Текст книги "50 ошибок, которые убьют твой стартап"

Глава 3
Стартовый капитал

► Ошибка 4. Переоцениваете необходимые ресурсы для запуска
► Ошибка 5. Много тратите на офис вначале

Деньги

В общении с начинающими предпринимателями очень часто я слышу, как они сетуют на отсутствие стартового капитала. Логично слышать это при создании сложного продукта, но очень часто отсылка к отсутствию денег на старте является оправданием страха или лени.

В случае создания интернет-агентства вы продаете услугу. Самым легким и логичным вариантом должно быть то, что вы умеете оказывать эту услугу сами. Например, вы SEO-оптимизатор и открываете SEO-агентство или хорошо разбираетесь в разработке и открываете веб-студию. О каком стартовом капитале здесь идет речь? О вашем времени и компетенциях.

Моим стартовым капиталом при открытии компании была зарплата, от которой я отказался, уволившись из компании, где работал. В некоторых случаях это могут быть немаленькие деньги.

Люди

Таким же стартовым капиталом для вашего бизнеса может стать любой ваш сотрудник или партнер, который соглашается работать, понимая, что зарплата напрямую зависит от поступления денег от клиентов. Он соглашается разделить с вами риски, и это тоже инвестиция. Часто в таких случаях партнеры договариваются о разделении прибыли на равные части. Такой уговор важно документировать. Иначе спустя лет пять большую роль будут играть юридические аспекты владения бизнесом, а не вопросы распределения прибыли, которой, к сожалению, в растущем бизнесе зачастую может и не быть.

Я участвовал в старте пяти интернет-агентств как полноценный участник общества в соответствии с уставными документами. Дважды с двумя партнерами, дважды с одним партнером и один раз как единоличный учредитель. Появление партнеров (соучредителей) чаще всего связано с желанием разделить риски, потребностью в дополнительном стартовом финансировании проекта, а также с отсутствием достаточных компетенций. Бизнес, в котором вы с партнерами действительно готовы взять всю ответственность на себя, изначально рожден сильным. Вы подсознательно верите в него и знаете, что и как делать. А чувство того, что полагаться вы можете только на свою небольшую команду, дает сверхсилу, которая позволит не отступать в самых сложных ситуациях.

В любом случае при выборе компаньонов и партнеров необходимо трезво оценивать, кого и зачем вы хотите сделать совладельцем бизнеса. Здесь, как в отношениях, чаще всего пара остается вместе после прохождения совместных испытаний, нежели основанная на первом случайном сексе (в этом вопрос я не специалист, поэтому можете со мной поспорить).

Операционные расходы

При создании бизнеса необходимо учитывать небольшие необходимые траты. Как минимум, необходимо внести уставной капитал. Если эти деньги для вас являются трудностью, рекомендую вам задуматься над тем, что вы не научились зарабатывать даже самые простые деньги. Стоит подумать о том, чтобы устроиться на работу.

Затраты на юриста или бухгалтера на этапе регистрации компании также не являются колоссальными затратами. Более того, работы, связанные с регистрацией бизнеса, вы в силах выполнить самостоятельно, используя лишь справочную информацию и советуясь со специалистами.

Обращу ваше внимание: если вы задумали сделать своим партнером в бизнесе бухгалтера или юриста лишь потому, что вам кажется, что это важный и сложный труд и платить за него не хотелось бы, – гоните эту идею прочь. Уже через месяц вам станет понятно, что эти навыки можно вознаграждать хорошей заработной платой, не затрагивая доли в бизнесе.

Офис

Учитывая новые возможности коммуникации, на первых порах офис не является необходимостью. Но в какой-то момент вы столкнетесь с клиентом, который захочет с вами встретиться. Возникает ощущение, что именно для этого вам просто необходим офис: комната за 300 у. е. в месяц с одним окном, двумя столиками у окна для вас и вашего партнера, столиком у двери с чашками и чайником и стулом для гостя. Такая композиция ненамного лучше того варианта, в котором вы честно сознаетесь клиенту, что в целях минимизации издержек команда работает удаленно. Бывает, что только спустя несколько лет существования бизнеса вы сможете позволить себе аренду офиса, в котором будет переговорная и настолько презентабельный вид, что появление клиента там будет способствовать заключению или продлению контракта, нежели наоборот.

Сейчас масса вариантов для организации встреч – кафе и рестораны, коворкинги, специальные переговорные с почасовой оплатой и др. Главное – обладать уверенностью, иметь неплохой костюм, туфли и часы. В не стиранных месяцами джинсах, грязных кроссовках и растянутой кофте переговорная вам не поможет – в таких случаях лучше под любыми предлогами не покидать рабочее место и минимизировать встречи.

Сайт

Мы живем в современном мире. Без сайта действительно никуда. Уверен, вы что-нибудь придумаете.

Глава 4
Делегирование

► Ошибка 6. Иллюзия, что всё лучше делать самому
► Ошибка 7. Неумело делегируете задачи сотрудникам

Часто ли задумывались, что было бы здорово иметь больше времени на действительно важные дела? Почти каждый руководитель бизнеса или подразделения рано или поздно думает о делегировании. В передаче полномочий другим людям всегда есть несколько больных для босса моментов:

► страшно вообще от чего-то самому отказаться;

► нет уверенности, что другой справится;

► иллюзия, что в итоге сам все сделаешь;

► если другой справится – качество будет хуже;

► потом еще проверять за кем-то нужно…

Если не начать постепенно передачу неприоритетных и несрочных задач своим сотрудникам, то скоро вы начнете ворчать, что в сутках только 24 часа, а еще непонятно, кому можно было бы доверить текучку.

В итоге у босса громоздятся дела, задачи выстраиваются в очередь, цели достигаются в хаотичном порядке, уровень стресса только растет. Со стороны такой начальник выглядит неэффективным, и сотрудники к нему с вопросами обращаются все реже, что приводит к еще большему усугублению ситуации с качеством выполнения проектов. А виноватыми босс назначит опять же сотрудников, которые раньше не смогли добиться от него нужной помощи.

После пары проваленных проектов перегруженный руководитель в итоге задумается, что пора бы что-то из своих задач делегировать. Как сказано выше, препятствий к делегированию есть несколько:

1. Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Порой просто страшно это сделать;

2. Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена;

3. Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься;

4. Уверенность в том, что другой справится, но сроки и качество будут хуже;

5. Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать.

Сам по себе каждый из вышеуказанных доводов звучит серьезно и убедительно. Но задач все больше, дефицит времени все острее, результативность проектов все печальнее. Попробуем каждый из этих пунктов разобрать в деталях.

1) Нет желания вообще что-то из функционала с себя снять. Чем более самолюбивый лидер во главе подразделения бизнеса, тем ниже шансы на то, что он кому-то доверит свои задачи, особенно если он любит именно эти задачи. Часто звучат фразы из категории «да ладно, сам уже начал», «а чем я не устраиваю?», «а тебе что, принципиально, чтобы не я?». Причем такой руководитель вас легко убедит в том, что он действительно самый классный исполнитель, а передача задачи кому-либо другому – изначально плохая идея. Причем доказывать это будет, вероятно, с переходом на личности и большими обидами.

В этом случае главное – осознать: работы будет становиться все больше и больше, а рабочие подвиги можно совершать, делая и более полезные вещи. Плюс руководство компании (если вы сами – не руководство) ожидает от вас все-таки конкретных результатов, которые желательно измерять количественными показателями. Команда завершила 17 проектов за месяц и сделала 9 новых продаж – это конкретный крутой результат. А вот констатация факта, что менеджер отдела хххх сидел всю неделю на работе до 11 вечера, спал в переговорке и не обедал ни разу, – это не признак героизма, это всего лишь признак неотстроенных бизнес-процессов. Причем есть вероятность, что так неоптимально все настроил сам менеджер этого отдела. Более того, очень часто происходит подмена этих понятий. Когда кто-то требует премию для себя или отдела, то самый частый довод – «да мы/я пашем ночами, выходными…». Есть смысл изучить структуру распределения задач внутри команды, а потом проверить, как вообще отстроены (и прописаны ли вообще?) бизнес-процессы внутри команды.

Что касается нагрузки на конкретного человека, то менеджер все того же проблемного отдела может банально расписать свои задачи по весьма известной схеме:

► неважные / несрочные

► неважные / срочные

► важные / несрочные

► важные / срочные.

Так вот, все, что неважное, – делегировать. Скорее всего, в «неважном» окажутся задачи по нетоповым клиентам, неприоритетным проектам и прочие, которые не попадают напрямую в зону внимания и переживаний собственников бизнеса. Что интересно – очень часто среди этих несрочных и неважных дел могут оказаться те, которыми менеджеру нравится самому заниматься, – например, нечто связанное с творчеством, подготовка планерок, общение с нетоповыми, но приятными клиентами. Никто не говорит, что задачи надо игнорировать, но они все же должны быть переданы в ведение другим сотрудникам. Тогда он сможет заняться более приоритетными делами.

Если передаете в работу и важные задачи, то важные дела – наиболее доверенным сотрудникам, а срочные – наиболее опытным.

2) Отсутствует уверенность в том, что другим сотрудником задача будет выполнена успешно. Что характерно – иногда уверенность в хорошем результате отсутствует заранее, еще до попытки передать задачу кому-либо. При этом неуверенность в сотрудниках может базироваться и на большой уверенности в себе: «Я уже давно это сам делаю – все ок».

С другой стороны, нежелание делиться задачами может базироваться на предыдущем печальном опыте. Причем необязательно на своем или с текущей командой. Например, попытка делегирования уже была, но «что-то пошло не так», теперь менеджер уверен, что все «под ним» заведомо не такие способные, как он, не справятся с этими задачами настолько же великолепно. А значит – пусть выполняют свою мелкую работу, а крутой менеджер будет дальше пропадать под завалами работы и дедлайнов.

В этом случае помогут только две меры:

► доказать менеджеру, что ему придется что-то делегировать. Дедлайны, бюджеты, проекты – все это страдает из-за загруженности менеджера, а значит, есть вопрос о его персональной эффективности и компетентности;

► менеджер задумается: нужны ли ему такие сотрудники, в которых он не уверен. Они получают зарплату – значит, расходуют бюджет отдела и бизнеса. Занимают место. На них нужно тратить время. Не проще ли нанять тех, в ком будет уверенность, даже если в итоге качество выполненных работ будет и немного хуже? Ведь внести небольшие корректировки в чей-то проект может быть проще, чем все делать самому.

3) Кажется, что рано или поздно и сам со всем справишься. Весьма распространенное мнение менеджеров. В этом случае менеджер чаще всего не перераспределяет задачи, потому что:

► недавно стал руководителем и раньше не делегировал задач никогда;

► недавно в команде и пока не знает регламентов и утвержденных порядков;

► пока присматривается к коллективу и пытается понять, кто что из себя представляет;

► не понимает суть работы руководителя.

В контексте данного материала менеджер – это руководитель. Стоит учесть, что сама суть работы менеджера подразумевает, что количество коммуникаций растет, а текущих рутинных задач, которые он выполняет лично, – снижается. Причем чем выше уровень менеджера, тем больше его времени будет занимать именно общение – важные партнеры, клиенты, акционеры. Рутинные задачи – напечатать, сверстать, отрисовать – должны по максимуму делегироваться.

У начинающего менеджера может сложиться мнение, что он – просто старший исполнитель. Но вообще менеджер – это организатор, руководитель. Его задача – наладить и построить работу. И не только ценой своих подвигов (они тоже нужны), но и силами своей команды. Если есть вверенные сотрудники – надо их использовать максимально эффективно, в рамках здравого смысла. Передать им задачи, перераспределить их эффективно, настроить систему отчетов и дедлайнов. И все это подкрепить прозрачными регламентами.

4) Есть уверенность в том, что другой справится, – но сроки и качество будут хуже. Весьма типичная ситуация, когда собственник бизнеса пытается отчитать менеджера среднего или низшего звена за нечто вроде «почему так много на себя берешь? Почему не передать это своему заму?», звучит ответ из категории «лучше я сам – он не сможет так же хорошо это сделать».

Ситуация весьма логичная. Что занятно – менеджер желает блага организации и искренне хочет, чтобы работа была сделана как можно лучше. С одной стороны, это похвально, с другой – при постоянном повторении сценария «лучше я сам» работа будет копиться. Не стоит становиться «бутылочным горлышком» для своей же организации.

Чтобы преодолеть моральный барьер передачи задач и проектов, нужно понять, что:

► всегда есть риск, что другой человек справится с задачей хуже. Но это не повод не перепоручать задачи. По сути, при каждом делегировании менеджер осознанно принимает этот риск, но его можно снизить, если постепенно составить список (возможно, негласный) компетенций внутри команды и всегда помнить, какие задачи более привычны каждому сотруднику. Кто-то лучше в документообороте, кто-то силен в составлении отчетов, а кто-то может лучше самого менеджера выступать на собраниях и планерках;

► делегирование задач внутри команды может являться важным ориентиром для дальнейшего обучения и развития сотрудников. Обычно сотрудники набираются согласно требованиям, которые составляются под конкретную позицию. Недочеты при выполнении задач выявляют пробелы в подготовке сотрудников, на основании которых дальше можно подбирать для них курсы обучения, тренинги и конференции, где они могут получить необходимые знания и компетенции. Если организация или отдельно взятая команда создана для работы в долгосрочной перспективе – ключевые сотрудники в итоге будут рано или поздно где-либо доучиваться и добирать дополнительные навыки;

► делегирование выявит недостатки в составе команды. Если менеджер пытается перераспределять задачи, а качество выполненных работ и услуг раз за разом оказывается чрезвычайно низким, даже несмотря на обучение, есть смысл устроить сотрудникам аттестацию. Возможно, в системе найма недочет и есть смысл поменять сотрудника или перевести его на другой проект или в другой отдел.

5) Необходимость перепроверять работу – проще самому сделать. В данном пункте менеджеров обычно смущает факт необходимости потратить время, а не то, что качество чьей-то работы нужно проверять.

При первых попытках делегирования менеджер отдела всегда должен проверять результаты работы. Однако это звучит страшнее, чем есть на самом деле. В развитых больших структурах всегда есть система служебной иерархии с четкой структурой подчинения или подотчетности. Поэтому обычно есть кто-то, кто может проверить работу без вмешательства менеджера отдела.

Также стоит учесть, что всегда можно внедрить систему контроля качества. Необязательно для этого проходить какую-то международную сертификацию и нанимать отдельного менеджера по контролю качества. Даже в корпоративной системе CRM/СЭД/ERP (кто что использует) можно внедрить систему чек-листов и проверок супервайзерами (вышестоящий или ответственный за каждый определенный этап). Таким образом, процессы будут проверяться поэтапно без участия менеджера.

Если вы не понимаете, что и кому делегировать, отрисуйте четкую карту бизнес-процессов в компании, а также схемы взаимодействия между отделами или отдельно взятыми сотрудниками. Для этого не нужно быть великим художником. Вам помогут специальные программы вроде XMind[3]3
  https://www.xmind.net/


[Закрыть].

Подводим итог: если вы руководитель, то делегирование задач является и обязанностью, и необходимостью.

А у вас были проблемы с передачей задач исполнителям? Какой есть интересный опыт?

Глава 5
Стрессы на работе

► Ошибка 8. Не контролируете собственный уровень стресса
► Ошибка 9. Не умеете поддерживать себя в ресурсном состоянии

Хотели бы вы, чтобы работа приносила только радость, а коллеги приятно удивляли? Вопрос скорее риторический, потому что жизнь несколько сложнее. Рано или поздно начинается следующее:

1. сотрудники не выполняют задачи;

2. коллеги не берут на себя ответственность;

3. делегирование приводит к провалам проектов;

4. расписание и распорядок дня срываются, тайм-менеджмент не работает;

5. явление мысли «все кругом – плохие, один я – Д'Артаньян».

Все это приводит в итоге к стрессу и эмоциональному выгоранию. Что хуже – при эмоциональном выгорании проблем становится все больше, радующих факторов все меньше, концентрация хороших светлых людей рядом падает. Так уж вышло, что радостные тянутся к радостным, печальные к печальным, потом печальные к радостным, и последние не всегда им рады.

На деле босс/топ-менеджер/собственник бренда в состоянии постоянного стресса, перегруза, выгорания может стать проблемой для компании. Он должен созидать, творить, руководить, служить евангелистом бренда. А из-за систематически плохого морального состояния босс или не творит (а может, и творит – деструктивные явления вокруг себя), или срывается на сотрудниках (деморализует команду), насаживает вредный контроль (не систематизированный, необязательный, забюрократизированный). Плюс вокруг вечно злого босса со временем появляются такие же «прилипалы», которые из-за деструктивного контроля получают соответствующие полномочия под предлогом «вот теперь мы точно всех тут построим и заставим бегать». В итоге образующаяся «антикоманда мечты» из печального стрессового начальника и соответствующих новоявленных «приспешников» постепенно создает подавляющую атмосферу в команде. Ее со временем покидают важные категории сотрудников:

► самые высокоэффективные – им нужно спокойное окружение, где не отвлекают;

► самые амбициозные – их надо хвалить и ободрять, а их подавляют;

► самые креативные – им нужно творить и созидать, а это не приветствуется в новых условиях.

Так останавливается сначала развитие команды, а потом и всего бренда. Если в постоянно плохом моральном состоянии руководитель всего бизнеса – тогда общая атмосфера отравляется сверху донизу. Постепенно бизнес перестает развиваться, компания деградирует. Правда, тут возможен сценарий, когда собственник компании не управляет напрямую, тогда его порывы может сдерживать совет директоров (если они готовы терпеть негатив ради гонораров или идеи).

Отдельным пунктом можно вывести ситуацию, когда стресс образуется не на работе, а дома – из-за семьи. Это тяжелый сценарий, потому что как раз дома по-хорошему человек должен отдыхать, получать позитивные эмоции, а получает, наоборот, негатив. Руководитель в стрессе на работе, дома добивают. С утра опять злой на работе, дает негатив команде, получает негатив в ответ, идет домой в еще более плачевном моральном состоянии, там дает негатив семье, получает в ответ тоже негатив. Цикл замкнулся.

Рано или поздно эту систему обмена негативными эмоциями надо убрать из текущей жизни. А еще лучше – не допускать ее появления. Но, как известно, люди редко учатся на ошибках других, поэтому чаще злому руководителю приходится работать уже с последствиями.

В мире довольно много общедоступных курсов, практик, статей, мануалов по работе со стрессами. Во многих есть правильные мысли, в некоторых их меньше. Не буду давать тут рецензии и обзоры по каждой, опишу только те шаги, которые так или иначе считаю нужным совершать большинству руководителей.

1) Декомпозиция проблем. Что такое «изводят на работе»? Что такое «сотрудники вообще тупят»? Что такое «никто ничего не хочет»? Или зачем это «ой, надо выпить после такого»? Внешне такие явления кажутся большими и гнетущими, однако на деле каждое из них можно разложить по элементам. Для этого можно элементарно выписывать проблемы в ежедневник детально или на флипчарте вечером в офисе для самого себя.

Пример.

Проблема – сотрудники разбалованы, нет тяги соблюдать дедлайны и соблюдать культуру общения с партнерами, подрядчиками, клиентами.

Что в деталях:

– не соблюдаются дедлайны, потому что: не хватает людей, сотрудник хххх просто не работал с такими задачами, оператор уууу не обучен работе с определенным софтом, программист ееее личностно переругался с подрядчиком и просто не хочет с ним больше общаться, а zzzz вообще не стараются, потому что им обещали заплатить бонусы еще за предыдущий проект, а потом бонус отменили. А дизайнер оооо – бывший бойфренд верстальщицы аааа, и они в принципе в ближайшие пару месяцев не смогут нормально общаться.

В итоге выясняется, что вроде бы нерешаемая проблема, которая приводила раз за разом к скандалам с клиентами, неплатежам, разборкам с инвесторами, на деле состоит из нескольких мелких элементов, которые можно решить по очереди. Тех, кто не обучен, – перевести на другой проект или обучить. Кто ноет из-за премии – выдать ее или объяснить, когда она реально будет. Несостоявшу-юся парочку развести (только так, да): кого-то переместить на другой проект или разделить их функционал так, чтобы не пересекались.

Поэтому любую запутанную ситуацию разделяйте по более мелким аспектам, потом каждый элемент можно еще глубже разложить на составные детали. Далее попытайтесь определить приоритеты по степени влияния составной части на общий проблемный результат. И решать все составляющие по очереди. Со временем атмосфера в команде наладится и эффективность вернется на прежние показатели.

2) Работа с «негативщиками». Были ли в вашей жизни лица, которых вы вспоминаете с содроганием? Они всегда ноют, критикуют, психологически подавляют любой позитивный эмоциональный фон, всем недовольны, и у них «раньше такого не было», и это все потому, что «а вот я бы с этим справился». После таких, от которых болит голова, муть в мыслях по ночам и не хочется идти на работу/ учебу. В некоторых книгах по психологии таких людей пафосно называют психологическими вампирами или другими аналогичными терминами. А в народе просто зовут нытиками. А некоторые просто между собой в курилке называют матерным словом. В данном контексте определение собирательное силами автора, без намека на практики других авторов.

Большинство людей получают позитивные эмоции от позитивных обстоятельств, которые создают в том числе и другие люди. А подавляющие персоны получают удовольствие от процесса негативного общения, при этом сами это редко понимают. На любой офисной кухне всегда есть кто-то постоянно ноющий, недовольный жизнью, любовью, семьей, работой, задачами, начальниками. Все бы ничего, да только это повторяется изо дня в день, из месяца в месяц. И команда это все слушает, пытается ободрить, поддержать. В итоге кто-то проникается негативным настроем, ведь и правда все или что-то кажется плохим. И без того злой и печальный босс ищет помощи и моральной поддержки хотя бы внутри своей команды, а в итоге кто-то его еще и добьет прямо на работе потоком рассказов про тщетность всего сущего и безнадегу впереди.

Если уже столкнулись с такой вечно беспомощной и ноющей персоной – не поддаваться на попытки втянуть в негативную дискуссию. Ради интереса можно рассказать, наоборот, что-то очень веселое и позитивное – нытик сам уйдет, ведь «вот дурень, и этот не понимает». Взрослого человека уже поздно перевоспитывать. Если в ваших силах – пару раз можно попробовать призвать прекратить деморализовывать команду. Если не помогает – попробовать перевести такого сотрудника подальше в другой отдел. Если не в ваших силах избавиться от негативщика – просто избегать лишний раз общения.

3) Уход от стресса. Тут можно написать еще «уход от проблемы». В России многие не понимают, почему в западных странах многие представители топ-менеджмента (и мужчины, и девушки) увлекаются такими «странными» видами спорта, как гольф или бокс. Некоторые большие шишки вечером после офиса боксируют друг с другом, а другие по выходным вяленько катают мячик в гольфе. Причем самые прозорливые совмещают и то, и другое.

Если разобраться и пообщаться с этими ребятками, то загадка оказывается простой. У кого эмоций слишком много и все внутри кипит – находит такого же, и на ринге они отрываются друг на друге. Минуту подрались, потом пять минут обсуждают футбол. Потом опять минута потасовки и опять поболтать. Повторять, пока не остынут оба. С гольфом суть та же, только для тех, кто предпочитает меньший накал страстей. Как на нем отдыхать? Запускается клюшкой мячик подальше и пять минут неспешно идти до него, с кем-то по дороге вести при этом спокойный разговор. Потом еще раз. И опять, пока не надоест.

В итоге – крайне желательно найти какое-то отвлекающее от дел и проблем занятие. Пример со спортом приведен, потому что тут совмещается приятное с полезным – и эмоции плохие уходят, и для здоровья полезно. Помимо спорта подойдет любое хобби – что займет и увлечет. Некоторые руководители коллекционируют что-нибудь редкое и занятное. А кто-то учит иностранные языки, даже малораспространенные. Тут уже дело вкуса и предпочтений.

4) Достаточно отдыхать. В последнее время стало очень модно писать в различных книгах категории «как заработать миллионы» что-то пафосное про необходимость работы круглыми сутками, без выходных, без отпусков, потому что надо сначала стать безумно богатым, а потом на пенсии когда-нибудь отдыхать. Однако почему-то правильные авторы таких книг (кто уже реально безумно состоятельный) стабильно выкладывают в Instagram и соцсети красивые фото с тропических островов и прочих мест, где даже намека на офис или хотя бы коворкинг не видно. Неужели там работают круглые сутки прямо на пляже? Баланс простой: убить здоровье в молодости (или не очень молодости) и потом тратить заработанное на хорошую медицину – или не убить здоровье в молодости и тратить уже меньше на еще лучшую медицину.

График работы и нагрузки всем подходит разный. Кто-то может креативить много дней подряд без сна, а иной менеджер на это не способен просто в силу иной физиологии. Кто-то готов вставать каждый день в 5 утра и с ходу писать научные доклады. А другой – «сова» и будет эффективен где-то после обеда. Один может годами без отпуска, а второй быстро сдувается за пару недель подвигов.

Если кто-то рядом говорит, что надо убиваться каждый день под тяжестью задач и вообще «выходные для слабаков», то тут три варианта:

► протянет недолго;

► преувеличивает свои подвиги;

► преувеличивает про отсутствие отдыха.

Выработайте график, который будет оптимальным по соотношению отдых/работа именно для вас. И еще раз – для каждого соотношение отдых/работа индивидуально. Да, чтобы большего добиваться, надо больше работать, но в меру своих способностей. Как минимум семье вы нужны здоровым.

5) Покой дома – порядок в деле. Когда все везде совсем печально, на работе доводят, наступает душевный кризис, то куда бежать? В свою нору, в свое гнездо – домой. Если даже ближайшие соратники и друзья не помогают словом и делом, то последний рубеж моральной поддержки – домашние.

Конечно же, по-хорошему рабочие проблемы в дом нести крайне нежелательно. Работа – на работе, а дома – домашний уют. Однако если нигде не поняли, то дома понять должны. Поэтому стоит помнить, что жена/муж/бой-френд/подруга – лучшие союзники во всем. Они должны поддержать (хотя бы пытаться), но это должно быть взаимно. Куда человек спешит с радостью? Домой. А откуда с утра светящийся (хочется верить) идет снова на работу? Из дома. А вот если и дома изводят – то что-то совсем уже пошло не так.

Такие дела. А как вы боретесь со стрессом?