Текст книги "Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ"

Роль HR как бизнес-игрока

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).

В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации – когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».

В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.

По поводу «Корпоративной культуры» – это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) – психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ измененийулучшений.

Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» – есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.

Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления – поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:

Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления

Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) – реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции – посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR– функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности – а главное еще и способности (на англ. capabilities)?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное – как все это должно, и как не должно работать.

Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? – т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство – поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды – потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне– и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании – стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) – отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) – в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу – HRD или CHRO).

То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации – и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.

Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR

И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):

· Директор по персоналу (HRD или CHRO)

· HR бизнес-партнеры (HRBP),

· Центры Экспертизы (CoE)

· Общий Центр Обслуживания – ОЦО (SSC).

А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS – с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service – MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service – ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели

Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.

Итого, в этой главе были освещены:

· Клиенты HR

· Смещение фокуса в новой модели

· Основные элементы модели – HRDCHRO, HRBP, CoE, SSC.

В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.

Соотношение элементов с моделью Ульриха

В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».

Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.

С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).

С сотрудниками – порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).

А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» – везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.

И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».

И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.

А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.

Я изучил ряд попыток найти соответствие – ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.

Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями

Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании, нефтегазовой компании энергетической компании… – смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес – Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.

«Бизнес» – это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.

«Дисциплина» (направление, область) – это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.

Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).

Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»

Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).

Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха

Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) – это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».

Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.

HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.

И важно то, что HR бизнес-партнер работает

· с будущим, т.е. стратегией

· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента – не с «линейщиками».

Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») – и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».

А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?

Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) – а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать – то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.

Но на сегодня вполне работающей ролью является People Partners (PP, самое близкое наше название, пожалуй, «менеджеры по работе с персоналом»). Они работают непосредственно с руководителями и их командами и являются «Адвокатами Сотрудника».

Небольшой мой прогноз по правому верхнему квадранту матрицы Д. Ульриха: исходя из того, что я наблюдал в ряде компаний, «управление изменениями» выделится со временем в отдельную роль. Не потому, что просто смотря на модель Ульриха как на таблицу Менделеева, можно сказать «тут не хватает элемента!».

Я говорю из своих наблюдений и опыта. В некоторых компаниях уже часть людей формально называясь «HRBP» или «PP» не занимаются своей работой даже какой-то % времени – они де-факто работают исключительно менеджерами по управлению изменениями. В частности, я наблюдал это в компаниях, которые долго не менялись, находились в застое, и у них накопился «снежный ком» изменений, которые команда высшего менеджмента вдруг решила «немедленно внедрить».

Кстати, в одном из обзоров компании E&Y я встречал, что уже есть некоторые страны, где 1 из 5 крупных работодателей выделил отдельную роль, которая занимается изменениями.

А что же должно произойти, чтобы эта роль повсеместно выкристаллизовалась отдельно? А вспомните тренд с технологическими витками. Когда циклы «укоротятся» и изменений станет реально много – без людей, которые будут помогать другим людям адаптироваться к изменениям бизнес не обойдется.

Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении – там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.

И в целом в плане трансформациипреобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:

· Аналитика и диагностика

· Управление проектами

· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт результат проекта начинает жить в организации)

Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 – но это уже отдельная история.

Рис.3.10. Три главные инструмента преобразований

Итак, в этом разделе книги мы

· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна осьшкала «Бизнес – ДисциплинаФункция».

· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;

· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners – является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй – менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.

SSCОЦО

Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания – ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде – будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).

Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.

1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом – это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.

Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциямдоменам – никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.

А это частая проблематика – передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.

2. Из «непередачи» всей операционки вытекает второй момент, который как раз чаще всего наблюдаю на постсоветском пространстве. В ОЦО передают «инфраструктурные» вещи: учет кадров, приказы по оргструктуре, оплату и начисление премий и проводки по ним в HRIS… Но на подходе к практикам работы с людьми (комплектация и рекрутинг, Т&D, управление талантами, коммуникации и т.д.) делают «СТОП!».

И мотивируют тем, что это уже нельзя в ОЦО, там много интеллектуальной работы…

Что серьезно? Размещать вакансии «копи-пастом» на платформах поиска работы, формировать «лонг-листы» подходящих по формальным признакам кандидатов, организовывать собеседования и т. д. в рекрутинге это не операционка?

Или заключение договоров с контрагентами по обучению, проводки их в системах закупок, организация групп, рассылка материалов и т. д. в обучении и развитии не операционка?

Неужели это требует спецнавыков, которым не обучить за неделю? А на этой операционной работе в том же рекрутинге и Т&D сидит более 90% ресурсов!

А главным «стопором» передачи операционки из практик работы с людьми на постсоветском пространстве из моих наблюдений чаще всего является личность руководителя ОЦО. Обычно эту должность занимает кадровик (или даже бухгалтер, если ОЦО является мультифункциональным), который не понимает и опасается всего, что выходит за рамки «нарисовать бумажку» и кадровогобухгалтерского учета. И именно с его подачи начинаются проблемы с передачей транзакционной и операционной работы из практик работы с людьми.

К этой главе будет сделана вставка с одним кейсом о «проникновении ОЦО».

3. Третий момент: SLA (с англ. service-level agreement – соглашение об уровне предоставления услуг). Клиент должен знать какие услуги ему оказывают и их параметры. Бизнес должен знать, что за услуги он получает и во сколько они ему обходятся.

Только так можно говорить о той самой ценности только в одном-единственном виде – стоимость дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне). Только имея исходные параметры в виде SLA можно считать затраты по услугам – и повышать эффективность и качество этих услуг для клиента.

Часто не хотят разрабатывать SLA – «отмазки» находятся сходу от «непонятно что это такое» до «невозможно сейчас сделать, как-нибудь потом».

Упоминая SLA нужно не забыть о проблеме понимания их сути – не все понимают, что такое SLA.

Многие представляют SLA как некие обширные документы (что-то вроде детализированной процедуры). Но SLA по 1 услуге может выглядеть на 2 строчки – и не надо писать талмуд.

И SLA – это не OLA (с англ. operational level agreement – соглашение об уровне операционного исполнения). SLA – это то, что видит клиент, то что закрывает его потребность.

Например, при комплектации персонала клиент хочет видеть закрытую за 2—3 недели вакансию – и в течение первой недели хочет видеть 5 кандидатов, соответствующих критериямтребованиям. Вот это SLA – за сколько мы поставим тот или иной результат, который хочет и увидит клиент.

Но клиенту «фиолетово и параллельно» сколько времени Вы внутри Вашей «HR-кухни» будете размещать пост об этой вакансии и на каких платформах, как Вы будете искать и какие отчеты или согласования внутри HR Вы будете делать – это все OLA. И эти OLA – Ваша внутренняя HR проблема, совершенно не волнующая клиентов.

Т.е., еще раз: SLA – это то, что выходит на клиента, видимый для него результат. Если клиенту нужна траншея глубиною 1,5 метра и длиною 100 метров – то ему все равно Вы ее будете копать сами, наймете 10 китайцев или пригоните экскаватор. Клиенту интересны только параметры качества и стоимость.

Я упомянул о SLA и OLA потому, что был свидетелем как затягиваются строки, растет недовольство и вообще проваливаются проекты в т.ч. из-за того, что просто люди не понимают разница между OLA и SLA. К главе приложен в качестве вставки более детально о SLA, а также приведен небольшой кейс – при желании почитаете.

Итого, еще раз три момента об ОЦО как важном моменте для внедрения всей HR-модели:

1. Если не избавить СоЕ и HRBP от операционки и транзакционной работы, «вытянув» ее всю в ОЦО – не будет толку.

2. Не делать стопы и компромиссы по проникновению ОЦО – передаем транзакции, операционку и регуляторную работу со всех HR-доменоввертикалейнаправлений

3. SLA должны быть.

К разделу приведены несколько упоминаемых выше в главе дополнительных вставок – можете по желанию прочесть.

Что это такое? Важным моментом создания ОЦО является определение SLA (с англ. service-level agreement – соглашение об уровне предоставления услуг) по всем услугам.

Главное, не путать SLA с OLA (operational level agreement – соглашение об уровне операционного исполнения).

SLA – это то, что выходит непосредственно на внутренних клиентов (заказчиков услуги).

OLA – это то, что функционирует внутри HR (вкл. как работу HR радидля HR, так и работу HR для госрегуляторов).

Согласование SLA. SLA обязательно согласовываются с внутренним клиентом. Методы согласования могут быть разными – групповая или индивидуальная встреча, е-мейл, телефон, видеоконференция… Главное – внутренний клиент должен (а) понять какой уровень услуги ему ожидать; (б) подтвердить, что его данный уровень устраивает.

Подписание SLA. Многие компании подписывают SLA с внутренними клиентами физической подписью на бумаге. С моей т.з. это совершенно необязательно – достаточно разослать по е-мейл, а лучше – держать перечень в открытом доступе на внутреннем веб-портале (сайте, интранет) компании. Идеально – держать описание SLA там, где содержится электронная форма заказа услуги внутренним клиентом (если такая внедрена).

В общем, главное прозрачность и функциональность, а не наличие подписанной бумаги (что вообще нефункционально и неудобно), которую в итоге если не потеряют, то долго искать будут (если вообще о ней не забудут).

Когда разрабатывать SLA. Многие организации «погрязают» в разработке SLA на этапе проектирования (дизайна) операционной модели ОЦО или всей бизнес-ориентированный HR-модели. На самом деле детально каждый SLA разрабатывается потом, уже при внедрении.

Но тем не менее на момент проектированиядизайна модели важным является разработка ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (об этом мы поговорим далее в книге, когда будем говорить об оргдизайне) «Управление уровнем сервиса», в котором отображаются задействованные стороны и их полномочиярешения в рамках процесса. В этом процессе обязательно отразить важные вещи: как пересматриваются SLA (в т.ч. постоянное улучшение), кто может инициировать пересмотр SLA, кем решаются несогласия и конфликты по выполнению SLA, у какого «кубика» (оргэлемента) какие полномочия по SLA и т. д.

Кто отвечает за SLA в HR. За выполнение SLA отвечают операционисты – в нашем случае ОЦО, а также People Partners. Но они просто выполняют так как положено и задано процессом.

Непосредственно за сам SLA отвечают СоЕ (ЦЭ, Центры Экспертизы), так как они отвечают за проектирование процессов и их эффективность в соответствии требованиям организации.

Многие компании «ведутся» на «единую точку ответственности» (старые добрые вертикали) – и считают, что раз ОЦО выполняет SLA, пусть сам их и проектирует (описывает, согласовывает с клиентами и подписывает). Нет. За процессы отвечают ЦЭ (СоЕ) – и их задача решить вопрос с SLA по своим процессам.

Объем SLA. Услышав об SLA, который нужно подписать с внутренними клиентами, многие представляют себе огромный талмуд (не менее объема серьезного договора на н-ный десяток страниц). На самом деле SLA на один процесс – это чаще всего помещается в одну строчку. Все SLA HR можно вместить на 1—2 страницы максимум (то, что я видел обычно вмещается до 30 строк).

Пример внешнего вида «большого» HR SLA условно в три строки (рис.3.11):

Рис.3.11. Прмер «большого» по объему SLA

В каком формате удобнее всего готовить SLA. Таблица в Excel. Формат см. выше.

Какие SLA у HRBP и СоЕ? Сами подумайте, есть ли у них вообще SLA. Ну и приложенную вставку-кейс о том, как разрабатывали в одной компании SLA почитайте.

Связь SLA с затратами (или ценообразованием для ОЦО, работающих на коммерческой основе). Связь уровня SLA с затратами (ценой) очень важный механизм стратегических решений по развитию ОЦО. Это прямой ответ на вопросы в т.ч. целесообразности аутсорсинга. В любом случае внутренние клиенты (уровня высшегостаршего менеджмента) должны знать, что они получают, сколько это стоит, сколько будет стоить в будущем и как будут (и будут ли вообще) эти затраты оптимизироваться.

Может быть такое, что SLA не нужны? Если у Вас компания-монополист (или в отрасли олигополия) и в компании исторически процветает «BSF-центрическая модель мира» в которой исторически «кадры» на «вершине ее пищевой цепи» и никаких изменений не планируется – то можете обходиться и без SLA. Или «для красоты» нарисуйте что-то похожее на SLA, чтобы хотя бы во внешний рынок транслировать «у нас тоже есть и мы работаем по SLA».