Текст книги "Теория менеджмента"

Сегодня термин “промфинплан” в силу его идейно-политической нагруженности не используется. Зато широко используется такое понятие, как “бизнес-план”. По сути дела это новое для нас понятие отражает то же содержание, и в конце концов не так уж важно, как называется документ программы, важно, чтобы он помогал жить и работать не только одним днем, но и предвидеть, что будет завтра и послезавтра.

Безусловно, план нельзя рассматривать как некое “прокрустово ложе”. План – это лишь некоторый относительный ориентир, принимая во внимание который, человек может с большей уверенностью и большей эффективностью жить и работать. План помогает лучше видеть возможные ситуации и готовиться к тому, чтобы преодолеть их с пользой для дела.

Принцип координации говорит о том, что каждая организация достигает тех или иных результатов в зависимости от того, как в ее деятельности согласуются стратегия, тактика и оперативность. Такая согласованность устанавливается как в контексте преемственности от этапа к этапу, так и в контексте развертывания связей и отношений в рамках одного этапа. Строго говоря, согласованность достигается на основе трех типов связей и отношений: субординация, координация и корреляция. Субординация – это связи по вертикали, координация – по горизонтали, а корреляция – это связи и отношения между относительно самостоятельными, но взаимодействующими системами.

Принцип полноты, или целостности, говорит о том, что каждая организация должна стремиться к тому, чтобы она как система была целостным образованием. Организация должна иметь не меньше, но и не больше подразделений, чем это необходимо и достаточно. Связи и отношения между этими подразделениями должны быть таковы, чтобы организация функционировала с оптимальной эффективностью. Такая организация представляет собой целостную систему.

Практически каждая реальная организация оказывалась на грани банкротства или даже вступала в процедуру банкротства. Одни из них на этом завершали свой путь, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения, который гласит: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

где R_i – потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и т. д.), способствующий ее развитию;

V _{1 i} – ресурс внешнего разрушительного воздействия;

V _{2 i} – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле 2.2 носит название “энергия удержания” (У), а правая часть – “энергия ликвидации” (Л). Формулу 2.2 можно представить в виде

V _{1 i} и V_2i могут влиять на деятельность организации как позитивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить компанию “А” с ее сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата:

1. У компании “А” нет ресурсов для противостояния, и она терпит существенные убытки или ликвидируется.

2. Компания “А” имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

3. Жесткий нажим на компанию “А” со стороны конкурентов активизирует деятельность ее персонала, повышает суммарный ресурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры V_1i и V_2i увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при негативном – увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов. К внутренним факторам относятся:

– философия организации;

– принципы ее деятельности;

– использование ресурсов и технологии;

– качество и уровень реализации маркетинга.

По данным консультантов США, 90 % различных неудач американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала.

К внешним факторам относятся:

– демографические;

– экономические и политические;

– развитие науки и техники;

– развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен:

– иметь в запасе новую технологию;

– постоянно повышать профессионализм персонала;

– иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми;

– иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников;

– создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями;

– в уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества;

– иметь дополнительный источник существования.

Для анализа положения организации очень важен показатель “уровень самосохранения” (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объем ресурсов удержания.

Соотношение (2.4) аналогично рентабельности выпускаемой продукции.

Представляют практический интерес семь уровней самосохранения (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Характеристика уровней самосохранения

Таким образом, если в организации серьезно поставлена аналитическая работа, то ее специалисты способны раньше распознать надвигающуюся опасность, оперативнее отреагировать на нее и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить их.

Американские ученые выделяют две явно выраженные фазы развития организаций:

– падение, которое длится в среднем 2,8 года;

– подъем, продолжающийся в течение 3 лет.

У руководителей организации при своевременном распознавании отрицательных тенденций в своей организации есть достаточно времени для реализации необходимых решений (время подъема или время спада).

Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности ее руководителей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оперативный и стратегический. Оперативный аспект предусматривает охрану организации и ее подразделений, материалов и готовой продукции. Стратегический аспект требует проведения аналитической работы, чтобы не допустить возникновения угрозы организации и ее руководителям. Эта работа связана прежде всего с определением уровня самосохранения организации. Так, при уровнях 3, 4 и 5 самосохранения вероятность угроз будет значительно меньше, чем при 1, 2, 6 и 7. Закон самосохранения, как уже было отмечено выше, относится к объективным законам. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе самосохранения.

Результат стихийного действия закона. До тех пор пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воздействий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер (увеличение продолжительности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых документов и т. д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продукцию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации удается расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона приводит к быстрому уменьшению энергии удержания.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. В статическом режиме, когда наблюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за изменениями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблагоприятные уровни персонал начнет активизироваться: часть работников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тяжелые времена.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе самосохранении.

Результат действия закона будет благоприятным для организации. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности заранее предполагают, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Первый вариант представляет типичную добросовестную работу на уровне здравого смысла. Третий вариант характеризует профессиональный подход к деятельности организации. Механизм действия и конечные результаты при этих вариантах существенно различаются.

Образно действие закона самосохранения можно представить в виде следующего сценария: роль закона исполняет полицейский, следящий за порядком; роль организации – человек, идущий пешком в контролируемом районе. Если человек хорошо одет и идет спокойно (аналог организации с большими ресурсами удержания), то милиционер им не интересуется и не трогает. Если человек одет кое-как и еще бежит (аналог организации с большими ресурсами ликвидации), то милиционер им заинтересуется, отведет в участок и будет с ним разбираться.

Профессиональный результат реализации закона самосохранения гарантирует стабильность развития организации.

3. Функциональные основы менеджмента. Роль функций и задач менеджера современной организации

В производственно-хозяйственной практике нередко встречаются выражения: специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д.).

Получается, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом – должностные обязанности. С чем это связано? Для того чтобы разобраться в этой ситуации, рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.

Прежде чем перейти к понятию функции управления, рассмотрим понятие функции вообще. “Функция” (от лат. functio – исполнение, осуществление) имеет ряд значений:

– деятельность, обязанность, работа;

– работа, производимая органом, организмом (функция печени, слюнной железы);

– обязанность, круг деятельности (должностные обязанности экономиста по труду);

– назначение, роль того или иного элемента конструкции (функция шасси самолета, коробки перемены передач автомобиля);

– роль, которую выполняет определенный социальный институт по отношению к целому (функция государства, семьи в обществе);

– зависимая переменная величина (в математике, физике).

Из рассмотрения понятия функции вытекает, что любую работу, выполняемую отдельным работником или подразделением, можно назвать функцией вполне обоснованно. Но в силу установившихся норм и правил при оформлении организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций работников) принято перечень работ, выполняемых подразделением, называть функциями, а перечень работ, выполняемых работником, – должностными обязанностями. В последнем случае подчеркивается наделение должностного лица кругом обязанностей, за выполнение которых работник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника. Теперь о функции управления как об особенной изучаемой категории, общее понятие которой нами уже дано. Остается только подчеркнуть специфику управленческого труда, где реализуются функции управления.

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Все функции, выполняемые работниками предприятия, подразделяются на две группы (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Функции, выполняемые работниками предприятия

Функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством. Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

В теории управления производством вопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.

Функция управления производством как категория науки управления является одной из форм реализации отношений управления. Функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления. Это говорит о том, что разработку структуры, применение методов и средств управления, подбор и расстановку кадров и т. п. следует осуществлять с учетом состава и содержания функций управления и эффективности их реализации, т. е. применение большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

Функция управления – особый вид деятельности, выражающий направления целенаправленного воздействия на управляемый объект. Существуют два направления реализации функции управления: формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему (рис. 3.2).

Эти два направления находятся в постоянной связи и взаимодействии, их единство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.

Рис. 3.2. Направления реализации функции управления

Объектом управления может служить любая специфическая совместная производственно-хозяйственная деятельность. Но так как виды деятельности в отдельной производственной системе многообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные звенья. Объект управления представляет собой структурно обособленное производственное звено, осуществляющее одну из стадий или часть стадии производственно хозяйственного процесса и являющееся приемником целенаправленного управляющего воздействия. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть подразделена на три стадии и восемь этапов (объектов):

1. Подготовительная стадия содержит три этапа (объекта):

1) научно-техническую подготовку производства;

2) экономическую подготовку производства;

3) социальную подготовку производства;

2. Производственная стадия содержит три этапа (объекта):

4) основное производство;

5) вспомогательное производство;

6) обслуживающее производство.

3. Заключительная стадия содержит два этапа (объекта):

7) реализацию продукции;

8) финансовую деятельность.

Этапы производственно хозяйственной деятельности структурно обособляются и представляют собой объекты управления. В свою очередь, каждый из этапов может распадаться на более мелкие структурно обособленные объекты управления в соответствии с различными уровнями системы управления. Например, на этапе научно-технической подготовки производства можно выделить следующие объекты управления:

– научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;

– разработку технологии изготовления изделий;

– опытное производство.

Рассмотрим более подробную классификацию функций управления. Все функции управления делятся на три группы (рис. 3.3):

Рис. 3.3. Классификация функций управления

К общим (основным) функциям правления относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

5) контроль.

В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию “руководство” называют координированием и регулированием, а функцию “мотивация” – стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ. Но учет, как мы далее убедимся, есть конкретная функция, а анализ – один из методов исследования экономических процессов. Все пять общих (основных) функций управления располагаются в логической последовательнсти. Общие функции управления выполняют руководители управленческих подразделений (отделов, служб) вместе с подчиненными им специалистами, а также руководители производственных подразделений со своими штабами. Иными словами, все без исключения руководители и управленческие подразделения выполняют общие (основные) функции управления.

Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и т. п.). Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.

Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по следующей логической цепочке (рис. 3.4).

Конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро). Формулирование конкретной функции управления начинается со слова “управление”.

К конкретным функциям управления относятся:

– управление научно технической подготовкой производства;

– управление основным производством;

– управление вспомогательным и обслуживающим производством;

– управление качеством продукции;

– управление трудом и заработной платой;

– управление кадрами;

– управление материально-техническим снабжением;

– управление финансами и кредитом;

– управление сбытом продукции;

– управление капитальным строительством;

– управление социальным развитием коллектива.

Рис. 3.4. Логическая цепочка функций управления

Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления. Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управления.

Носителем общих (основных) функций управления является вся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления – части (отделы, службы) управляющей системы.

Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности), представляют содержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы – содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.

Специальные функции управления – это подфункции (части) конкретных функций управления. Каждая конкретная функция обладает способностью расчленяться на составляющие (рис. 3.5)

Рис. 3.5. Деление конкретных функций на составляющие

Из всех составляющих конкретной функции управления нас пока будет интересовать только подфункция (или отдельная работа). Например, конкретную функцию “Управление учетом и отчетностью” можно расчленить на следующие подфункции:

– учет предметов труда;

– учет основных фондов;

– учет оборотных средств;

– учет заработной платы;

– расчеты с работниками.

Подфункции конкретной функции (специальные функции) представляют собой отдельные участки работ, характеризующие разделение труда внутри управленческого подразделения. Специальные функции выполняют специалисты и технические исполнители в каждом подразделении управляющей системы.

Все общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно связаны между собой, взаимодействуют во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления. Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления.

Каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления. Все перечисленные функции управления “работают в одной упряжке”, готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.

Управленческий труд, как и труд по производству продукции и услуг, должен быть организован на научной основе. Только при таком условии может быть обеспечена рентабельность предприятия и его конкурентоспособность. Важнейшим принципом научной организации труда по управлению производством является регламентация функций управления.

Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда. Труд любого работника аппарата управления (служащего) состоит из функций, работ и операций и речь должна идти о регламентации такого труда по трем направлениям (объектам регламентации), которыми являются:

– содержание;

– результаты;

– затраты труда.

Регламентация содержания труда призвана решить следующие задачи:

• определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;

• определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;

• распределить функции, работы и операции между управленческими подразделениями в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур и закрепить их в положениях о подразделениях;

• установить конкретные должностные обязанности каждого работника по выполнению определенных функций, работ и операций исходя из требований рационального разделения труда и использования квалификации работников с закреплением в должностных инструкциях.

Регламентация результатов труда позволяет решить следующие основные задачи:

• установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия – степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей организации;

• установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;

• создать основу объективной оценки итогов работы служащих, развития их творческой активности, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия.

Регламентация затрат труда имеет целью установить нормы количества и качества труда, необходимого для выполнения возложенных на служащих функций, работ и операций, а также для достижения требуемых результатов. Эта регламентация основана на создании и использовании типовых и разработанных на их основе норм времени, норм обслуживания, нормативов численности, а также квалификационных справочников и других нормативных материалов по управленческому труду.

На основе трудоемкости выполняемых в подразделении функций, работ и операций за определенный период можно рассчитать требуемую численность управленческого персонала.