Текст книги "Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса"

Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса
Наталья Гаршина

Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса

Case-study: основано на реальном опыте11
  Case-study – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении, путем решения конкретных задач – ситуаций, иными словами – решение кейсов. В нашем случае метод case-study был применен и при внедрении описанной системы обучения, и сама книга изложена как ситуационная задача, требующая конкретного практического решения. Метод особенно эффективен при выработке новых знаний, когда истина не очевидна, когда знания устаревают, когда требуется вовлечение самих исполнителей в процесс поиска решений, их экспертного знания, когда необходимо сформировать навык решения проблем.


[Закрыть]

© Наталья Гаршина, 2016

© Александр Лопатин, дизайн обложки, 2016

ISBN 978-5-4483-2294-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Автор: Наталья Гаршина, консультант по управлению, эксперт-практик в сфере организационного развития и управления изменениями.

Опыт работы на должностях директора по персоналу, директора по организационному развитию, консультанта по управлению более 15 лет. Практический опыт внедрения организационных изменений: построение системы внутреннего обучения и развития, оптимизация затрат на фонд оплаты труда, управление вовлеченностью и лояльностью персонала, развитие корпоративной культуры как инструмента для повышения конкурентоспособности бизнеса, построение самообучающихся организаций.

Вместо предисловия

Данная книга написана на основе опыта построения системы внутреннего обучения22
  Здесь и далее под системой внутреннего обучения понимается система непрерывного развития профессиональных навыков сотрудников без привлечения внешних экспертов, с использованием знаний, накопленных внутри компании.


[Закрыть] в различных компаниях. Внедрение подобных систем подготовки персонала позволило существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, что отразилось на показателях продаж, даже в условиях спада потребительского спроса. Кроме того, компании, внедрившие подобную систему обучения, повысили качество клиентского сервиса, а значит, усилили свои конкурентные позиции. Сотрудники отдела продаж получили практические инструменты для управления отношениями с клиентами и осуществления эффективных продаж.

Дополнительные результаты, которые получило руководство организаций после внедрения системы обучения в отделах продаж:

• Минимизацию зависимости от конкретных сотрудников – «сотрудников-звезд»

• Снижение затрат на фонд оплаты труда

• Получение прогнозируемого результата работы отдела

• Стабильную мотивацию сотрудников на улучшение показателей своей работы

Для кого эта книга?

Эта книга для всех, кто отвечает за продажи, за привлечение новых клиентов, за развитие отношений с клиентами: для руководителей отделов продаж, директоров по продажам, коммерческих директоров, директоров по развитию, а также для тех, в чьи планы входит развитие собственной карьеры в сфере продаж или управления. Эта книга также для тех, кто отвечает за организацию процесса обучения сотрудников отдела продаж: менеджеров по обучению, hr-специалистов, менеджеров по развитию и т. д. Если перед вами стоит задача построить систему внутреннего обучения сотрудников отдела продаж, но вы не знаете с чего начать – открывайте книгу и действуйте по описанному алгоритму, учитывая специфику вашей компании.

Что такое эффективная система внутреннего обучения?

Внутреннее обучение можно назвать эффективным тогда, когда полученные в ходе обучения знания превращаются в навыки, а навыки становятся инструментом для решения практических бизнес-задач. Т.е. сотрудники отдела продаж компании должны приобрести не знания вообще, а конкретные навыки: привлечение новых клиентов именно в эту компанию, совершение выгодных именно для данной компании сделок, увеличение объема продаж данной продукции или услуг.

Каждая компания самостоятельно ставит перед собой цели в области продаж. Для кого-то это объем продаж, для кого-то – прибыль на единицу проданной продукции, для кого-то – увеличение среднего чека, количества новых клиентов и т. д. Тема показателей эффективности системы продаж компании – это тема для отдельного кейса, и в данном пособии не рассматривается. Здесь мы рассмотрим алгоритмы достижения уже установленных компанией показателей за счет внедрения системы внутреннего обучения.

Хочу обратить внимание читателей на то, что я совсем не против приглашения внешних экспертов для обучения сотрудников. Я за сочетание различных форм обучения: и за приглашение внешних экспертов, и за обучение сотрудников на открытых курсах и тренингах. Но, прежде чем формировать бюджет на внешнее обучение, очень полезно провести анализ ситуации и определить, какие знания есть в недрах собственной компании, кто из топ-менеджеров может выступить в качестве эксперта или руководителя практики, какие бизнес-процессы приводят нас к достижению запланированных показателей и что в этих бизнес-процессах мы можем улучшить самостоятельно.

Приведу пример высказываний сотрудников одной из компаний, в которой обучение проводилось регулярно с помощью приглашенных тренеров. Обучение, безусловно, приносило результаты. Сразу после тренинга менеджеры отмечали подъем и воодушевление, накал позитивных эмоций. Но эффект wow сменялся вопросами сразу после выхода менеджеров «в поля». Вот как они сами описывали свои ощущения:

«После тренинга у меня появилось системное понимание, как строить разговор с клиентом. Однако хочется отметить, что методика отработки возражений будет более эффективной с практической точки зрения, если у нас появится больше информации о реальных конкурентных преимуществах продукции, с которой мы работаем».

«Рынок настолько насыщен предложениями конкурентов, что хорошая теория, которой нас вооружили на тренинге, работает только в комплексе с абсолютным пониманием конкурентных преимуществ нашего продукта».

«Хотелось бы собрать воедино все наши „фишки“, реальные предметы гордости, наши отличия и уникальные конкурентные преимущества, чтобы уверенно презентовать это клиентам».

«Может быть, нам стоит чаще собираться с отделом маркетинга на „мозговой штурм“, так как мы (менеджеры по продажам – прим. автора) являемся носителями реальных потребностей клиентов, мы первые узнаем, что им действительно необходимо. Одним словом, хотелось бы к хорошей теории, полученной на тренинге, приложить абсолютно практические вещи – потребности наших клиентов и возможности наших продуктов».

Современные подходы к бизнес-обучению заключаются в переходе от обучения конкретных сотрудников к обучению всей организации через изменение технологии работы, внедрение системы управления знаниями. В ее основе лежат накопленные в недрах компании интеллектуальные продукты: знания о товарах и услугах, технологиях, сервисах, конкурентных преимуществах. Добавим к этому навыки продаж, стандарты делового общения, дресс-код, деловой этикет. И весь этот интеллектуальный багаж должен быть достоянием компании, а не конкретного менеджера. Кроме того, чаще всего весь этот потенциал уже есть в компании, но скрыт в головах конкретных людей. Задача обучения – зафиксировать лучшие практики и эталонное поведение, выработать собственные стандарты для обучения сотрудников.

Люди приходят в компанию и уходят. А знания остаются внутри компании и становятся достоянием всех работающих в ней сотрудников. Накопленные в компании знания становятся своего рода «ноу-хау» компании, ее конкурентным преимуществом.

Компания не должна страдать от ухода даже самых лучших сотрудников. Система обучения должна позволять быстро обучить и ввести в строй новых сотрудников, способных выполнять планы продаж и развивать долгосрочные отношения с клиентами. Кроме того, знания должны все время обновляться, так как то, что приносило успех еще вчера, сегодня может оказаться малоэффективным.

Важно понимать, при каких условиях ни данная система обучения, ни обучение с помощью приглашения внешних экспертов не принесут ожидаемых результатов:

• у вас не решены вопросы рыночного позиционирования;

• вы не знаете собственных конкурентных преимуществ;

• у вас постоянные перебои с товаром;

• внутренние коммуникации не позволяют «продавцам» оперативно решать возникающие вопросы;

• обучаемые сотрудники страдают синдромом выгорания;

• обучаемые сотрудники считают, что им нечему учиться, они и так все знают;

• руководители, отвечающие за продажи, считают, что у них и так все хорошо.

Существуют и другие организационные проблемы, при наличии которых необходимо сначала провести ряд организационных изменений.33
  О том, как это делать, читайте в case-study: «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления», «Как повысить эффективность работы структурного подразделения», «Как выявить и решить организационные проблемы» и др. В данной же книге речь идет о методике построения системы управления знаниями в отделе продаж, исходя из того, что указанные выше проблемы решены или частично решены, либо компания идет по пути организационных изменений, направленных на решение вышеперечисленных проблем.


[Закрыть]

При построении системы обучения сотрудников отдела продаж следует учитывать три уровня системы продаж (Рис.1):

Рис. 1

Позиционирование – это понимание компанией своего рынка, своего продукта, своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую она создает для клиентов. Это базис, без существования которого обучение менеджеров по продажам не принесет значимого результата. Это зона ответственности руководства компании.

Система продаж – это планирование продаж и закупок, организация системы сбыта, ценообразование, организация работы отдела продаж, система стимулирования, бизнес-процессы и коммуникации с другими службами, инфраструктура (CRM-система) и т. д. Если на этом уровне есть проблемы, то обучение менеджеров навыкам продаж не принесет существенных результатов. Это зона ответственности руководства компании.

И, наконец, третий уровень – компетенции менеджеров.

Какова формула результата работы менеджера?

Результат работы менеджера = что он делает (функции) + как он это делает (технология, стандарты, эталон).

Что делает менеджер? Он выполняет определенные функции в бизнес-процессах продаж и обслуживания клиентов. Владельцем бизнес-процесса продаж в компании является, как правило, директор по продажам или коммерческий директор. Соответственно, набор действий, которые совершает менеджер для осуществления продаж, находится в сфере контроля руководителя.

Как именно менеджер выполняет свои функции – это технология выполнения функции, стандарт. За разработку эталонного поведения отвечает руководитель. А вот перевод теоретических знаний в практические навыки находится в зоне ответственности каждого конкретного менеджера.

Необходимо отметить, что эффективность обучения повышается в разы, если обучаемые вовлечены в разработку системы обучения. Рассмотрим это на примере цикла Колба44
  Цикл Колба – одна из моделей обучения, автором которой является Дэвид Колб.


[Закрыть] (Рис.2):

У обучаемых (сотрудников отдела продаж) уже есть определенный опыт работы с клиентами (непосредственный опыт). В групповом совместном обсуждении причин успешных или неуспешных продаж этот опыт подвергается анализу (наблюдение и рефлексия), причем успешные практики закрепляются как эталонные модели, а над неуспешными проводится работа над ошибками. На основе анализа рождаются новые теоретические знания – скрипты, инструкции, памятки, учебное видео и т. д. (формирование абстрактных моделей и концепций). Далее все эти теоретические наработки подвергаются активному эксперименту (менеджер выходит «в поля» и применяет теорию на практике). И снова полученный опыт подвергается анализу, рождаются новые или совершенствуются применяемые концепции. И так бесконечно.

Рис. 2

Как работать с книгой, чтобы она стала практическим инструментом для решения ваших бизнес-задач?

Материалы книги структурированы в виде учебного кейса. Книга описывает опыт построения системы обучения сотрудников отдела продаж в компании, работающей в сегменте В2В. Название компании и брендов не упоминаются. Читайте, анализируйте, что из этого применимо к вашей компании полностью, что частично, а что может быть полезно в виде идеи, требующей дальнейшего развития. Моделируйте собственную систему обучения с учетом специфики модели продаж в вашей компании.

Например, к специфике модели продаж вашей компании можно отнести типы и виды продаж: транзакционные, консультационные, а также личные и безличные, активные и пассивные, конвейерные и комплексные, коробочные или проектные, простые и сложные, прямые и непрямые и так далее.

Неважно, какие типы и/или виды продаж у вас, и какая отраслевая специфика. Ваша система внутреннего обучения просто должна учитывать эти особенности, но логика построения системы обучения сохраняется:

1. Определяем типы и виды продаж.

2. Выделяем бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники.

3. Определяем функции сотрудников отделов продаж.

4. Разрабатываем стандарт (эталон) выполнения функций.

5. Сравниваем стандарт (эталон) с тем, как это выполняется сейчас.

6. Определяем, что необходимо улучшить.

7. Разрабатываем технологию работы (стандарты, скрипты, инструкции и т. д.).

8. Обучаем технологии, вводим в тестовом режиме.

9. Проводим мониторинг результата (как это удалось внедрить конкретному менеджеру).

10. Улучшаем, совершенствуем или вносим изменения.

11. Внедряем образец эталонного выполнения функции (обучаем, проверяем навык).

12. Внедряем механизм регулярного обмена опытом, работы над ошибками и непрерывного совершенствования.

После этого можно приступать к формулированию требований к сотрудникам отдела продаж (знания, навыки, умения), разрабатывать и внедрять модель компетенций. Почему не наоборот? Если модель компетенций будет разработана до внедрения технологии продаж (стандартов, инструкций, скриптов и т.д.), то есть риск, что профиль компетенций сотрудника отдела продаж будет содержать настолько высокие требования к квалификации и уровню знаний, что найти такого на рынке труда будет крайне сложно, а иногда невозможно. После внедрения технологии выполнения функций и системы обучения, требования к сотруднику резко снижаются, а значит, снижаются и затраты на оплату труда. Кроме того, решается и еще одна актуальная проблема – зависимость от «звездных» и «компетентных» сотрудников. А мы получаем возможность обучить сотрудника с необходимыми и достаточными компетенциями и не гоняться за «супер-менеджерами».55
  Подробнее об этом в case– study «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления»


[Закрыть]

Итак, с помощью этой книги вы сможете построить систему обучения сотрудников отдела продаж и/или клиентского сервиса, используя знания экспертов, которые есть в вашей компании, не привлекая внешних специалистов, либо привлекая их на узкоспециализированные экспертные консультационные задачи, которые вы интегрируете в построенную самостоятельно систему обучения. Что, безусловно, снизит ваши затраты на обучение персонала, а внедренная система обучения станет интеллектуальным достоянием вашей компании, позволяя экономить время и деньги на подготовку новых сотрудников, при этом показатели качества работы с клиентами и результаты продаж улучшатся.

В качестве приложений к этой книге представлены различные материалы: скрипты, шаблоны и другие материалы, которые были разработаны и применены на практике. Берите их за основу и дорабатывайте с учетом особенностей модели продаж вашей компании.

В случае возникновения вопросов по тематике данной книги вы можете обратиться в Группу компаний [битая ссылка] «Русконсалт». Мы всегда открыты для диалога с коллегами.

Формулируем условие задачи

Итак, условие нашего кейса.

Дано: торговая компания, работающая на рынке В2В, представляющая несколько брендов. Существует клиентская база из постоянных покупателей продукции.

Найти:

– способы увеличить объем продаж за счет углубления спроса у уже имеющихся клиентов;

– обеспечить приток новых клиентов;

– увеличить объем продаж продуктов, не являющихся лидерами спроса, в том числе и за счет продаж товаров-новинок (далее – новинок).

Кроме того, стояла задача улучшения качества обслуживания клиентов. Руководство компании сформулировало потребность в повышении качества клиентского сервиса таким образом: «Поведение наших сотрудников должно стать эталоном, образцом, особым знаком качества. По работе сотрудника, его манерам и поведению должен читаться особый почерк нашей компании».

Первое действие: анализ задач обучения для бизнес-процессов отдела продаж

Мы проанализировали, из каких составных элементов складываются продажи компании. В итоге, мы получили три основных источника дохода компании:

• Увеличение продаж за счет притока новых клиентов

• Увеличение продаж за счет углубления спроса существующих клиентов

• Увеличение продаж за счет ввода новинок (расширение ассортимента)

Второе действие: выделение основных проблем, мешающих увеличению объема продаж

На основании данных по продажам мы обозначили основную проблему: по товарам, не являющихся хитами продаж, товарам-новинкам план продаж не выполняется. Менеджеры по продажам сталкиваются с возражениями клиентов, которые они не всегда могут грамотно переформулировать в квалифицированный спрос.

Итак, в результате анализа задач обучения мы получили:

• составные элементы, из которых складываются продажи;

• основные проблемы, препятствующие выполнению плана продаж.

Далее мы выделили те бизнес-процессы, в которых участвуют менеджеры по продажам, чтобы обеспечить три вышеперечисленных источника дохода и улучшить качество клиентского сервиса. Мы выделили следующие бизнес-процессы:

• Поиск и привлечение новых клиентов

• Продажи постоянному клиенту

• Обслуживание клиентов

Мы описали и проанализировали указанные выше бизнес-процессы с целью анализа тех операций, которые выполняют менеджеры по продажам.

Третье действие: описание и анализ бизнес-процесса «Поиск и привлечение новых клиентов»

В результате описания бизнес-процесса мы определили, какие функции выполняет менеджер для привлечения новых клиентов:

• Планирование работы по поиску потенциальных клиентов

• Поиск потенциальных клиентов, а именно: мониторинг территории, определение потенциала нового клиента, анализ конкурентного окружения клиента, формирование индивидуального коммерческого предложения

• Назначение встречи потенциальному клиенту: подготовка презентации и коммерческого предложения, подготовка, собственно, встречи, договоренность о встрече с потенциальным клиентом

• Проведение встречи: проведение переговоров и/или презентаций, подведение итогов презентации, завершение визита

• Заключение договора поставки, согласование условий договора, подготовка необходимых для заключения договора документов

• Управление взаимоотношениями с новыми клиентами

Затем мы проанализировали, как именно выполняются те или иные функции менеджерами отдела продаж. После описания технологии выполнения функций мы определили стандарт выполнения, при котором менеджер может достичь успеха в продажах с большей вероятностью. Разрыв между тем, как делается сейчас и как должно быть, показал, что нужно сделать для повышения эффективности работы менеджера.

Таблица 1

Четвертое действие: описание и анализ бизнес-процесса «Продажи постоянному клиенту»

Итак, по условиям нашего кейса у компании существует клиентская база из числа постоянных клиентов, которые осуществляют регулярные закупки на определенную сумму.

В результате описания бизнес-процесса «Продажи постоянному клиенту» мы определили, какие функции выполняет менеджер для осуществления продаж постоянным клиентам по своей клиентской базе:

• Прием заказа

• Визит к клиенту с целью расширения ассортимента и/или предложения новинок, анализа продаж, мерчендайзинга

• Работа по увеличению товарооборота

• Информирование о новинках, акциях, мероприятиях

Затем мы проанализировали, как именно выполняются те или иные функции менеджерами отдела продаж. После описания технологии выполнения функций мы определили стандарт их выполнения, при котором менеджер может достичь успеха в продажах с большей вероятностью. Разрыв между тем, как делается сейчас и как должно быть, показал, что нужно сделать для повышения эффективности работы менеджера.

Таблица 2

Пятое действие: улучшение качества клиентского сервиса

В условиях жесткой конкуренции потеря клиентов из-за неудовлетворительного качества сервиса может стоить компании очень дорого. Соответственно, результатом обучения должно стать развитие у менеджеров навыка работы с рекламациями клиентов, умение разрешить любую спорную или конфликтную ситуацию максимально благоприятным для клиента способом и без ущерба для компании.

В результате описания бизнес-процесса «Обслуживание клиентов» мы определили, какие функции выполняет менеджер в данном процессе:

• Прием рекламации по телефону

• Разрешение конфликтной ситуации

Затем мы проанализировали, как именно выполняются те или иные функции менеджерами отдела продаж. После описания технологии выполнения функций мы определили стандарт выполнения функций, при соблюдении которого менеджер может достичь успеха с большей вероятностью. Разрыв между тем, как делается сейчас и как должно быть, показал, что нужно сделать для повышения эффективности работы менеджера.

Таблица 3

Шестое действие: анализ проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при осуществлении продаж

В ходе анализа бизнес-процессов «Поиск и привлечение новых клиентов», «Продажи постоянному клиенту» мы выявили основные проблемы на пути увеличения объема продаж:

• Менеджеры сталкиваются с возражениями клиентов и не всегда могут переформулировать их в квалифицированный спрос

• Новые клиенты уже работают на продукции конкурентов и не хотят переходить на альтернативные продукты

Таким образом, после анализа проблем бизнес-процессов, связанных с продажами, мы определили еще несколько задач обучения:

• Обучение менеджеров работе с клиентом по расширению ассортимента в его торговой точке за счет продуктов нашей компании

• Работа с возражениями клиентов