис. 7).

Понятия дивергентного и конвергентного мышления ввел американский психолог Дж. Гилфорд. Конвергентное мышление линейно и направлено на поиск единственного решения, в то время как дивергентное ведет поиск по множеству направлений одновременно, что позволяет находить оригинальные решения. Дж. Гилфорд полагал, что именно дивергентное мышление является основой креативности. В табл. 4 представлены примеры инструментов обоих типов мышления.

Таким образом, начиная сессию со стимулирования дивергентного мышления, можно получить «веер интересных решений», хотя не все они могут быть реализованы. Поэтому во второй фазе группа критически осмысляет свои наработки, защищая то решение, которое в итоге будет признано самым подходящим для конкретной задачи.

1.12. Основные проблемы, возникающие в ходе сессий

Главные проблемы, возникающие во время проведения сессии, – это сопротивление и низкая вовлеченность. Часто одно вытекает из другого.

Понять, что что-то на сессии пошло не так, довольно просто. Дискуссия сбивается на отвлеченные темы, а сами участники демонстрируют «зависание» и «невключаемость».

Зависание – это фактически зацикленность на проблеме и слишком эмоциональное отношение к деталям, что влияет на психологический настрой. Проблемы кажутся непреодолимыми, группа не верит в то, что справится с задачей, очевидны признаки фрустрации и низкой мотивации к достижениям.

Невключаемость, напротив, означает, что участники настроены слишком легкомысленно, их больше волнует геополитическая ситуация в мире, чем показатели прошлого квартала и планы на ближайшее будущее. Им кажется, что сессия – это лишь игра, развлечение, и они не ждут от нее значимых результатов. Многие при этом признаются, что не верят в свои возможности как-то серьезно повлиять на процессы в компании.

Разумеется, оба настроя нуждаются в коррекции, а также убедительно свидетельствуют о тех недочетах, которые были допущены при подготовке. В большинстве случаев такое отношение является трансляцией настроя топ-менеджмента.

1.13. Модерируемые сессии в системе управления изменениями

Теория силовых полей, разработанная немецко-американским психологом К. Левином, позволяет понять, насколько значительной может оказаться роль модерации в рамках управления изменениями. Левин выделял три этапа в изменении: размораживание, собственно изменение и замораживание. При этом он рассматривал организацию как находящуюся в равновесном положении между сдерживающими и движущими изменения силами.

По мнению Левина, ситуация, когда ничего не происходит, возникает потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие – равны. Для преодоления такого состояния необходимо размораживание, которое подразумевает информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки и предоставление людям времени на то, чтобы привыкнуть к идее об изменении. После этого следует этап непосредственного изменения, который включает также оказание поддержки, обучение и мониторинг. И, наконец, происходит замораживание, то есть укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделили четыре основные причины сопротивления изменениям:

● узкособственнические интересы;

● непонимание и недостаток доверия;

● расхождения в оценке ситуации;

● низкий уровень готовности к изменениям.

Кроме того, сыграть свою роль могут влияние коллег, усталость от изменений и предыдущий неудачный опыт изменений.

Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, исследователи предложили ставить цели, которые могут быть достигнуты в том числе с помощью модерации:

● понять, почему изменения необходимы, и по возможности исключить сопротивление, основанное на непонимании и разнице в оценке ситуации;

● вовлечь участников, чтобы показать: инициаторы любого изменения готовы проводить обучение и давать информацию, чтобы люди могли выслушать тех, кого затронет изменение, и использовать их советы.

Особенно важным в совершенствуемой модели Левина было включение и описание роли агента изменений, который может быть внутренним или внешним по отношению к организации. Было введено понятие структурной поддержки – нового организационного устройства с новыми начальниками и подчиненными – фасилитаторами новой культуры.

Также в школе Левина было принято положение о работе с обратной связью (survey feedback). Его развивал Р. Лайкерт, открывший в 1948 году собственный центр проведения опросов. Ф. Манн под руководством Р. Лайкерта провел опрос о психологическом климате в детройтской компании «Эдисон». Результаты, врученные менеджеру, оказалось, во многом зависят от того, что он сам делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и при совместной разработке программы устранения недостатков улучшение ситуации наступало достаточно быстро.

Введение в практику опросов и обсуждение их результатов с заказчиком получило название «опросы с обратной связью». Такое обсуждение требует каскадного метода, то есть опроса сверху вниз, начиная с руководства организации. Со временем, помимо сбора информации, работа с обратной связью стала включать и ее обсуждение. Так была создана специальная технология ведения подобных обсуждений. Стали проводить семинары, называемые конфронтационными или резиденциальными – с выездом в резиденцию (отель, пансионат), в непривычные условия и удаленные от работы места. Такие мероприятия в зависимости от темы продолжались от 2 до 6 дней. Сегодня их принято называть сессиями.

В рамках управления изменениями проводятся следующие сессии:

● по разработке проблемного поля компании;

● разработке стратегий изменений;

● обоснованию подходов к изменениям;

● разработке частных решений проблемных вопросов при управлении изменениями и т. д.

Вмешательство консультантов минимально, а компания опирается на собственные ресурсы, вовлекая участников в групповую работу по осуществлению изменений.