Текст книги "Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе"

Глава 2
Как продать себя, или как успешно проходить собеседования

Самый главный товар, который есть у вас с рождения, – это вы сами, поэтому начинать продажи следует с него. Пока вы не научитесь продавать себя, вам вряд ли удастся успешно продавать что-то другое. Я думаю, ни для кого не секрет, что большая часть топ-менеджеров только и делает, что успешно продает себя за хорошие деньги. Помню совет одного крупного руководителя большой компании: обновляй резюме в первый же день своей работы и выкладывай его заново. То есть, устроившись в компанию, он тут же начинал искать новую работу. Тогда это показалось мне странным, но спустя много лет я воспринимаю его совет иначе. Жизнь в огромных компаниях часто бывает непредсказуема: никогда не знаешь, чего от нее ожидать. Как говорил один мой знакомый американец, «From hero to zero». Что буквально можно перевести, изменив русскую пословицу: «Из князи – в грязи». Мне, к сожалению, тоже доводилось бывать в подобных ситуациях, поэтому я знаю, как это непросто – из героя превращаться в изгоя. Хотя сегодня вы пьете шампанское, открытое в честь ваших побед, никто не знает, что будет завтра. Впрочем, это относится не только к области продаж.

Однако я отвлекся. Итак, как же научиться себя продавать? Другими словами – как проходить собеседования?

Конечно, все очень индивидуально и зависит от многих факторов. А именно – кто с тобой собеседует, должность, на которую ты претендуешь, культура компании, ее происхождение и история и т. п. В общем, их масса, и говорить о всех не имеет смысла. Мне пришлось провести более сотни собеседований. Да и сам я прошел, наверное, не меньше. Поэтому начну сразу с того вывода, к которому пришел, побывав по обе стороны стола: ведите себя как можно более естественно и уважительно. Как говорится, все мы люди, все мы человеки. Независимо от того, с какой стороны стола вы находитесь, попробуйте создать располагающую благожелательную атмосферу. Она поможет вам расслабиться, раскроет ваш потенциал, сделает процесс творческим и плодотворным для обеих сторон. Постарайтесь улыбаться, шутить в меру, показывать себя интересным остроумным человеком. Такое поведение поможет вам обрести доверие другой стороны, расположить ее к себе. А главное – даст вам шанс в будущем, если вы сейчас не подходите на эту позицию, или завести союзников и друзей в новой компании. Конечно, я не имею в виду панибратское отношение. Всего должно быть в меру, но чем более разносторонней и приятной личностью вы себя покажете, тем больше у вас шансов.

Я долгое время работал в среде программистов. Известно, что это весьма специфические люди. Один из моих очень хороших друзей и бывших коллег, лучший известный мне программист, долго не мог найти работу даже со скромной зарплатой. Он не проходил уровень первого собеседования, где вас оценивают в целом, не проверяя ваши знания. Он почти всегда вел себя не совсем адекватно в глазах сотрудников отдела кадров, и его не рекомендовали к дальнейшим собеседованиям. Работу он в итоге нашел совершенно случайно: в одной компании всем сразу давали написать тест «Майкрософт», а уж потом смотрели – беседовать с человеком дальше или нет. Мой друг получил второй высший бал за всю историю собеседований. Его сразу же отвели к генеральному директору и в тот же день подписали с ним трудовой договор. Лишь стечение обстоятельств помогло ему найти работу после года безуспешных поисков. Так что будьте как можно более естественны и адекватны, покажите себя как интересную и разносторонне развитую личность.

Расскажу про еще два совершенно разные по своей природе собеседования, которые проводил мой первый корпоративный босс Вячеслав. В первом случае он беседовал со мной. Во втором – с опытным кандидатом, которого хотел переманить из соседнего департамента.

Это было одно из первых собеседований в моей жизни, а из серьезных – точно первое. Я не знал, как себя вести, и понимал, что абсолютно не подхожу на должность. В общем, мои шансы быть выбранным были почти равны нулю. Честно говоря, сначала я даже не хотел идти на это интервью. Но хедхантер Марина, которой нужны были кандидаты, меня уговорила.

– Из восьми критериев я подхожу только по одному. Кроме того, я молод и неопытен! – сказал я ей.

– Хм, да уж. Но… – тут она заколебалась, понимая, что шансов у меня почти нет, – и задумалась. – Но вы сходите. Возраст, как говорят, штука быстро проходящая.

– А смысл? Если шансов все равно нет…

– Шанс всегда есть. Вам же для опыта не помешает. Поучитесь собеседования проходить.

– Думаете?

– Уверена, – поставила она точку.

Тогда я еще не знал, как проводятся собеседования на значимые должности. Это своего рода тендер, и для того чтобы он состоялся, требуется несколько кандидатов. Такие, каким был я, нужны в качестве статистов, хотя шансов у них практически нет. Это была позиция менеджера по развитию бизнеса в направлении баз данных. Добротная, надо сказать, позиция, так как направление было в компании крупным. Кандидат должен был иметь опыт работы с базами данных от семи лет, знать нефтегазовую индустрию, ее специфику и, конечно, иметь множество контактов. Да и возраст – от 35 лет. Мне было 24. Сейчас я понимаю, что девушка Марина очень рисковала, выпуская такого неопытного статиста, как я. Слабоват я был даже для этой роли. Но, видимо, подходящих кандидатов у нее совсем не было, а задачу выполнять надо. Ее риск был вознагражден многократно.

Я помню, как зашел в кабинет к Вячеславу, сел на стул и стал ждать, когда он начнет интервью. Но он не спешил и что-то записывал в блокноте. Потом оторвал от него взгляд, приподнял голову и, нахмурив брови, сказал:

– Вы опоздали на полчаса! – и указательным пальцем слегка забарабанил по столу.

– Да нет, я ко времени, – несколько опешил я, но вида не подал. Хотя внутри меня что-то дернулось и задрожало: видимо, мне становилось страшно.

– Сколько сейчас времени? – строго спросил он.

– Одиннадцать… ноль одна.

– А у нас на десять тридцать было назначено! – он умудрился покраснеть. До сих пор не знаю, как ему это удавалось. Видимо, он умел входить в роль.

– Извините, но у меня в письме указано одиннадцать. Вероятно, это ошибка организаторов, – я показал ему распечатанное письмо. По наивности. Я был уверен в его искренности.

– Надо же… путаница какая! – удивился он или сделал вид, что удивился. – Ну хорошо, тогда начнем!

Вячеслав вел интервью очень доброжелательно и открыто. Это, конечно, была одна из его масок, но я на тот момент не имел понятия об их существовании. Однако его естественный стиль сыграл огромную роль во время интервью. Иногда в кабинет заходили люди, но он не останавливался и продолжал вести собеседование, подключая к процессу и их. В какой-то момент я почувствовал себя членом новой команды, хотя еще не получил работу. В самом конце он произнес:

– Вы не проходите ни по одному критерию, – он сказал это очень благожелательно, – из восьми. Вы понимаете? – он приподнял очки. Я увидел его уставшие глаза и мешки под ними.

– Да, я понимаю, – вздохнув, согласился я.

– Тогда на что вы рассчитываете? Ну… Если честно? – он прищурился, слегка улыбнувшись.

– Я рассчитываю, что смогу быть полезен вам. Пусть и ничтожные, но шансы у меня есть. И я рассчитываю, что смогу освоить все, что надо, за короткое время, а затем приступить к работе.

– Я не сомневаюсь, с вашим образованием-то.

– Да, я много учился.

– То есть вы хотите, чтобы мы дали вам шанс?

– Да, я хочу, чтобы вы дали мне шанс, – я опустил взгляд в пол. Мне было неудобно просить, но я чувствовал, что поступаю правильно.

– А вы интересный человек. Ладно, попробуйте поговорить еще с одним моим коллегой, – он поднялся, выглянул в коридор и закричал: – Антон, зайди к нам, пожалуйста, хочу тебя с одним кандидатом познакомить!

И я поговорил. Но не с одним, а с семью его коллегами. Именно столько интервью мне еще пришлось пройти, прежде чем я получил позицию продавца. Да, продавца, а не менеджера по развитию баз данных. Они решили, что если я сумел продать себя, то смогу продать и их технологии. И я смог. Через полгода меня назначили старшим менеджером по продажам; это уже другая история. Но тогда он поверил в меня, потому что я не пытался быть тем, кем не являюсь. Он бы очень быстро меня раскусил, если бы я повел себя неестественно, наигранно, искусственно. Таких случаев я видел немало. Вы ведь никогда не знаете, кто ведет собеседование. Часто это весьма опытный и профессиональный человек, который хочет найти себе хорошего сотрудника, тогда нет смысла разыгрывать перед ним спектакль и что-то из себя строить. Вспоминаю, как спустя полгода после этого интервью я случайно разговорился с нашим главным кадровиком Ниной.

– А ведь Вячеслав тогда буквально вцепился в вас, – сказала она.

– В смысле? – не понял я.

– Когда брал вас на работу.

– Да? – искренне удивился я. – А почему?

– Не знаю, но прибежал ко мне и сказал: «Этот человек должен у нас работать!» И все. Должно быть, вы ему очень понравились.

– Видимо, – согласился я, хотя и не знал реальной причины.

Спустя год мы проводили собеседование на позицию директора по развитию бурового бизнеса. Это была очень важная должность в компании, так как буровой бизнес набирал обороты и в перспективе мог стать основным с точки зрения заработка. Поэтому нам нужен был опытный человек, обладающий знаниями о рынке и технологиях. Подходящих кандидатов, надо сказать, мы нашли немного, а именно – одного. Вячеслав очень рассчитывал на него, поэтому заранее готовился к собеседованию, тщательно продумывая вопросы и различные сценарии поведения кандидата. Больше всего Вячеслав боялся, что кандидат запросит много денег. Почему-то именно этот пункт очень волновал моего босса, хотя деньги, понятное дело, он платил не из своего кармана.

Наверное, это было самое короткое собеседование, которое я когда-либо видел. В кабинет зашел обычный крупный человек с простым и угловатым лицом. Мне почему-то запомнились его потертые грязные джинсы, словно он только что вернулся с буровой. Он занял свободный стул, перекинул ногу на ногу, поправил носок и спросил Вячеслава, даже не поздоровавшись:

– Ну… с работой мне все понятно. Не будем терять времени. Сколько вы мне будете платить?

– Нисколько! – лицо Вячеслава налилось кровью и скривилось в отвращении, маленькие пухлые пальцы сжались в кулаки. – Вон отсюда!

На этом, собственно, интервью и закончилось. Хотя кандидат был очень достойным. Конечно, и Вячеслав мог бы повести себя помягче, но, видимо, он не сдержался. Так мы и остались без директора по развитию бурового бизнеса.

Чтобы не оказаться в подобных ситуациях, я рекомендую вести себя на собеседованиях как можно естественнее. Помните: в первую очередь покупают самого человека, а уж потом – его компетенции и знания. Со сложным и конфликтным специалистом работать хотят немногие. И еще – никогда не думайте за работодателя на собеседовании. Пусть каждый думает за себя. Объясню, что я имею в виду. Взяв меня на работу, Вячеслав назначил мне маленькую зарплату. Не стану озвучивать цифру; предположим, она составляла 1500 у. е. Примерно через полгода работы в этой американской компании меня пригласили на собеседование французы на довольно крупную позицию директора по развитию бизнеса. У меня не было планов искать новую работу, но ради опыта прохождения собеседований я все же решил сходить. Почему-то хедхантер заранее не спросила меня о зарплатных ожиданиях, что было большой ошибкой и в итоге сыграло плохую шутку и с ней, и со мной. Я начал успешно проходить собеседования – одно, другое… Французам я явно нравился – молодой, амбициозный, перспективный. А на третьем меня спросили:

– Какую вы хотели бы получать зарплату?

– Ну… Думаю… – я помялся и решил удвоить свою зарплату, – три тысячи у. е.

Наступило молчание. Лица собеседников стали мрачными и грустными, будто кто-то умер. Мне стало не по себе. Я поправил воротник рубахи. Прокашлялся.

– Ну, вообще-то, можно и две тысячи пятьсот! – улыбнулся я, наивно глядя на собеседников. Хотел было добавить: «Я не жадный», но удержался.

Со мной быстро распрощались. Я так и не понял почему. Вечером мне позвонила хедхантер и сказала, что это ее ошибка. Она забыла обсудить со мной зарплату. Оказалось, что первый кандидат запросил 7000 у. е., второй – 14 000, а третий, то есть я, – 2500. В итоге они выбрали второго, а я-то пытался сэкономить им 500 у. е.! Не повторяйте подобных глупостей – не пытайтесь экономить чужие деньги. То же самое касается и денег заказчиков. У них есть выделенный бюджет, который они потратят в любом случае, независимо от того, хотите вы этого или нет. Не потратят на вас, так потратят на других. Еще один момент: одна и та же сумма для компании и для человека воспринимается очень по-разному, так что думайте за себя. А заказчик пусть думает за себя. Миллион долларов для западной компании – небольшая сумма, а вот для сотрудника – огромная!

И еще – к любому собеседованию надо готовиться. Сотрудники компании, которые вас собеседуют, оценят это. Когда ко мне приходили люди, не знающие про компанию ничего, я делал вывод, что к этой работе они относятся несерьезно, раз не сочли нужным потратить всего десять минут, чтобы заглянуть на наш сайт. Поэтому уделите какое-то время изучению компании и покажите во время собеседования, что не только посмотрели всю доступную информацию, но и хотите задать по ней вопросы. Их подготовьте заранее. Их не должно быть много – от силы два-три. Но быть они должны.

Глава 3
Харизма, или просто надо научиться слушать?

Сложно дать определение термину «харизма». Понять, что же это на самом деле такое. Однако совсем не сложно определить ее наличие в человеке. Как правило, харизматичные люди – яркие, талантливые, производящие на окружающих сильное впечатление. Хорошее или не очень – это не так важно. О таких людях часто говорят, что они излучают особую энергетику, притягивают к себе внимание окружающих. Многие из них являются лидерами по природе. Некоторые – творческими людьми. В общем, это люди особенные, выделяющиеся из толпы.

Я всегда считал, что наличие харизмы у продавца – необходимость. Без нее продавец – словно безалкогольное пиво: он обладает только внешними признаками продавца, но не нужной начинкой. За счет харизмы (а я надеюсь, что она у меня есть) мне часто удавалось вытаскивать практически мертвые сделки, разворачивать ситуацию в свою сторону, побеждать более сильных конкурентов, влиять на большие массы людей. Иногда я напоминал себе актера, который держит внимание окружающих: зомбирует их, внушает то, что ему нужно, и достигает своей цели. Особенно хорошо это работало с женщинами. Во время презентаций я часто импровизировал – шутил, рассказывал анекдоты, разные байки и, конечно, наблюдал за реакцией публики, подстраивая под нее свое выступление, располагал к себе тех, кто принимает решение. И этот подход работал.

Как-то раз я должен был делать презентацию перед огромной аудиторией в Перми. И в силу разных обстоятельств умудрился опоздать на нее на целый час. Когда я зашел в зал, на меня уставилось несколько сотен разъяренных глаз. Казалось, еще немного, и эта толпа набросится на меня и разорвет на части. Я подошел к микрофону и… рассказал анекдот. В тему. Из жизни. В зале раздался смех. Глаза присутствующих уже не были такими агрессивными. Затем я позволил себе еще несколько уместных шуток. И снова смех. В общем – все повернулось в нужное мне русло и стало развиваться по нужному мне сценарию. Вместо полутора часов презентация длилась три. Люди не хотели меня отпускать. Я был актером, а они моими зрителями. Мне кажется, за эти три часа никто из них не вышел даже в туалет. После этого мне удалось заключить с компанией выгодный контракт. О конкурентах, выступивших там до меня, все забыли. Я словно загипнотизировал их.

Но так бывает не всегда. Думаю, что если бы все это происходило в силовом ведомстве, то реакция аудитории была бы другой и все пошло бы совсем по иному сценарию. То, что работает в одном месте, может быть абсолютно бесполезным в другом. Да и эта пресловутая неопределенная харизма тоже есть далеко не у всех продавцов.

Сейчас наличие харизмы я бы уже не расценивал как необходимое качество продавца. Харизматичный продавец притягивает к себе внимание публики. Все его слушают, получая от него сообщения, стимулирующие к покупке. Подчас ему нет дела до реальных потребностей слушателей, он даже не пытается в них разобраться, а методично добивается своего. Да, в итоге он может продать. И часто продает. Но эта продажа может оказаться первой и последней, потому что заказчик покупает у продавца не из-за того, что ему нужен его товар, а потому что ему понравился сам продавец. И это, в общем-то, хорошо. Но в долгосрочной перспективе покупателю нужен все-таки не продавец, а сам товар, поэтому, чтобы не превратиться в некоего «впаривателя», нужно думать и о реальных нуждах покупателя. Более того, нужно выступать в роли эксперта, уметь если не обучать заказчика, то давать нужные и ценные советы, делиться своим опытом и знанием рынка. Часто заказчик очень озабочен собственными проблемами и толком не знает, что творится на рынке, а продавец это знать обязан. Встречаясь с множеством заказчиков, он может выступать как аккумулятор знаний о рынке. Эти знания могут значительно способствовать продаже и, более того, повысить авторитет продавца перед заказчиком.

Теперь рассмотрим другой механизм продаж – когда говорите не вы, а заказчик, то есть он выступает лидером в вашем диалоге. И как показывает практика, гораздо важнее, когда слушаете вы, а собеседник имеет возможность высказаться, поэтому говорить должен не продавец, а покупатель! Когда вы слушаете человека, он проникается к вам уважением, ценит, что его слушают. Причем это относится практически ко всем людям, за весьма редким исключением. Ваша задача – осторожно, отдельными короткими фразами направлять собеседника к нужной мысли. Не стоит убеждать его, что он должен покупать у вас, – он сам должен прийти к этому выводу. И только когда это произойдет, вы сможете быстро закрыть сделку. Это своего рода высший пилотаж: такая удача случается довольно редко, но именно к такому методу ведения продаж стоит стремиться. Именно это я бы и назвал продажей в высшем понимании этого слова. Поэтому вам нужно стараться делать так, чтобы говорил клиент, а не вы. Если мы рассмотрим время вашей беседы с клиентом в процентном отношении, то клиент должен говорить 80 % времени, а вы – только 20 %. Это своеобразный закон Парето[1]1
  Эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето. В общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».


[Закрыть] в продажах.

Вспоминаются два случая в моей карьере, когда мне удалось разговорить вице-президентов нефтегазовых компаний. Один раз это произошло в Москве. Мы с моей коллегой Жанной пришли к новому вице-президенту по информационным технологиям. Он только что переехал в Москву из Питера. Увидев его, я сразу понял: настроение у него ужасное, он чем-то жутко недоволен. Возможно, он чувствовал себя некомфортно на новом месте. Принял он нас холодно, сразу же заняв формальную позицию.

– Начинайте! – сказал он, даже не взглянув на нас с Жанной.

Мы коротко представились, и Жанна заговорила почти скороговоркой:

– Наша компания является лидером в области поставок ПО в геологии и геофизике… Мы самые лучшие в этой индустрии… У нас более тысячи заказчиков по миру… Наш основатель… – и прочее и прочее.

Через пять минут вице-президент зевнул, взял блокнот и принялся в нем рисовать. Его мощные скулы медленно двигались, словно он что-то жевал. Рот был слегка приоткрыт. Я видел: ему совершенно неинтересно, что говорит Жанна, и минут через двадцать он извинится и скажет, что ему срочно надо на совещание. Я посмотрел на свою коллегу.

– Наш уникальный модуль «ПетроФак» уже вытеснил всех конкурентов, имея более пяти тысяч инсталляций, а модуль «СимФак» по праву считается лучшим в индустрии. А еще у нас есть модули… – не унималась Жанна и начала перечислять название модулей, которые у нас есть. Это было совсем ни к чему. Я сам уже путался в этих многочисленных названиях, а про нашего клиента и говорить не приходилось. Окончание «фак» все чаще и чаще слышалось в речи Жанны. Вице-президент незаметно придвинул к себе газету и начал ее читать, опустив глаза. Судя по заголовку, статья была про прошедший на выходных матч между «Спартаком» и «Зенитом». – А когда они играли? – вдруг спросил я, кивнув на газету. – Вчера… – посмотрел на меня удивленно вице-президент. – Ну и кто кого? – «Спартак» два-один выиграл, – он заметно оживился. – А я пропустил что-то… – А вы вообще смотрите?! – я увидел широкую улыбку на его лице. – Бывает… – И за кого болеете?

– Бывает за «Локомотив», бывает за «Зенит».

– А я вот за «Зенит» всегда, – сказал он.

– Я тоже часто за них болею.

– Да они когда купили…

И тут наш разговор завязался. Минут двадцать мы говорили о футболе. Затем плавно перешли на обсуждение высоких московских цен на недвижимость (он только купил квартиру). В пылу разговора он даже назвал ее стоимость – незнакомому-то человеку. В какой-то момент я аккуратно перевел разговор на программное обеспечение, и он рассказал нам про программные продукты, которыми они пользовались в Питере, и про сложности, с которыми они столкнулись при их использовании. Про свои пожелания и требования к ним. Я аккуратно сказал, что наше ПО способно решать именно такие проблемы. Вот, собственно, и все, что я ему сказал, после чего он дал мне контакты всех начальников департаментов и написал им письмо, которым обязал их со мной встретиться в срочном порядке и рассмотреть наше ПО. О таком я даже и не мечтал. А ведь все это случилось только потому, что я его выслушал, а не пустился в формальную одностороннюю беседу. Так что люди должны в вас видеть скорее не продавца, а партнера или товарища. Продавцы у них всегда ассоциируются с продажниками – с людьми, которые пришли не дать им решение, а впарить свой товар. Так вот: не будьте продажником, будьте продавцом. Помогайте заказчику решать его проблемы, и это будет вознаграждено. На стороне заказчика выступают живые люди, которые стремятся хорошо делать свою работу, хотят удержаться на своих местах и по возможности получить премию. И если вы можете им в этом помочь, то поверьте: они будут видеть в вас уже не продавца, а своего помощника и товарища.

Другой случай произошел в Тюмени. Я приехал к руководителю ИТ-службы крупной газовой компании – пожилому грузному человеку по имени Виктор Николаевич в очках с толстыми стеклами. Он сразу встретил меня в штыки:

– Не знаю, зачем вы приехали. Мы уже закупаем у ваших конкурентов. И менять не будем ничего – точка!

– Да, я слышал…

– Что слышали?

– Что у конкурентов закупаете.

– Ну и зачем тогда эта встреча? Это вы меня уговорили! – вдруг закричал Виктор Николаевич.

– Я просто хотел познакомиться. Скорее для будущих проектов. Не для этого…

– Ну это можно, – смягчил он тон, поняв, что я не стану его уговаривать изменить решение.

– Я в гостинице рядом остановился. Это же ведомственная?

– Да, ей уже лет сорок… ведомственная.

И мы начали говорить про гостиницы. Потом перешли на рестораны. Затем – на московские вузы (у него поступал сын). Я мог многое рассказать про это, так как когда-то был преподавателем. Что, собственно, и сделал. Через три часа мы оказались с ним в ресторане, где уже обсуждали программное обеспечение компании и те проекты, которые они пытались с его помощью осуществить. Потом созвонились, когда я был в Москве. В итоге он собрал совет, где еще раз попросил выбрать поставщика ПО. Нас так и не купили, но это уже не было с ним связано, объективно им подходил софт конкурентов больше, чем наш. Но я все же смог добиться пересмотра решения, хотя и не просил об этом прямо. Ему самому захотелось мне помочь, потому что я помогал ему. А большинство людей это ценит.

В обоих случаях вице-президенты видели во мне партнера, а не продавца. Это сыграло на руку нашей компании. Так что постарайтесь говорить о продажах как можно меньше, ищите ту ниточку в собеседнике, которая сама его заставит о них заговорить. Лучше, если разговор про продажи начнется в самом конце вашей беседы – так, невзначай, между прочим. Не переживайте: заказчик же понимает, зачем вы пришли к нему и чего хотите, но относиться к вам будет уже совсем иначе, как к своему. Особенно это важно в России: на Западе люди не любят, когда собеседник стремится влезть в их личное пространство, и даже осуждают это. Но в этом и есть разница менталитетов и методов продаж. Так что часто западные технологии продаж не работают здесь, а наши – там.