Текст книги "Ведущий к цели. Практический курс для модераторов и фасилитаторов"

1.14. Онлайн-модерация: Особенности и организация

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Режим онлайн стал частью новой реальности: все чаще сессии проводятся в дистанционном и гибридном (смешанном) форматах.

Онлайн-модерацией называется любое управление группой в цифровом пространстве с целью достижения договоренностей или решения задач. Если вы проводили модерации в режиме онлайн, то уже знаете, что они отнимают намного больше сил, чем любые очные встречи. Это обусловлено объективными факторами, в частности более высокими требованиями к концентрации внимания и управлению своим восприятием: мы присутствуем в физическом мире, а общаемся в виртуальном.

Характерные черты онлайн-модерации:

● уменьшенная продолжительность сессии;

● привлечение технических специалистов для адресной техподдержки участников;

● выделение времени на подготовку оборудования и разогрев участников;

● ужесточение контроля за таймингом;

● определение регламента и правил коммуникации, которые могут варьироваться (какие сигналы могут быть использованы при голосованиях, для вопросов и комментариев, запросах на перерыв);

● дозирование информации с помощью разных способов переключения внимания;

● применение виртуальных досок и онлайн-документов для группового взаимодействия;

● использование инструментов видеозаписи.

ГИБРИДНЫЙ ФОРМАТ

Гибридный формат подразумевает очное присутствие на сессии одних участников и онлайн-подключение других. Здесь важно не потерять тех, кто работает удаленно, предоставив им:

● раздаточные материалы (распечатанные);

● право высказывать свое мнение по вопросу благодаря четко обозначенным правилам ведения дискуссии;

● право голоса с удобным для них инструментом обозначения своей позиции;

● возможность слушать комментарии докладчика и синхронно видеть его презентацию через демонстрацию экрана;

● возможность идентифицировать друг друга и взаимодействовать с очной частью группы без потери контекста.

Новые условия предъявляют новые требования к модерации и к самому модератору. Онлайн– и гибридные сессии требуют больше времени на подготовку. Если на очной встрече участники без труда определяют друг друга по карточкам с фамилиями, то в онлайн-формате придется позаботиться о том, чтобы каждый заходил под своим именем и включал камеру. Когда на связи группы из разных городов, в начале своей речи они должны представиться и назвать свой населенный пункт. В случае очень большой группы можно выбрать тех, кто будет предоставлять право голоса участникам на местах.

Масштабная подготовительная работа исключает дальнейшие накладки и сбои, которые в онлайн-формате резонируют намного сильнее, чем в очном. Когда заминка возникает в аудитории, участники могут пообщаться друг с другом, предложить свою помощь и т. д. Контакт с людьми меняется, но не прерывается. А удаленные группы прикованы к экранам, и заминка означает мгновенный разрыв контакта: участники выходят из-за стола или берут в руки телефоны и переключаются на другую деятельность. В режиме онлайн теряется «химия», здесь нет живых диалогов, которые могли бы стать социальным клеем и удержать внимание, пока модератор разбирается с непредвиденной ситуацией. Каждый находится в своей изолированной от других среде, и с этим ничего нельзя поделать. Поэтому для дистанционных и гибридных форматов нужна более частая смена активностей, разбивка на группы и хорошо подобранная геймификация, поддерживающая внимание.

Кроме того, модератор должен жестко управлять правилами и регламентами: если группа договаривается о том, что камеры должны быть включены, – они должны быть включены. Недопустимо проводить онлайн-сессии и выполнять любую другую модерацию в условиях «полуприсутствия» людей. Это неэффективно, лучше перенести встречу на другое время и удостовериться в том, что все требования будут соблюдены.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Организационные требования к онлайн-модерации направлены на то, чтобы участники могли:

● заблаговременно получить приглашения с информацией о цели мероприятия, дате, формате его проведения и повестке и внести встречу в свой график;

● понимать свои роли, в соответствии с этим подготовиться к встрече и сформировать свои ожидания от нее;

● в полной мере использовать подготовленные для них рабочее пространство и документы для совместной работы, заблаговременно получив инструктаж и/или скринкаст;

● получить информацию о регламенте, тайминге и запланированных перерывах, а также об условиях недопуска и переподключения;

● ознакомиться с нормами коммуникации перед началом встречи и знать, когда и как в ходе мероприятия включать и выключать микрофон, задавать вопросы и отвечать, голосовать, пользоваться чатом, демонстрировать свой экран и т. д.;

● понимать, как вести себя в случае сбоев и к кому обращаться за помощью по техническим вопросам или при непредвиденном отключении;

● отслеживать движение по вопросам повестки;

● понимать, к каким результатам в ходе мероприятия пришли, какие позитивные эффекты и уроки получили;

● знать, когда и в какой форме они будут ознакомлены с результатами.

Соблюдение организационных требований гарантирует, что группа не будет отвлекаться на вопросы вроде «А как это работает?», «Когда перерыв?», «Много ли осталось вопросов?», как и на помехи, связанные с шумами, звонками и избыточной визуальной информацией.

1.15. Техподдержка работы модератора

Нагрузка модератора в режиме онлайн на порядок выше, так как мозг постоянно фильтрует сигналы «и оттуда и отсюда»: помимо своего непосредственного окружения, вы фокусируетесь на виртуальном пространстве, что, вполне естественно, перегружает восприятие. Добавьте к этому то, что вы не видите участников полностью, выключенные микрофоны уводят от внимания их вздохи и мычания, а ваше бессознательное в это время пытается достроить гипотезы об их реакциях на уровне очного формата. И если брать на себя еще и решение технических вопросов, то можно запросто потерять смысловую часть и внимание всей группы. Поэтому любому модератору в первое время нужно привыкнуть к такому режиму, научиться распределять свое внимание и принимать сопутствующие процессу ограничения.

ТЕХНИЧЕСКИЙ АССИСТЕНТ

Вам нужен технический ассистент или помощник. Постарайтесь адаптироваться к тому, чтобы хорошо слышать его поверх группы. Это все равно будет намного легче, чем за всем следить самостоятельно. Если сыгровка с ним пройдет успешно, то ваше восприятие технической помощи вскоре станет автоматическим: не нужно будет спрашивать его, все ли подключились, проголосовали, зашли на виртуальную доску и т. д. Единственное, на что вы должны будете обращать внимание, – это сигналы о трудноразрешимых проблемах, которые требуют изменить сценарий мероприятия или даже перенести его.

Технический ассистент будет следить за выполнением основных технических требований, к которым можно отнести следующие:

● доступ участников к необходимому ПО;

● доступ участников к платформам и документам для совместной работы;

● подготовка оборудования, проверка камеры, звука, работы программ и скорости интернета;

● авторизация всех участников;

● навигация по виртуальной доске;

● видеозапись;

● сбор обратной связи;

● адресная техподдержка в случае проблем со связью и навигацией.

Кроме того, ассистенту можно доверить запись ознакомительного скринкаста о работе платформы и/или инструктаж участников.

РАБОТА С ВИРТУАЛЬНОЙ ДОСКОЙ

Чаще всего в онлайн-модерации используют виртуальные доски Miro, Mural, Padlet. Виртуальная доска удобна тем, что позволяет встраивать аудио– и видеофайлы, презентации и опросы, инфографику и интеллект-карты. Здесь для каждого вида активности можно сформировать рабочее поле и встроить навигацию с гиперссылками так, чтобы участники переходили по ним из одного фрейма в другой и могли в случае необходимости вернуться к тому, что уже было. В этом смысле бесконечное пространство и отсутствие линейности вверх-вниз дает виртуальным доскам особое преимущество. В Miro вы сможете выстроить путь участника, который он хотя бы отчасти пройдет сам. В «слайдовом» мероприятии такой возможности нет и вы будете всегда вести группу за собой, а группа – просто созерцать то, что вы показываете.

ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОВЕТОВ ПО РАБОТЕ С MIRO:

1. Создайте стилистически однородное рабочее пространство на доске, например оформление в корпоративных цветах, чтобы участников сессии ничто не отвлекало от прямых задач. Также можно воспользоваться доступными шаблонами. Если в основе программы лежит метафора (например: «Айсберг дистанционной работы»), нужно оформить доску в соответствии с ней, чтобы подсветить смысловые акценты.

2. Грамотно спроектируйте рабочее пространство. Блоки с правилами и целью активности важно разместить в центре, так как участники могут отвлечься или просто забыть, что нужно сделать. Фреймы, где они еще не работают, можно закрыть серыми блоками, чтобы ни у кого не возникало соблазна забежать вперед.

3. В случае демонстрации видео на доске заранее проверьте, достаточна ли скорость интернета у участников. Скорость в разных городах может различаться, поэтому нельзя исключить, что кому-то придется помучиться с зависаниями и он будет отставать от остальных.

4. Помните, что на доске можно взаимодействовать анонимно, поэтому просите каждого авторизоваться под своим логином, чтобы не пришлось тратить время на поиски того, кто скрывается под маской гостя. Если блуждание курсоров отвлекает группу, их отображение можно отключить. Если вы видите, что участники разбрелись по фреймам, можно включить опцию сбора курсоров, чтобы они оказались в одном месте. Это платная опция, но она очень удобна при работе с большой группой.

5. По завершении работы на доске важно предупредить группу о том, что доступ будет закрыт. Это исключает риск внезапного исчезновения стикеров, когда решение уже принято.

Примечание. Некоторые опции на виртуальных досках имеют только платный доступ. Но если, допустим, вы захотите провести голосование в условиях ограниченного функционала, это не проблема. Можно воспользоваться Google Forms или Microsoft Forms или попросить участников написать на стикерах свои имена и передвинуть их к закрепленному на холсте утверждению.

1.16. Особенности онлайн-модерации

Постарайтесь также придерживаться простых правил для баланса структуры и взаимодействия:

1. Используйте разогрев для контроля эмоционального фона в группе. Пока участники настраиваются на работу, включите музыку или начните небольшой разговор «с низкой ценностью», чтобы понять, какие настроения преобладают. Это может быть пятиминутная беседа, в ходе которой вы проверите, подсоединены ли камеры, насколько хорошо вас слышат, все ли в тонусе и готовы поработать. Таким образом все будут вовлекаться в общение.

2. Не смотрите на себя. Отключите функцию своего отображения в сети, чтобы минимизировать контроль своих жестов и мимики. Профессор Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмондсон считает, что это повышает креативность и раскованность во время видеоконференции.

3. Позволяйте себе движения. Люди привыкли к тому, что во время видеоконференций все должны сидеть как влитые. Это совсем необязательно. Стив Джобс, например, любил совещания на ходу, а тайный совет британской королевы всегда проводит заседания стоя для экономии времени. Королева, кстати, тоже стоит, отвечая на предложения своих советников.

4. Учитывайте законы восприятия. При организации групповой работы принято опираться на закон Миллера, который гласит, что кратковременная память человека может удерживать не более 7 ± 2 элементов. Однако это касается только работы с простыми объектами. Стоит принять во внимание более позднее исследование Джорджа Альвареса и Патрика Каванаха, показавшее, что объем кратковременной зрительной памяти ограничен 4–5 простыми элементами (например, цветные квадраты) и снижается до 1,5–2 для более сложных (например, многоугольники или иероглифы).

5. Нейтрализуйте шум. Будьте готовы к тому, что те, кто подключится из дома, могут отвлекать других: кому-то на руки запрыгнет кот, где-то проснется любимая канарейка, у кого-то на стене висит яркий постер и т. д. Необходимо предупредить, что привычные для участника в его доме вещи могут серьезно отвлекать других, поэтому лучше подобрать фон, корпоративный или просто нейтральный, и заранее установить его, а также включать микрофон только тогда, когда есть повод высказаться.

6. Нормируйте не только устную коммуникацию, но и письменную. Ответы в чате полезны, когда они лаконичны. Строчки очень быстро опускаются вниз, и можно потерять чью-то реакцию, поэтому, если ответы не укладываются в одно-два предложения, вводите опрос с помощью доступных вам инструментов или припаркуйте[2]2
  . Парковка – место хранения идей и вопросов, не имеющих непосредственного отношения к теме встречи. Она помогает избежать повторов и сохранить интересные идеи и вопросы для дальнейших обсуждений. Если на совещании прозвучала интересная мысль, не относящаяся к теме обсуждения, ее можно припарковать на флипчарте, в чате или на специально отведенном поле в Miro, чтобы вернуться к ней вновь. Если участник волнуется и повторяет одну идею несколько раз, можно просто указать ему на парковку, пообещав, что команда вернется к ее рассмотрению позднее.


[Закрыть] вопрос или идею, которую описывает участник. Попросите также не использовать ПРОПИСНЫЕ БУКВЫ, которые могут восприниматься как восклицание, и жаргонные аббревиатуры, так как их не все смогут понять.

7. Используйте заготовки. Чтобы сэкономить время и не выпасть из тайминга, делайте заготовки. Можно заранее записать короткий видеоролик с погружением в тему для участников, чтобы потом дать им высказать свое мнение по проблеме. Это будет лучше, чем пускаться в пространные описания на встрече и терять драгоценное время. Если же вы намерены описать задачу устно, пропустите текст своего выступления через хронометраж, чтобы понять, сколько времени оно займет и можно ли его сократить еще без ущерба для смысла.

8. Дозируйте вопросы. Иногда новички полагают, что обилие вопросов обеспечит им высокую вовлеченность группы. Это ошибка: большое количество вопросов приводит к снижению качества ответов. Как правило, это верный признак того, что вы не предусмотрели достаточного разнообразия активностей и поэтому теряете свою аудиторию. Подумайте, как сделать так, чтобы участники совместно вырабатывали решение, а не играли с вами в «Что? Где? Когда?».

9. Следуйте от общего к частному. У участников с самого начала должно сложиться понимание того, на чем сконцентрироваться. Поэтому стартуйте с основных пунктов и создавайте у них позитивно воспринимаемую определенность в том, о чем пойдет речь. В любой момент у кого-то может возникнуть соблазн уклониться от повестки. Запаситесь парой заранее подготовленных вопросов, возвращающих к целям обсуждения, и не забывайте парковать те проблемы или идеи, которые были высказаны, но не имеют отношения к теме.

10. Работайте в мини-группах. Распределяйте участников по мини-группам в разные залы онлайн-платформы, чтобы у каждого из них была возможность принять активное участие в сессии и высказать свою позицию. При этом важно, чтобы в каждом зале присутствовал сомодератор, который помогает участникам фокусироваться на задаче и управляет групповой динамикой.

1.17. Пятишаговая модель развития группы в онлайн-формате

Профессор Ж. Салмон, эксперт в области цифрового обучения и академический директор Open Education Services в Великобритании, предлагает рассматривать онлайн-модерацию через призму пятишаговой модели развития группы (рис. 8):

1. Доступ и мотивация, когда нужно настроить систему и сосредоточиться на обеспечении нужного темпа и ритма работы.

2. Онлайн-социализация, когда участникам предстоит понять, кто с ними рядом в виртуальном пространстве и как им взаимодействовать.

3. Обмен информацией, когда внимание сосредоточено на конкретных задачах и действиях участников, расстановке приоритетов и углублении понимания, в том числе за счет обратной связи.

4. Формирование нового знания, когда сопоставляются точки зрения, приводятся примеры и разворачиваются альтернативные образы будущего.

5. Развитие, когда преобладает осмысление своего опыта в контексте нового знания.

По мнению Ж. Салмон, технические навыки для модератора в режиме онлайн все-таки не столь важны, как эмпатия, потому что роль онлайн-модератора заключается в «человеческом прикосновении», а не в технической сноровке. Если вам удается сохранить это качество в своей работе, значит, вы соответствуете основным требованиям к модератору в онлайн-формате, а именно:

● открыты новому, соответственно – осваиваете новые инструменты и не смотрите на режим онлайн как на врага народа;

● фокусируетесь на человеке и его потребностях так, чтобы говорить начистоту, даже если не видите его или плохо слышите;

● вовлекаете и подстегиваете группу к действиям, используя яркие метафоры и образы;

● демонстрируете выдержку, а значит, умеете быстро перестраиваться и импровизировать, что бы ни случилось;

● выстраиваете коммуникативный прогноз, предвосхищая реакции участников на ваши сигналы;

● распределяете внимание так, чтобы никто не был забыт;

● управляете энергией, то есть быстро включаетесь, удерживаете высокий темп речи, не даете себе потухнуть к концу сессии;

● управляете своим таймингом и таймингом группы, пресекая споры и торг за время;

● работаете на камеру, не допускаете небрежности во внешнем виде и знаете, как подобрать фон и освещение;

● правильно подбираете и четко произносите слова, не допускаете оговорок, воды и двусмысленности;

● требовательны к визуальной гармонии материалов, видите разницу в стилях и асимметрию;

● сонастроены со своим техническим ассистентом, быстро улавливаете любые проблемы и реагируете на них.

Глава 2. Классические методы модерации

КАКИЕ МЕТОДЫ МЫ ВКЛЮЧИЛИ В КНИГУ?

Методов модерации с каждым годом становится все больше, и это неудивительно: компании и коллективы ищут все более действенные способы решения коллективных деловых задач самого разного качества и разных уровней сложности.

В этой книге мы собрали методы модерации, которые:

● достаточно известны;

● применимы для решения широкого спектра деловых задач;

● являются инструментами проведения полноценной сессионной работы.

При этом на практике все чаще можно встретить сессии-миксы, включающие сочетание различных модерационных техник и деловых игр. Это происходит потому, что компании и коллективы решают комплексные задачи, требующие многопланового (синтетического) подхода.

НАВИГАЦИЯ ПО ГЛАВЕ 2

Для описания всего разнообразия методов модерации специалисты BITOBE выделили ключевые параметры (рис. 9), по которым удобно сравнивать методы между собой, чтобы подобрать наиболее подходящий.

● Что это? – определение, история возникновения, предназначение метода.

● Зачем? – чего можно добиться при помощи этого метода.

● Для кого? – кому предназначен метод, каково рекомендуемое число участников модерации.

● Время – сколько времени потребуется для проведения.

● Что нужно? – организационные моменты: какие материалы и инструменты потребуются, где лучше проводить мероприятие, что подготовить заранее.

● Как проводить? – пошаговая инструкция проведения модерации, информация о том, сколько времени займет работа.

● BITOBE рекомендует… – варианты и тонкости использования метода.

2.1. Мозговой штурм

ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ МОЗГОВОГО ШТУРМА

ЧТО ЭТО?

Мозговой штурм (англ. brainstorming – мозговая атака) – метод формирования и отбора новых идей по решению узкой проблемы/задачи с использованием формата регулируемой скоростной работы. Проблема (заимств. из греч. «брошенное вперед, поставленное впереди») нами понимается как некоторое действие, которое предстоит выполнить на пути к достижению цели, как узкое место, которое предстоит расширить.

Одним из основоположников массового применения данного метода считается Алекс Осборн, совладелец крупнейшего на конец 1940-х годов американского рекламного агентства BBDO. Его метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для высказывания новых идей является боязнь оценки: люди часто не высказывают вслух интересные, неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным отношением со стороны руководителей и коллег. Особенность применения мозгового штурма – исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей.

ЗАЧЕМ?

● Выработка широкого спектра идей.

● Отбор наиболее конструктивных идей для дальнейшей проработки.

● Развитие навыков концентрации и быстрого поиска решений.

ДЛЯ КОГО?

Управленцы и специалисты, чья деятельность предполагает выработку новаций и нестандартных решений: линейные менеджеры и менеджеры среднего звена, инженеры, архитекторы, дизайнеры, менеджеры проектов, маркетологи, консультанты и др. Рекомендуемое число участников творческой группы – от 5 и не более 12 человек.

ВРЕМЯ

Продолжительность мозгового штурма – 2–2,5 часа.

ЧТО НУЖНО?

Для организации мозгового штурма потребуется стандартный набор: удобная площадка для проведения мероприятия, столы и стулья по числу участников, бумага для записей, ручки, маркеры, флипчарт или доска для быстрой фиксации идей. Обычно основные этапы мозгового штурма (генерация и оценка идей) занимают немного времени в силу естественных причин – от получаса до нескольких часов в зависимости от сложности задач.

Иногда для работы с группой используют диктофон или другие записывающие устройства. Отметим, что существует два подхода к фиксации выработанных решений.

1. На доске, которую видят все. Модератор или помощник записывает высказывания на доске/флипчарте, чтобы все видели, анализировали и развивали эти предложения.

2. Скрыто от общего обозрения. Помощник модератора фиксирует высказывания на листе бумаги, который не видят другие, или записывает весь ход модерации на диктофон.

Среди экспертов есть мнение, что записи на доске, которую видят все, уменьшают вероятность спонтанного возникновения идей и участники начинают привязываться к тому, что видят, сужая круг поиска новых идей.

Методы анализа и оценки идей могут быть самыми разными, а участники обычно сами коллективно оценивают их. Но к отбору идей может быть привлечена и экспертная группа, которая выделит наиболее удачные варианты решения. В качестве такой экспертной группы могут выступать более опытные коллеги, старшие специалисты, эксперты из других подразделений, обладающие свежим, незамутненным взглядом на решаемые задачи, а также руководители высшего звена.

Наш опыт модерации мозговых штурмов показывает, что привлечение внутренней, из числа сотрудников организации, экспертной группы позволяет более точно и прицельно, в соответствии с корпоративными целями отбирать идеи в разработку.

КАК ПРОВОДИТЬ?

Правильно организованный мозговой штурм включает четыре обязательных этапа:

1. Представление участников друг другу и знакомство с ведущим штурма (5–10 минут). Далее участники знакомятся с общими правилами проведения штурма.

2. Постановка задачи (10–15 минут). Формулирование задачи и, по ситуации, детализация действий, необходимых для ее решения. После этого происходит распределение ролей между участниками в зависимости от поставленной задачи и выбранного способа штурма.

3. Генерация идей (30–40 минут). Основной этап мероприятия, на котором формируется информационный материал для последующей обработки и отбора наиболее конструктивных решений. Очень важно соблюдать основное правило этого этапа: главное – количество идей. Совет: будьте открыты новому и необычному, не ограничивайте себя. В ходе штурма действует полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

● Группировка, отбор и оценка идей. Об этом этапе часто забывают, но он должен состояться после краткого перерыва. Ведь именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и сформировать итоговый результат мозгового штурма. В отличие от третьего этапа, оценка не исключена, а, наоборот, приветствуется. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько одинаково участники понимают критерии отбора и оценки идей.

BITOBE РЕКОМЕНДУЕТ

● Проектируя сессию, загодя продумайте темы для рабочих столов группы: «О чем мы сегодня будем говорить?» Заранее определяйте смыслы: это гарантия того, что ваша группа не начнет валить все в одну кучу и смешивать теплое с мягким.

● Одновременно выполнять несколько действий довольно сложно, особенно когда группа большая и идей очень много, поэтому смело берите себе ассистента или помощника, который будет фиксировать все идеи в режиме реального времени; это дает возможность группе видеть все свои идеи и освобождает от ощущения, что важные мысли остались незамеченными.

● Метод мозгового штурма – одна из самых известных техник групповой работы. Бывает так, что группа уже неоднократно применяла этот метод и испытывает от него усталость. Будьте готовы поменять метод, если потребуется. Для этого прорабатывайте заранее содержание и возможные сценарии.

● Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

● Можно комбинировать и совершенствовать любые идеи.

● Всегда держите в уме, что первые 10–20 идей стереотипны, поэтому ваша задача как модератора – подтолкнуть группу за пределы очевидного. Один из способов это сделать – двухэтапная работа. На первом этапе вы фиксируете все идеи, озвученные участниками, на левой стороне флипчарта. Дайте группе достаточно времени выговориться, выдать все решения, критерии, идеи, которые лежат на поверхности. Будьте настойчивы, дожмите группу, вытащите лучший результат. После того как волна первых – «верных» – идей иссякнет, вы можете отчертить полученные идеи вертикальной чертой и предложить группе следующее: «А теперь расскажите, как будет выглядеть wow-результат» (рис. 11). В этот момент группа делает прорыв к свежим, нестандартным идеям, которые вы можете записывать на правой стороне флипчарта. Важно понимать, что эффект неожиданности будет только в том случае, если вы не озвучиваете заранее все этапы.

● Когда группа выходит на последний этап групповой работы: защита, презентация результатов, доклад, – важно объяснить участникам, как представлять результаты – в виде таблицы, схемы, визуализации на флипчарте. Полезно совместить разные способы представления результатов, например текстовый и визуальный, для этого группу также можно разделить на тех, кто пишет, и тех, кто рисует.

● Докладчик должен иметь при себе шпаргалку с ключевыми моментами, чтобы не стушеваться перед аудиторией.

● В группе также должен быть ответственный за фиксацию вопросов и замечаний к докладчику.

● В отличие от этапов генерации и обсуждения идей, этап презентации (защиты) надо жестко регламентировать по времени (и/или по количеству вопросов), чтобы участники, особенно статусные, не превращали работу группы в театр одного актера. Например, вы четко выделяете три минуты на обсуждение доклада, и ни минутой более! Помните: ваши правила вас же и защищают. Ответы на вопросы или замечания, на которые не хватило времени, собираются, структурируются, на них можно ответить позже в письменном виде. Это особенно актуально для упрощенного формата модерации, когда модерируется закрепление в практику идей, которые прозвучали на конференции. Когда у вас десять докладчиков, вам ничего не остается, кроме как ограничивать время обсуждения докладов.

● В завершение сессии всегда очерчивайте те идеи, которые пойдут в работу (например, первые пять), и идеи, которые уйдут в «банк решений» компании и будут использованы позднее.

РАЗНОВИДНОСТИ МОЗГОВОГО ШТУРМА

ОБРАТНЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Ничем не сдерживаемая коллективная критика. Участникам предлагается быть как можно более негативными по отношению к принимаемому решению. Они составляют наиболее полный список недостатков рассматриваемого явления. Это помогает найти аргументы от обратного для принятия правильного решения. Такая разновидность мозгового штурма полезна, когда группа зашла в тупик или слабо мотивирована на принятие решения.

ДВОЙНОЙ ПРЯМОЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

После классического мозгового штурма следует перерыв от 2 часов до 2–3 дней, а затем еще раз, на свежую голову, проводят прямой мозговой штурм. Число участников двойного мозгового штурма может быть увеличено до 20 человек и более. Обсуждение задачи проходит и во время перерыва – в непринужденной обстановке, когда допустима критика идей. После перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом критики.

ОБРАТНЫЙ И ПРЯМОЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Сначала проводят обратный мозговой штурм и выявляют все недостатки объекта обсуждения, выделяют среди них главные. Затем проводят прямой мозговой штурм, чтобы найти пути преодоления и устранения недостатков. Этот цикл имеет смысл повторить через некоторое время, чтобы проследить динамику изменений обсуждаемого объекта (состояние дел, коллектива, организационной структуры и т. д.).

ПРЯМОЙ И ОБРАТНЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Это обратный описанному выше процесс, в ходе которого можно выявить недостатки проектируемого объекта в будущем.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ С ОЦЕНКОЙ ИДЕЙ

Предназначен для решения сложных задач и выполняется в три этапа.

● Первый этап – прямой мозговой штурм. Каждый участник получает общий список идей и должен отобрать 3–5 лучших из них с возможностью добавлять и развивать имеющиеся идеи.

● Второй этап – обсуждение идей. Каждый участник сообщает о выбранных идеях и аргументирует их достоинства. Одинаковые идеи повторно не обсуждаются. В результате составляют таблицу положительных и отрицательных оценок идей. Каждый участник выбирает из таблицы один-два наилучших варианта.

● Третий этап – ранжирование выбранных вариантов. Составляют приложения с обоснованием ранжирования, разработанными эскизами, таблицами, диаграммами. Все эти материалы передаются на оценку экспертам и заказчикам.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ ПО КРУГОВОЙ СХЕМЕ

Метод был разработан С. Каганом и предполагает деление участников на подгруппы по 3–5 человек. Каждый записывает на карточке две-три идеи, и в рамках подгруппы происходит обмен карточками. Каждый участник развивает и дополняет чужую идею. После троекратного обмена подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Перечни выносятся на общее обсуждение для оценки.

МЕТОД НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ

Данный метод считается максимально структурированной формой мозгового штурма. Он был разработан А. Л. Дельбеком и Э. Г. Ван де Веном и применен в программах обучения для взрослых К. Р. Ведросом. Метод полезен в ситуациях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, чтобы получить решения, к которым в одиночку человек прийти не может. Проводится в тщательно отобранной группе специалистов, хорошо разбирающихся в обсуждаемом вопросе. Сущность метода заключается в отделении выдвигаемых идей от их авторов, что создает благоприятные условия для выдвижения любых идей любым участником. Предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым.

Метод состоит из пяти этапов.