Текст книги "Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ"

Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая – и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:

1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков – глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).

2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесамстратегиям.

Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия – то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.

Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями – значит под каждый бизнес свой HRBP.

Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй – за технарей. Третий – за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.

3. А может над HRBP быть «главный HRBP»? Если спросить почему возник вопрос, то примерно аргументация такая: «ведь у HR-директора HRBP может быть несколько, а еще центры экспертизы, а еще ОЦО – вот и выглядит логично сделать еще главного HRBP….». Нет, выглядит совершенно нелогично. Это воссоздание иерархических вертикалей и ненужных прослоек, которые так «милы нашему глазу».

И это часто очень соблазнительная опция для HR-директора – сделать себе «единую точку контакта» для не-СоЕ и не-ОЦО вопросов (а некоторые еще и умудряются на эту «точку контакта» перебросить «ворох проблем» ОЦО и СоЕ).

Самая «гремучая смесь» – когда под такого «главнейшего церемониймейстера» (в смысле главного HRBP) сбрасывают в довесок еще и функционал People Partners.

А самые «продвинутые иерархиеплодители» умудряются под «главнейшего» еще парочку «поглавнее» остальных HRBP добавить. Например, «главного» по странамрегионам и «главного» по функциям. Короче, «картина маслом» у «иерархиеплодителя» выглядит вот так (рис.3.13):

Рис.3.13. Кривое зеркало: «идеальная» картина мира любителя иерархий

Даже если подойти формально с точки зрения организационной эффективности, то очевидно, что добавив «главнейшего HRBP» Вы уменьшаете параметр SoC (span of control – количество подчинённых на руководителя) в вышеприведенном примере как на HRD, так и на HRBP, а также добавляете дополнительный два иерархических уровня. А помимо прочего появляется дополнительный «фильтр информации», причем в обе стороны:

· как от HR-директора к подчиненным (т.е. при передаче информации могут быть искажения стратегических общекорпоративных вводных как на уровне их понимания и передачи вниз «главным HRBP», так и как поняли остальные «подчиненные» HRBP – и как поняли их подчиненные),

· так и снизу (от бизнеса) к HR-директору (а подчиненные «главного HRBP» сами по себе уже являются фильтром между бизнесамирегионами и «главным HRBP», а там ниже у них еще наверняка есть подчиненные в иерархии…).

И в итоге HR-директора теряет ощущение бизнесов: увеличивается дистанция между HR-директором и функциями/бизнесами/регионами.

Практическая ценность назначения одного HRBP «главнее остальных» как временной роли (но не подчинения их ему!) может иметь место только в двух случаях:

a) Для наставничества «зеленых» HRBP (как для компании, так и профессионально): например, когда набрали новых в сфере людей, или это новая функция – и решили развивать своих HR-менеджеров до уровня HRBP. И для этого привлекают одного опытного HRB, который для остальных какой-то период будет в роли «главного» или «старшего»;

б) В рамках программ планирования преемственности, когда какой-то HRBP является successor’ом (приемником) для позиции HR-директора (HRD, CHRO).

4. Сколько должно быть у HRBP подчинённых? Именно так и спрашивают, так как считают, что у HRBP подчиненные должны быть. Ведь серьезные должности и без подчиненных – это же несерьезно… И вопрос именно «сколько» (даже не каких)…

А чтобы ответить на этот вопрос надо возвращаться к модели. Я обычно заставляю спрашивающих отвечать самим на этот вопрос такой цепочкой вопросов:

· А что делают HRBP, что им нужны еще какие-то помощники? Не забываем, что он ведь работает над выработкой стратегических решений и стратегических консультаций для высшего и старшего менеджмента.

HRBP проектируют бизнес-решения, передавая стратегические вопросы, задачи, потребности и координируя работу команды экспертов по кадровым вопросам, чтобы помочь бизнес-лидерам достичь поставленных целей. Они не делают это руками сами. В целом HRBP отвечают за понимание функциональной/бизнес-стратегии и обеспечивают, чтобы бизнес имел такой персонал, возможности и организационную инфраструктуру (оргдизайн, процессы принятия решений, управление), поддерживающие реализацию стратегии в рамках подотчетной функции бизнеса региона.

· Ожидается от HRBP операционная или транзакционная работа? – очевидно ответ НЕТ

· HRBP сами (одни, совсем одни) проектируют и внедряют комплексные экспертные решения? – НЕТ, они вовлекают СоЕ и ОЦО.

· В HR функции нет СоЕ и ОЦО? Или они в статусе «священных коров», которых HRBP запрещено привлекать или «упаси Бог им ставить задачи»? НЕТ – а если Вы думаете иначе, то уже наступаете на грабли с т.з. внедрения бизнес-ориентированной HR-модели.

· Вы ожидаете, что «кто-то пониже» HRBP будет давать вводные и стратегические консультации для высшего и старшего менеджмента? – НЕТ. Возможно Вы скажете, что он «ну какую-то там информацию будет собирать для HRBP…». Но если размышлять с т.з. модели, то думаю, во-первых, все согласятся, что ощутимой работы по сбору данных для помощника никакой нет; а во-вторых, опять станет вопрос: а СоЕ и ОЦО тогда зачем?

Много написал, но главная мысль, которую передают ответы на эти вопросы в том, что структура с HRBP должна выглядеть примерно так как слева (но не так как справа) на рис.3.14:

Рис.3.14. Нормальная (слева) и «кривая» (слева) структура HRBP

Ну и раз заговорили об иерархиях скажу: иерархия может быть в ОЦО – для HRBP, а также в центрах экспертизы (СоЕ) иерархия бессмысленна.

СоЕ / Центры Экспертизы / ЦЭ

Центры Экспертизы (еще Вы могли слышать центры экселленса, превосходства, эффективности) – это те внутренние экспертно-консалтинговые центры, которые глубоко и досконально разбираются в своих направлениях и дисциплинах (так называемых доменах). Дисциплинадомен в нашем случае, например, вознаграждение, оргдизайн, обучение и развитие и т. д. Это то, что часть привыкли называть функцией. Но только функция является вертикальной и управляет всеми видами труда, занимается всем от стратегии до операционки. ЦЭ не занимаются операционной деятельностью – они ее передают в ОЦО.

Именно Центры Экспертизы (ЦЭ) проектируют процессы и системы управления (вкл. автоматизацию и передачу операционки в ОЦО). Они управляют перечнем услуг / процессов, отслеживают и повышают их эффективность. Они разрабатывают профильные решения под запросы бизнеса через HRD и бизнес-партнеров (например, новая система мотивации).

Они те «глаза», те «центры», к которым стекаются все цифры по организации и которые имеют информацию и данные из внешней среды (с рынка). Т.е., они знают не только что в компании, а и что вовне (в т.ч. бенчмарки, лучшие практики). Они знают и изучают все последние новинки в своем направлении дисциплине домене. Они используют их для дизайна решений под бизнес-проблематику. Они осуществляют диагностику и изучают потребности бизнеса – и рекомендуют наиболее подходящие решения.

ЦЭ управляют проектами при внедрении общекорпоративных HR-процессов и систем.

Они доводят любой новый HR-процесс или инициативу до «промышленного уровня эксплуатации» – и потом «опускают» в ОЦО (или полностью переводят в ИТ-систему если есть 100% автоматизированное решение), далее уже просто отслеживая и повышая эффективность при необходимости.

Уже в этой главе хочу немного затронуть некую общую проблематику ЦЭ.

Многие компании разделяют несколько центров экспертизы (отдельно рекрутинг, отдельно развитие, отдельно оплата труда, отдельно оргпроектирование…) – а когда вычленяют из них операционку, то получается, что там «почти же никого не остается» (максимум по 1 человеку на направление). И потом начинают «собирать» внутри ЦЭ операционку, разделяя на сложную (будет в ЦЭ) и простую (передаем в ОЦО). И вся HR-модель опять тонет в операционке… А еще поверх этой операционки пытаются построить внутри ЦЭ некие иерархии…

Что я скажу по этому поводу:

Во-первых, ЦЭ не настолько узкие структуры, чтобы дробить их на каждую функцию. Они группируются по совершенно иной логике.

Во-вторых, Центры Экспертизы вообще не должны содержать операционку. Даже сложную. Даже С&B не должен содержать такую сакральную вещь как подготовку и отслеживание операционного бюджета на персонал. «Ересь и чушь!» – сейчас скажут многие C&B’шники (я не раз такое слышал) – «Как это без бюджета?». А вот так. Вопрос не в бюджете, а в том, чем Центр Экспертизы занимается.

Отдельно к данной главе я сделаю вставку с кейсом по бюджету, поскольку это «извечный предмет для спора» при HR-трансформации. Ибо C&B «цепляются» в бюджет от А до Я и ни при каких раскладах его никуда отдавать ни в каком виде не желают.

В-третьих, ЦЭ – это скорее инженерные подразделения и там иерархия вообще не нужна.

По логике группирования ЦЭ есть следующий подход, который я считаю должен быть базовым. И его более чем достаточно.

Выделяется 2 (два) Центра Экспертизы (изображены на рис.3.15):

Рис.3.15. Базовый концепт: два крупных Центра Экспертизы

1. Инфраструктурные/экономические практики (Hard, жесткие/твердые) – те, кто управляют инфраструктурой: оргдизайном и системами управления типа вознаграждение. Они «строят» то, в чем будут «жить» потом сотрудники. В общем те, которые в Операционной Модели фокусируются на элементе «ОРГДИЗАЙН» и соответствующих системах управления.

2. Практики по работе с людьми (Soft или мягкие, еще их сейчас модно называть практики по управлению талантами) – те, кто «смотрит» на людей. Т.е., управляют процессом жизненного цикла сотрудников, их навыков, потенциала, карьерных возможностей, восприятия и установок, системой коммуникации и инфообмена. Но помним, что персонально с людьми они не работают. Их фокус – это процессы, автоматизация, эффективность… Но не организация мероприятий, непосредственно адаптация, решение конфликтов и т. д. В общем те, кто в Операционной Модели фокусируются на элементе «ЛЮДИ» и соответствующих системах управления.

А чтобы не «гравитировать» операционку в СоЕ необходимо четко понимать, что СоЕ доводит инициативу /проект / новый процесс до промышленной эксплуатации – и сдает в ОЦО. Мы об этом еще отдельно будем говорить в части проблематики построения бизнес-ориентированной HR-модели.

Запомните, иерархия – это бич и лишние барьеры для таких подразделений. Они вообще могут работать как мультидисциплинарная команда с меняющимися лидерами по ситуации (иногда привлекающая даже внешних экспертов вне компании). Но тут нужен готовый к такому HRD (CHRO). И для СНГ и ЦВЕ это непривычно, поэтому в наших текущих российских реалиях лучше назначать в ЦЭ руководителей (лидеров, главных).

Я упоминал, что бывает ряд функций/этапов HR-процессов, оседающих в СоЕ (Центре Экспертизы), невзирая, что их место в ОЦО.

К таковым относится и HR бюджет – «священная корова» C&B. Вот просто не представляют «Как это СоЕ без бюджета?». Как можно бюджет отделить от СоЕ? Я приведу один пример.

В одной компании возник несоизмеримо огромный в сравнении с набором сфер ответственности СоЕ. Еще и внутри с иерархией. Начали разбираться зачем его так спроектировали. Все оказалось просто. СоЕ оставил за собой «целую тележку» операционки: от начисления премий – и до всего цикла работы с HR-бюджетом (бюджет на персонал компании).

И если СоЕ по итогам аудита согласились на передачу всех операционных функций в ОЦО, то за бюджет внутри HR-функции началась «оборонительная война». СоЕ не был готов отдавать бюджет, доказывая невозможность этого. Более того, апеллируя к «а какая разница, где эти люди будут сидеть?».

РЕШЕНИЕ. С привлечением консультантов разработали ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (в материалах этот термин Вам уже второй раз попадается – я Вас готовлю к прикладному разделу, посвященному оргдизайну) – и вопрос был решен. И «самый весомый» (как считала компания) довод СоЕ «какая разница» естественно консультантами не принимался: «Так ведь для Вас нет никакой разницы – поэтому отдайте его в ОЦО». Ведь они работали, исключительно обеспечивая «чистоту модели».

В итоговом процессе принятия решений за СоЕ закрепили управление бюджетной моделью – т.е., элементами, компонентами и взаимосвязями между ними. СоЕ задает перечень элементов и компонентов для расчета бюджета и прописывает взаимосвязи между ними.

А ежемесячный, квартальный, годовой сбор данных, обновления, контроль исполнения, мониторинг и подготовка отчетов по бюджету – это задача для ОЦО (и естественно HRIS).

Оптимизировать бюджет, анализировать его, презентовать менеджменту, принимать решения вне стандартных правил «при отклонении от бюджета» – это «святая обязанность» СоЕ. Естественно ОЦО таким не занимается.

Причем в компании в итоге закрыли даже вопросы автоматизации процесса подготовки бюджета. Интересно то, что как только стал вопрос подготовки и отслеживания бюджета в ОЦО – в СоЕ сразу же заговорили о его полной автоматизации. И это невзирая на то, что его готовили бы в ОЦО те же люди, которые до этого находились в выделенной группе в СоЕ!

Как делятся роли в автоматизации HR-процессов? При автоматизации СоЕ пишет бизнес-требования (БТ), работает над техзаданием (ТЗ) и принимает-тестирует функционал (как минимум организует тестирование и готовит план тестирования). А ежедневная работа с ИТ по написанию, ежедневной рутине – это могут быть задачи ОЦО, если в его составе будет выделен человек, отвечающий за автоматизацию всех операционных процедур.

Так что нет никаких «священных коров» при внедрении бизнес-ориентированной HR-модели. «Мухи отдельно, котлеты отдельно»: т.е., стратегическая и экспертная работа – отдельно, операционка – отдельно.

CHRO / HRD / HR-директор / Директор по персоналу

CHRO (аббревиатура от англ. Сhief HR Officer) или HRD (аббревиатура от англ. Human Resources Director) – директор по персоналу.

В монобизнесах, а также небольших местных компаниях (где одна стратегия, нет много направленийбизнесов или стран с разными стратегиями и культурами и т.д.) HRD выполняет в том числе и роль HRBP,

Безусловно, CHRO помогает топ-менеджменту сформировать HR политику (как отношение компании к кадровым вещам, как ответ на вопрос «а что у нас считается хорошоправильно?»). Например, продвигать сначала внутренних кандидатов – и только при отсутствии искать вовне. Или как мы относимся к неэффективным: даем второй шанс или сразу увольняем? Мы переобучаем наших или увольняем и набираем готовых сотрудников? И под эти политики отстраиваются HR-процессы и системы управления.

Безусловно, он формирует при поддержке HRBP общекорпоративную HR стратегию, а также может делать вклад в стратегию компании (если состоит в Правлении).

Но нам относительно нашей темы больше важна такая задача CHRO как управлять вот этой всей бизнес-ориентированной HR моделью. И управлять так, чтобы генерировать ценность для бизнеса.

Только CHRO обеспечивает ее внедрение. Он отслеживает ее дееспособность. Он при необходимости «бьет по рукам» тем функциям внутри HR, кто работает «не по духу и букве» этой модели. Он пресекает все отклонения: а это необходимо, ведь каждый «кубик» до того момента как модель прижилась, будет преследовать свои интересы (скорее даже интересы руководителя этого «кубика»).

Некоторые даже будут пытаться откатиться к прошлой системе работы. Например, СоЕ могут начать «гравитировать» операционку и не отдавать что-то в ОЦО.

Либо какой-то «кубик» возжелает сделать себя главным. Например, ОЦО попытается «построить» всех под себя; или СоЕ станут считать, что HRBP обязаны их обслуживать, а не наоборот.

И я приведу ряд конкретных примеров в отдельном разделе этой книги, где Вы увидите, как эти все моменты приводят к тому, что задекларированная HR-модель не работает как положено.

И управляя этой моделью именно CHRO должен стать тем «парадокс-навигатором», который способен управлять разнородными видами работ внутри HR-функции. Основные парадоксы (позаимствовано из последней книги Д. Ульриха с фокусом вовне) выливаются в 6-шкальную модель. Концепт сильно дискуссионный (уж очень много шкал и измерений) – но достаточно интересен (рис.3.16):

3.16. 6-шкальная концепция (набор парадоксов) для роли CHRO

Кстати, фокус вовне – это как раз новый уровень развития HR по мнению Д. Ульриха. С моей т.з., это как раз то, что Д. Ульрих не в полной мере раскрыл в своей первой книге. В новой книге он говорит о том, что «внешние бизнес-тренды и ожидания акционеров должны транслироваться в HR процессы, практики и активности».

Но здесь, как по мне, Д. Ульрихом уже просто увязывается HR-модель со стратегией (вспомните такой влиятельный не– элемент, который мы рассматривали в части Операционной модели). Как мне кажется, в последующих книгах Д. Ульрих добавляет элементы и не-элементы операционной модели HR, которые в более ранних трудах были только вскользь упомянуты.

Итого, фокус CHRO «крупными мазками» (рис.3.17):

– политика,

– стратегия

– управление всей бизнес-ориентированной HR-моделью

– плюс в перспективе смещение стратегического фокуса и вовне, а не только под стратегию предприятия.

Рис.3.17. Основные сферы ответственности CHRO «крупными мазками»

Далее к главе следует вставка с философским абстрактным материалом. Но по ней сделаю ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!

Впечатлительным и сильно «примеряющим на себя» CHRO лучше эту вставку не читать.

Предупреждение даю ввиду того, что часто нижеописанное почему-то вызывает бурные не очень позитивные реакции со стороны HR-директоров (да и руководства других функций поддержки бизнеса).

Для управления бизнес-ориентированной моделью нужен опытный и готовый для этого CHRO, поскольку это не так просто, как может показаться. Я еще расскажу несколько историй в отдельном разделе курса, где будет видно, как понимание модели CHRO может «свести на нет» всю модель или выгоды от нее. А в этой публикации поделюсь просто мыслями.

Для управления моделью нужен именно директор по персоналу, а не просто «элемент корпоративной власти» который просто «знает, что такое HR» и «умело играет в песочнице корпоративной власти».

Особенность власти – это то, что она в том числе «работает» на «хайпах», слухах и доносах: они питают ее, ее решения, действия, выдвигаемые приоритеты и т. д. Власти некомфортно без слухов и «полевой» информации. Особенно без слухов и информации «а что там у других функций творится?». Но нужна эта информация в основном чтобы всегда иметь «козыри» на случай необходимости «построить и прогнуть» другие функции.

Такие элементы власти зарождаются в основном в госсекторе и монопольных компаниях, где процветают бизнес-суппорт-центричные системы (и бухгалтера, юристы и кадровики могут диктовать коммерсантам и технарям как надо продавать и производство налаживать). Там просто нет рыночной конкуренции, зато есть «игрища» во внутреннюю политику. Ведь на рынках с высокой конкуренцией такие системы не живут.

Когда-то я был на тренинге посвященному бизнес-партнерству в HR. И там региональные сотрудники одной монопольной постгосударственной компании хвастались тренеру (с гордостью заявляли), что «у HR и так прекрасный имидж и нет проблемы заставить производственников что-либо сделать». «Производственники делают, что говорим: ведь знают, что если не сделают – скажем нашему руководителю, а если они попробуют что-то рассказать нашему шефу, то им же дороже будет». Тренер сказал в ответ правильную вещь: это очень плохой сигнал для HR функции – так быть не должно, если Вы партнер бизнеса. Правда, не знаю дошло ли HR-менеджерам той компании о чем он им сказал…

И если «у руля» HR-функции станет просто элемент власти, который «жизни не чает» без информации «с полей» (слухов и доносов) для «игры в своей песочнице», то с моей т.з. первая мутация, которая произойдет в бизнес-ориентированной HR-модели – это «перестройка» функции People Partners (назовем их по-нашему менеджерами по персоналу).

Более того, менеджеры по персоналу и сами быстро поймут «что такое хорошо» в новой парадигме (руководстве) и начнут перестраиваться. Появятся проекты «HR в поляхцехах» и тому подобные, которые легализуют посещение кадровиками подразделений на регулярной основе. Но главное поменяется подход для People Partners: главным станет не помощь руководителям и их командам в устранении проблем, снижающих продуктивность, лояльность и мотивацию персонала – главным станет обнаружить любые вещи (в т.ч. вообще вне сферы ответственности HR) и донести наверх. А наверху решат, насколько стоит «сделать из обнаруженной мухи слона», выдвигая те или иные моменты за «вопиющие случаи».

Например, People Partner обнаруживает несоответствующие санитарные условия (по-простому туалеты), быстро делает фото и отправляет «наверх» – и задача «очеловечить» все туалеты становится корпоративного масштаба. А «выгребает» ее отдел капитального строительства, подвинув в приоритетах ремонты и строительство для основного бизнеса.

Или прилетает слух, что руководителя смещают с должности, потому что кто-то другой с кем-то вместе учился в ВУЗе – и это таким образом готовят место для этого другого.

Естественно, часто (чтобы не сказать постоянно) бывают конкретные «лажи» в такой «системе информации» (особенно когда она редко перепроверяется – ведь важно побыстрее ее «наверх закинуть»). Например, оказывается, руководителя не смещают, а пошли на встречу – по его просьбе перевели на вакансию в регион, где проживает семья.

Но корпорации это терпят, все «стирается и забывается» – и опять продолжается.

В общем, я еще раз хочу подчеркнуть: ключевая задача HR функции – это поддержка бизнеса, а не «помыкание» основных функций, не переопределение их приоритетов, раздувание проблем, формирование из «мухи слона»…

А задача СHRO – это построение прозрачных политик и практик управления персоналом, разработка HR-стратегии и управление бизнес-ориентированной HR моделью так, чтобы она работала как положено и помогала бизнесу. Это создание бизнес-ориентированной системы, которая стимулирует вести себя так как предписано системой.

Но не задача CHRO копаться в операционке других функций, выискивая там мелкие проблемы. Если Вы HRD – отвлекитесь от этого всего и сфокусируйтесь на том, чтобы Ваша собственная HR-функция работала на бизнес и была эффективной. Поверьте, для Вашего уровня должности в организации есть достаточно много стратегических вопросов, где Вы как CHRO будете реально полезны.

P.S. Это я описал позицию с т.з. бизнеса. Но многие генеральные директора (СЕО) совсем не против такого расклада и даже поощряют такое поведении функций поддержки бизнеса. Я знаю несколько СЕО, которые знают эту особенность кадровиков (бухгалтеров и т.д.) – и пользуются ею.

Как говорит один из них (максимально точно передана авторская цитата):

«Ну да, работают мои по системе „одна баба сказала“ и подымают волны размером с цунами по любой мелочи. Но меня это устраивает: эти „забавные зверьки“ полезны. Если им вложить в уши полезную мне вещь (а особенно через кого-то, чтобы они сами ко мне принеслись как со своей собственной идеей) – так они своими руками, как будто бы им за это еще и платят, будут рвать, метать, увольнять, создавать невыносимые условия… в общем сгноят кого хочешь. Их просить или приказывать даже не надо».