Текст книги "Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди"

Свобода воли также требует способности делать выбор из нескольких вариантов. Как гласит поговорка, «жизнь такова, какой ты ее делаешь». В другом эксперименте работникам двух разных ресторанов представили перечень дел, которыми они, возможно, станут заниматься в течение следующего десятилетия. В список были включены места возможного будущего проживания (например, Атлантическое и Тихоокеанское побережье, Средний Запад, тот же город), возможные будущие занятия (та же самая работа, увлекательная работа, утомительная работа, отсутствие работы), стиль жизни, который хотели бы вести опрашиваемые (нынешний, более сосредоточенный на семье, более беззаботный). Работники обвели кружками все возможности, казавшиеся им вероятными, а потом сделали то же самое за коллегу, которого хорошо знали. В конце исследователи подсчитали количество подлинных возможностей, отмеченных участниками эксперимента. Оказалось, что количество собственных возможностей респондентов намного превысило количество отмеченных возможностей коллег. Обладание свободой воли позволяет вам принимать замечательные решения, но оно же делает возможными и страшные ошибки. Если попросить людей построить схему их будущего по сравнению с будущим других, они не просто демонстрируют, что обладают бо́льшей свободой, которая позволяет принимать лучшие решения, – они демонстрируют бо́льшую свободу совершать ошибки.

По-видимому, разуму не хватает не только свободы воли. Этот эффект слабости ума имеет много проявлений, в том числе всеобщую тенденцию считать ум других менее изощренным и более поверхностным, чем собственный.[66]66
  Haslam, N., et al. (2005). More human than you: Attributing humanness to self and others. Journal of Personality and Social Psychology 89: 937–950.


[Закрыть] Представителей отдаленных, чуждых групп, от террористов до несчастных жертв ураганов и политических противников, также считают менее способными переживать сложные эмоции, например стыд, гордость, смущение и чувство вины, по сравнению с представителями «своей» группы.[67]67
  Leyens, J.-P., et al. (2000). The emotional side of prejudice: The attribution of secondary emotions to ingroups and outgroups. Personality and Social Psychology Review 4: 186–197; Vaes, J., et al. (2003). On the behavioral consequences of infrahumanization: The implicit role of uniquely human emotions in intergroup relations. Journal of Personality and Social Psychology 85: 1016–1034; Cuddy, A., M. Rock, and M. Norton (2007). Aid in the aftermath of Hurricane Katrina: Inferences of secondary emotions and intergroup helping. Group Processes and Intergroup Relations 10: 107–118.


[Закрыть] Ряд экспериментов показал, что извинения (например, канадцев) за «дружественный» огонь по афганским солдатам носят формальный характер, поскольку в отношении таких «далеких других» канадцы не испытывают угрызения совести. Поэтому извинения чужаков кажутся нам неискренними.[68]68
  Wohl, M. J. A., M. J. Hornsey, and S. H. Bennett. (2012). Why group apologies succeed and fail: Intergroup forgiveness and the role of primary and secondary emotions. Journal of Personality and Social Psychology 102: 306–322.


[Закрыть]

Иногда мысли другого человека представляются сравнительно неясными потому, что вы не соприкасаетесь с ними непосредственно. Но это не означает, что его ум действительно затуманен или притуплен. Стоящего Медведя считали не вполне человеком, недоразвитым, неразумным и бесчувственным. Сегодня такое отношение кажется ничем не оправданной крайностью. В наши дни распространены более утонченные варианты такого отчуждения. Порождаемые им ошибки приводят нас к менее мудрым, менее правильным суждениям о разуме других, чем есть на самом деле.

Неразумно в социальном отношении

Во многих африканских традициях существует концепция, известная под названием «убунту»: «человек является человеком благодаря другим людям». Ваша человечность проистекает из вашего отношения к другим, утверждает эта концепция, а не из того, как вы ведете себя в одиночестве. Человечность – это в том числе признание у другого полноценного человеческого ума. Последние несколько страниц я потратил на объяснение того, как хорошие люди вроде вас и меня могут при определенных обстоятельствах «отключаться» от разума других и относиться к ним как к сравнительно глупым людям. Отказавшись включать нашу способность понимать мысли других людей, мы не только становимся безразличными к этим людям; мы рискуем утратить часть собственной человечности.

Но эта книга – не о социальной справедливости, а о социальном понимании. Более непосредственное подключение к мыслям других людей не только побуждает вас вести себя более человечно по отношению к другим, оно помогает вам вести себя более разумно в присутствии других. Позвольте привести примеры из трех разных областей: более умного ведения боевых действий, более совершенного лидерства и более приятного соседства.

Более умное ведение боевых действий. Многим американцам мысль о том, что удары по США 11 сентября 2001 года спланированы террористами, которые, возможно, обладают умственными способностями, подобными нашим, испытывают сострадание, сочувствие и угрызения совести, может казаться ошибочной, а то и оскорбительной. Даже мысль о том, чтобы представить точку зрения террористов, кажется отталкивающей. И все же перед государственными и военными руководителями всего мира стояла задача снизить террористическую угрозу, и снизить ее максимально эффективно. Как это сделать? Снижение угрозы требует, чтобы мы понимали логику мышления террористов. Не снижает ли отказ от признания террористов такими же, как мы, людьми качества нашего противодействия террористической угрозе?

Питер Сингер в книге «Wired for War» («Смонтированные для войны») рассказывает, как стратегия «шока и трепета», которой руководствовались в начале войны в Ираке, была призвана устрашить противника и заставить его подчиниться.[69]69
  См. с. 305 книги: P. W. Singer (2009). Wired for war. New York: Penguin Books.


[Закрыть] Используя беспилотные летательные аппараты и авиацию дальнего радиуса действия, американские войска стремились вызвать страх перед «небесным всевидящим оком», которое могло уничтожать противника, где бы он ни находился. Если вы считаете, что ваши противники – бесчувственные дикари, то вам понадобиться нечто действительно устрашающее, чтобы произвести на них сильное впечатление. Кажется, президент Барак Обама тоже считал террористов неспособными чувствовать. В книге «Dreams for My Father» («Мечты моего отца») Обама пишет, что его способности к эмпатии недостаточны для того, чтобы понять «кромешный нигилизм», которым руководствовались террористы, совершившие акцию 11 сентября 2001 года.[70]70
  Цитата полностью приведена на с. Х предисловия к изданию 2004 года: «У меня как у писателя не хватает умения, чтобы описать впечатления того дня и последующие дней – самолеты, как призраки, превращались в сталь и стекло; рушившиеся внутрь, как при замедленной съемке; башни, покрытые пеплом фигуры бредущих по улицам людей, муки и страх. Не претендую я и на понимание того абсолютного нигилизма, который двигал террористами в тот день и продолжает двигать их собратьями ныне. Силы моего сочувствия, моей способности проникнуть в глубины помыслов и мотивов других людей не хватает, чтобы проникнуть в пустой взгляд тех, кто убивает невиновных с абстрактным чувством полного удовлетворения». Obama, B. (2004). Dreams from my father: A story of race and inheritance. New York: Three Rivers Press.


[Закрыть]

Эти взгляды неверно характеризуют мышление типичного террориста. Например, террористами-самоубийцами становятся зачастую выходцы не из самых бедных семей.[71]71
  Krueger, A. B., and J. Maleckova (2003). Education, poverty, and terrorism: Is there a causal connection? Journal of Economic Perspectives 17: 119–144.


[Закрыть] Эти люди – не психопаты, неспособные чувствовать чужую боль. У них есть семьи, а у некоторых – даже дети. Террористы любят своих близких. Сторонники насилия буквально порабощены сочувствием к членам своей группы – сочувствием, которое слишком часто приводит к презрению в отношении конкурирующих групп. Террористами движет чувство ограниченного альтруизма, сильной приверженности выгодам собственной группы и своему делу, безотносительно к последствиям актов террора для самих террористов.[72]72
  Самый впечатляющий научный довод в пользу ограниченного, узкого альтруизма в своей книге «Разговоры с врагом» выдвигает Скотт Атран. Атран, называющий себя антропологом, в роли психолога интервьюировал джихадистов и задал им множество вопросов, стремясь раскрыть глубинные мотивы, ими двигавшие. Атран обнаружил, что мотивы, связанные с получением выгод для дела, которое было им дорого, навряд ли можно считать нигилистическими. Мотивы джихадистов явно человечные. См.: Atran, S. (2010). Talking to the enemy: Faith, brotherhood, and the (un) making of terrorists. New York: HarperCollins.


[Закрыть] Это то самое чувство, которым, по словам Джона Маккейна, сказанным по ходу предвыборной президентской кампании в США, хотят обладать все люди (Маккейн сказал, что все хотят «служить цели, превосходящей личную заинтересованность»). Узкий, ограниченный альтруизм побуждает нас помогать нашим близким и сражаться с теми, кто угрожает нам. Этот альтруизм использует язык семьи, понятия «братья», «сестры», «братские и сестринские узы». Отец одного из террористов-самоубийц сказал: «Мой сын погиб не только во имя правого дела, он погиб… за людей, которых любил». Любовь – не тот мотив, какой обычно приписывают террористам.

Нетрудно понять, как неправильная трактовка мыслей террористов может привести к ошибочной военной стратегии. Если противник подобен бесчувственному животному, то для его запугивания необходима поистине устрашающая демонстрация силы. Но если противник сражается из сострадания к членам своей группы и за дело, которое, по его мнению, важнее любого другого дела, то стратегия «шока и трепета» только провоцирует его на продолжение борьбы. По-видимому, именно это и произошло после того, как США в 2003 году вторглись в Ирак. «Концепция “шока и трепета” могла подвигнуть умеренных и не связанных обязательствами гражданских лиц на антиамериканизм», – заявил отставной пакистанский генерал Талат Масуд. В одной из самых популярных песен в Пакистане в 2007 году, когда беспилотники совершали по десять ударов в неделю, были строки: «Бессердечный американский терроризм / Убивает людей, как насекомых, / Но честь не боится силы».[73]73
  По-видимому, это не первый раз, когда американцы совершают одну и ту же ошибку. В своей книге Сингер объясняет: «Во время Второй мировой войны генерал Кертис Лемей приказал американским бомбардировщикам сбрасывать зажигательные бомбы на японские города для того, чтобы с помощью устрашения заставить японцев понять, что продолжать войну бессмысленно. В результате налетов американской авиации, сбрасывавшей зажигательные бомбы, погибли сотни тысяч человек, но многие в Японии истолковали это “послание” как предупреждение об опасности безоговорочной капитуляции перед противником, сбрасывающим напалм на гражданское население и деревянные дома». Cм.: P. W. Singer (2009). Wired for war. New York: Penguin Books, р. 305.


[Закрыть] В борьбе с людьми, преданными делу, за которое они сражаются, шок и трепет оказались плохой стратегией.

Американские военные предприняли усилия, направленные на «завоевание сердец и умов» афганцев и иракцев, но, увы, слишком поздно. С ограниченным альтруизмом можно бороться, размывая границы между включенными и внешними группами, между «нами» и «ими». Завоевание сердец и умов – отнюдь не проявление слабости или мягкости. Это стратегия, которая может превратить явных врагов в союзников.

Станут ли конфликты разрешать умнее, если политические руководители признают, что наши противники – вполне люди, а не дикие звери или ничего не смыслящие субъекты? Если мы всем обществом будем думать о противниках, в полную меру используя медиальный префронтальный участок коры нашего мозга? Думаю, да: в таком случае мы сможем разрешать конфликты грамотнее.

Более совершенное руководство. Любой руководитель в бизнесе должен выполнять задачи с помощью людей. А для этого необходимо понимать подлинные мотивы, которыми они руководствуются. Это определенно предполагает умение читать чужие мысли, понимание того, чего на самом деле хотят подчиненные.

В распоряжении руководителей есть два типа стимулов – внутренние и внешние. Стимулами первого типа могут быть удовольствие, которое люди получают при выполнении какого-то достойного дела, обучение чему-то новому, совершенствование навыков или гордость результатом. Стимулы второго типа не связаны с процессом деятельности – например, оплата, получение дополнительных благ, бонусов или гарантированная занятость. Воздействие внешних стимулов можно наблюдать непосредственно, поскольку оно сопряжено с очевидным обменом товаров и услуг на деньги, тогда как воздействие внутренних стимулов ощущается только на внутреннем уровне. Это эмоциональные состояния, которые не столько видишь, сколько испытываешь. Поэтому внутренние мотивы в себе распознать легче, чем в других.

Задумайтесь на минуту о вашей нынешней работе. Посмотрите на приведенный в предыдущем абзаце перечень внешних и внутренних стимулов. Насколько важны те или иные мотивирующие факторы именно для вас? Как вы относитесь к внутренним стимулам вроде достижения достойных результатов, обучения новому, совершенствованию навыков и чувству гордости за свой труд? А насколько важны для вас внешние стимулы: деньги, дополнительные выгоды, похвалы других и гарантированная занятость? А теперь – последний вопрос: насколько важны внешние и внутренние стимулы для ваших коллег и подчиненных, если у вас таковые имеются?

Каждый год я задаю эти вопросы своим студентам в Чикагском университете. И каждый год результаты опросов оказываются одними и теми же, демонстрирующими утонченную дегуманизацию студентами своих однокурсников. Конечно, студенты считают все стимулы важными, но полагают, что для них самих внутренние стимулы намного важнее, чем для однокурсников. Результаты опроса говорят следующее: «Для меня лично важно, чтобы работа была интересной, а другие думают преимущественно о деньгах».

Убеждения моих студентов не уникальны. Похожий результат дал, например, опрос 242 бывших младших офицеров Вооруженных сил США, в ходе предпринятой попытки оценить причины, по которым эти люди ушли со службы.[74]74
  Доклад можно найти на сайте журнала Foreign Policy: http://www.foreignpolicy.com/files/fp_uploaded_documents/Falk—Rogers%20PAE%2003-11%20vF.pdf.


[Закрыть] Как и студенты, все они, судя по результатам анонимного опроса, исходили из того, что одной из главных причин увольнения офицеров с военной службы является различие в оплате труда в армии и на «гражданке», и считали, что офицеры служат в основном за деньги. Но во время реальных интервью 73 % офицеров сказали, что низкие денежные выплаты не были поводом для увольнения с военной службы. Лишь 3 % опрошенных назвали деньги самым важным мотивом увольнения. Большинство же в качестве причины назвали то, что на военной службе недостаточно внутренних стимулов. Офицеры жаловались на бюрократизм, невозможность проявлять креативность, узкий круг штатных обязанностей.

Впервые эксперимент, подобный тому, в котором участвовали студенты и офицеры, провел стэнфордский психолог Чип Хит. Он попросил работников Citibank, занимавшихся непосредственным обслуживанием клиентов, и управляющих оценить важность различных стимулов. И обнаружил, что управляющих сильнее мотивируют не внешние, а внутренние стимулы. Но при этом управляющие уверены, что у их подчиненных на первом месте стоят внешние стимулы, главным образом, деньги. Когда же Хит проанализировал опросные листы, заполненные подчиненными, оказалось, что рядовые сотрудники в равной мере руководствуются как внутренними, так и внешними стимулами и ничем не отличаются в этом отношении от управляющих.[75]75
  Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes 78: 25–62.


[Закрыть] Эта, по-видимому, хроническая тенденция игнорировать или недооценивать значение внутренних стимулов создала целый рынок книг под названиями вроде «Почему гордость важнее денег» и «Побуждение к труду» (такие книги демонстрируют, насколько могущественными для любого человека могут быть внутренние стимулы).[76]76
  В одном из моих любимых экспериментов, демонстрирующем силу внутренних стимулов, исследователи попросили добровольцев бездумно, тупо выполнять секретарские обязанности – заниматься рассылкой пары писем. Добровольцам платили после того, как они рассылали 20 писем. По условиям эксперимента, экспериментатор смотрел на добровольца и признавал факт отправки каждого письма, говоря: «Благодарю вас». Это условие было направлено на внутреннюю мотивацию: за выполненную работу доброволец получал минимальное признание. Но некоторые добровольцы работали в условиях пренебрежения: экспериментатор просто брал отправленное добровольцем письмо и, не глядя, отправлял его в огромную стопку бумаг. Эксперимент проводили и в условиях уничтожения результатов работы добровольцев: экспериментатор брал каждый листок и бросал его в бумагорезательную машину, не благодаря исполнителей и не проверяя, выполнена ли работа. Кто работал лучше всего? Лучше других работали те добровольцы, которые получали хотя бы минимальный внутренний стимул, то есть которым говорили: «Спасибо». Для других людей внутренние мотивы так же важны, как и для вас. Этот эксперимент описан в статье: Ariely, D., E. Kamenica, and D. Prelec (2008). Man’s search for meaning: The case of Legos. Journal of Economic Behavior and Organization 67: 671–677.


[Закрыть]

Думая, что подчиненные руководствуются более примитивными соображениям, начальники недооценивают или игнорируют их подлинную глубину мышления и потому не могут предложить стимулы, которые действительно могли бы побудить работников к лучшему труду. Чтобы понять, как стоит действовать руководителям, рассмотрим случай, произошедший в конце 70-х годов ХХ века на заводе компании General Motors (GM) в городе Фремонт в Калифорнии. Завод считался самым плохим в системе GM, и низкие производственные показатели отражали глубокий конфликт управляющих и рабочих. Управляющие GM планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – «безмозглые идиоты» и трудятся исключительно ради денег. На предприятии отсутствовала система контроля, никто не объяснял персоналу, как труд каждого «вписывается» в общую производственную цепочку. Люди работали, как изолированные друг от друга шестеренки, день за днем выполняя одни и те же операции. Кроме денежных у них не было никаких иных стимулов к повышению эффективности своего труда. Управляющие GM в итоге получили как раз тех «безмозглых рабочих», которых имели в виду, утверждая свои планы. Прогулы носили массовый характер, на парковке валялись пивные бутылки, наркотики принимали прямо на рабочих местах (там же занимались и сексом), а у собранных на заводе автомобилей дефектов было больше, чем у любых других, собранных на заводах GM. В 1982 году компания уволила всех рабочих и закрыла завод.

Вскоре после этого GM организовала совместное предприятие с компанией Toyota. Получившее название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), оно было попыткой овладеть методами организации производства, которые использовала Toyota. Вновь открыли завод во Фремонте и наняли на него 90 % людей, ранее трудившихся на предприятии GM. Но в отличие от своих предшественников управляющие Toyota планировали работу завода, исходя из убеждения, что рабочие – это нормальные, полноценные люди, которые хотят не только зарабатывать хорошие деньги, но и гордиться своим трудом, что они захотят учиться и совершенствоваться и что они достаточно умны, чтобы вносить вклад в деятельность своего предприятия. Рабочих ознакомили со всем процессом сборки и предоставили возможность совершенствовать эту систему, даже в случае необходимости останавливая конвейер. Из них было сформировано несколько единых команд.

Поворот в делах произошел кардинальный. Всего за год процент брака снизился до минимума, производительность выросла в полтора раза. Можно утверждать, что самый плохой завод стал лучшим, причем и там, и там работали одни и те же люди. В чем секрет этого успеха? По словам промышленного аналитика Мэриэнн Келлер, «никакого секрета нет, есть истина, старая, как сама история: относитесь с уважением к работникам умственного и физического труда, поощряйте независимость их мышления, позволяйте им принимать решения, вселите в них чувство сопричастности к важному делу».[77]77
  Keller, M. (1989). Rude awakening: The rise, fall, and struggle for recovery of General Motors. New York: William Morrow.


[Закрыть] Другими словами, относитесь к рядовым сотрудникам как мыслящим людям, которые хотят заниматься интересным трудом, и не считайте их безмозглыми идиотами, думающими только о заработках.

Станут ли начальники более умными управляющими, если признают в своих подчиненных мыслящих людей, ценящих интересный труд, а не недоумков, интересующихся только заработками? Полагаю, что да.

Как стать более приятными соседями. Аристотель сказал, что «человек по природе своей общественное животное». Но Аристотель никогда ежедневно не ездил со мной на работу поездом. В 7.45 утра я сажусь в вагон, и он везет меня от моего дома на юге Чикаго в офис в район Гайд-парка. Превратившийся в ритуал порядок посадки в поезд соблюдается неукоснительно: большинство пассажиров занимают места как можно дальше друг от друга и смотрят в окна. На следующей остановке в вагон входят новые пассажиры и усаживаются на свободные места. Теперь люди сидят в каких-то миллиметрах от своих соседей, но продолжают полностью игнорировать друг друга. Уставившись в книги или в смартфоны, эти предположительно социальные животные проводят полчаса, не включая медиальные префронтальные участки коры своего головного мозга. То же самое я наблюдаю в поездах по всему миру, в самолетах, приемных у врачей и комнатах отдыха. Люди, находясь в присутствии чужих им умов, игнорируют их и относятся к другим людям так, как отнеслись бы к абажуру. И это – общественные животные?

Отключаясь от умов других людей, мы пренебрегаем главным источником человеческого счастья – отношениями с другими людьми. В одном большом обзорном исследовании наличие позитивных отношений с друзьями и членами семьи признано единственной необходимой составляющей настоящего счастья.[78]78
  Diener, E., and M. E. P. Seligman (2002). Very happy people. Psychological Science 13: 80–83.


[Закрыть] А изолирующие действия вроде пересадок – одними из самых неприятных поступков, совершаемых в течение дня. К тому же изоляция вредна для здоровья, она – более серьезный фактор риска остановки сердца, чем курение.[79]79
  Epley, N., et al. (2008). Creating social connection through inferential reproduction: Loneliness and perceived agency in gadgets, gods, and greyhounds. Psychological Science 19: 114–120.


[Закрыть] Но ежедневно в поездах, в бесчисленных других сходных обстоятельствах люди пренебрегают возможностью превратить неприятное ощущение изолированности в приятно завязавшийся разговор. Что произойдет, если вы активнее подключитесь к мыслям своих соседей вместо того, чтобы игнорировать их, словно они – бездумные предметы?

Уверен, что знаю, о чем вы думаете. В свое время мы с Джулианой Шрёдер попросили пассажиров чикагских поездов ответить на вопрос о том, насколько приятными станут их поездки, если они будут: а) сидеть одни и «наслаждаться одиночеством»; б) беседовать с соседом по поезду или в) во время поездки заниматься тем, чем они обычно занимаются во время поездок. В соответствии с тем, что я наблюдаю день за днем, респонденты предположили, что наименьшее удовольствие они получили бы, разговаривая с кем-нибудь, а наибольшее им доставило бы одиночество. Однако эти предположения представляются совершенно ошибочными. Мы знаем это потому, что провели еще один эксперимент с такой же выборкой пассажиров и на той же железнодорожной ветке. Мы попросили их: или а) сидеть одному и «наслаждаться одиночеством»; или б) поболтать с соседом; или в) делать то, что они «обычно делают в поездках». В противоположность тому, что предсказывали участники предыдущего эксперимента, наибольшее удовольствие от поездки получили люди, которых попросили поболтать с соседом. Люди же, которых попросили «наслаждаться одиночеством», сообщили, что получили от поездки наименьшее удовольствие. Результат не ограничивался определенными типами личности. Мы установили: люди получают позитивные впечатления от общения с соседями независимо от того, есть ли у них склонность к уходу в себя, застенчивости или, наоборот, к открытости.

Попутчики – вполне обыкновенные люди. Мы пришли к тем же результатам, обследовав пассажиров автобусов и такси. Положительный эффект общения с водителем такси особенно велик. Возможно, это обусловлено тем, что водителями такси становятся выходцы из интересных и разных социальных групп. Потому они – особенно интересные собеседники, по крайней мере, на время поездки. Зная об этом, я теперь охотно разговариваю с таксистами – выходцами из Эфиопии, Афганистана, Сьерра-Леоне, из бандитских городских районов Чикаго, где я живу. Истории, которые я слышу от этих людей, удивительны, разговоры с ними всегда интересны, а мое настроение после таких бесед всегда оказывается лучше, чем если б я просто молча смотрел в окно машины. Способность устанавливать контакт с мышлением других людей – одна из самых главных способностей вашего мозга. Используя эту способность, вы будете более счастливым человеком.

Легко понять, почему установление контакта с незнакомыми людьми, будучи проявлением вежливости, является для них благом. Но наши исследования дают основания предполагать, что это оказывается благом и для вас. Мы с женой испытали это на собственном опыте, когда забирали приемных детей из Эфиопии. Мы ехали в деревню, где они выросли, по грязной дороге, больше пригодной для передвижения на ослах, чем на машине. Люди, мимо которых мы проезжали, смотрели на нас невидящими глазами. Мы были, возможно, первыми людьми с Запада, каких они видели за многие месяцы. Иногда кто-нибудь из местных что-то выкрикивал. Водитель перевел: «Они кричат: “Иностранцы!”» В какой-то момент я взглянул одному из мальчишек в глаза, улыбнулся и помахал ему рукой. Эффект оказался таким, словно в нем что-то переключили. Внезапно я перестал быть для него иностранцем и превратился в человека. Маленький эфиоп расплылся в широкой улыбке и помахал мне в ответ. Я помахал другому человеку. И еще одному. И люди, которые до этого смотрели на меня как на пустое место, ответили мне дружескими помахиваниями рук и широкими улыбками. Никто не махал нам первыми, но все отвечали на наши приветственные взмахи.

Не стала бы ваша жизнь более приятной, если бы вы чаще приветствовали других, будучи уверенными в том, что люди ответят на приветствие? Были бы вы более счастливыми, если б чаще устанавливали контакт с разумом других людей, а не относились к сидящим рядом с вами незнакомцам как к неразумным предметам? Я призываю вас провести эксперимент и сделать соответствующие выводы.

После заключительной речи Стоящего Медведя судья Данди размышлял десять дней. Возобновив процесс, он сделал заявление: «В течение тех пятнадцати лет, что я занимаюсь отправлением законов нашей страны, мне никогда не приходилось заслушивать и выносить решения по делу, вызвающему у меня такую симпатию, как дело, которое я сейчас рассматриваю…» После чего Данди отверг все пункты обвинения и вынес решение о том, что Стоящего Медведя и всех американских индейцев отныне следует считать людьми по закону. Желание генерала Крука исполнилось – он проиграл процесс. Стоящий Медведь перестал быть дикарем, неспособным мыслить. Он стал человеком.

В этой главе подробно рассказано о том, как наш великолепный, способный на многое мозг может иногда отказываться признавать разум другого человека, стоящего перед нами. Мы должны задействовать наше шестое чувство, эту поразительную способность понимать мысли других (а такой способностью наделены все мы без исключения). Когда это чувство «не срабатывает» в силу расстояния, мы можем считать других людей менее умными. Такая «болезнь» может поразить любого из нас.

Но если отказ включать нашу способность порождает ошибки одного типа, то включение способности тогда, когда делать это не следует, порождает ошибки другого типа. О них мы поговорим в следующей главе. В частности, задействуя наше шестое чувство, мы легко усматриваем разум там, где его нет.