Текст книги "Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе"

Глава 4
Меня учили продажам!

Как-то раз я приехал на совместное предприятие, которое курировал в одной крупной западной компании. Там работало чуть больше тридцати продавцов, но мне нужен был лишь один из них. Тот, которого выбрали продавать новую линейку оборудования. Его назначило локальное руководство. Меня очень волновала эта линейка – я сам поместил ее в СП, чтобы увеличить продажи. Об этой инициативе я рассказал западному президенту компании, который ее поддержал. И я знал, что если мой эксперимент провалится, то я первый пострадаю за эту инициативу. В общем, целью моей поездки было личное знакомство с продавцом, который будет отвечать за продажи новой линейки. У меня не было о нем практически никакой информации, кроме имени, фамилии и возраста. Но локальное руководство отзывалось о нем положительно и охарактеризовало как потенциально очень способного продавца.

Расположившись в свободном кабинете, я достал свой ежедневник, открыл его и стал ждать. Через несколько минут в комнату вошел щуплый молодой коротко стриженный парень. Абсолютно невзрачный и бледный. На вид ему было лет двадцать пять. Он напомнил мне ходячего призрака. Сложно сказать, что вызвало у меня подобные ассоциации: то ли цвет его лица, то ли стиль одежды, то ли все вместе. Но он был практически неразличим на фоне стен кабинета. Поздоровавшись и присев на свободный стул, он сразу же начал возмущаться:

– Я практически не получаю никакой помощи от головной компании!

– Почему? – поинтересовался я.

– Они не отвечают на мои письма!

– А вы им звонили?

– Нет, у меня нет их телефонов!

– Вы лично встречались с ними? Бывали в Москве?

– Нет, а зачем? Если люди не отвечают на мои письма.

– Может быть, они просто заняты?

– Вы должны разобраться с ними! Это ваша работа! Вы руководитель!

– Я знаю свою работу! – попытался я поставить его на место. – Я, например, нашел время встретиться с вами. Причем сам приехал к вам.

– А я знаю свою работу! – повысил он голос. – Я сертифицированный продавец!

– В смысле? – не понял я.

– Меня учили продажам!

– И где же? – опешил я.

– Я покажу вам диплом!

На этом, собственно, разговор и закончился. Дальше продолжать смысла не было. Человек хотел продавать по книгам, не имея реального опыта. А главное – и не пытаясь его получить. На первой же встрече он умудрился испортить впечатление о себе у руководителя. Я с трудом представлял, что он может сказать заказчику. Но даже не это оттолкнуло меня, а то, что он понятия не имел, что такое продажи. Ссылался на липовую бумагу, которую дадут каждому, кто заплатит определенную сумму. Но он этого не осознавал, не понимал, что продажи – это долгий путь проб и ошибок. Что обучаются им не по учебникам, а по набитым шишкам, что учебники – всего лишь советчики, основанные на опыте другого продавца.

«Меня учили продажам!» – наверное, это сродни тому, как если бы я прочитал «Камасутру» и стал замечательным любовником или изучил правила дорожного движения и стал опытным водителем. В общем, в продажах, как и во многих других делах, главное – это опыт. Обучить этому по книгам почти невозможно. Конечно, можно дать некие советы, рассказать о приемах, а уже ваше дело – решить, как ими воспользоваться и применить в будущем. Часто многие из этих советов приходится вообще игнорировать, так как они совсем не подходят к вашему рынку. Например, в одной книге я прочитал, что продавец должен всегда носить костюм и галстук. Не думаю, что во многих местах это уместно. Я, например, много работал с айтишниками и программистами, а для них такой деловой костюм – как красная тряпка. И подобных примеров можно привести множество. Я, конечно, не против костюмов, но одежду продавец должен подбирать соответственно ситуации и стилю покупателя.

Я часто смотрю передачи Владимира Познера. В некоторых из них он подчеркивал: «Нельзя научить быть журналистом или писателем. Это призвание!» Отчасти то же самое верно и в отношении продавцов. Можно довольно точно сказать, кто является плохим журналистом или писателем. И так же точно можно сказать, кто является плохим продавцом. Но если вы все-таки выбрали путь продаж, то лучше собрать про это как можно больше информации. Она вам точно не помешает. Однако хороший продавец – это еще не гарантия роста продаж. Среди продавцов есть немало «трутней» – людей, которые, успешно продав себя в компанию, начинают пользоваться ее ресурсами в своих целях: летать в командировки по своим делам, ходить в рестораны с друзьями и даже оплачивать личные покупки корпоративной картой. Таких случаев я знаю массу. Один раз нам попался чек продавца на покупку косметики своей подруге. Потом мне принесли чеки из стриптиз-клуба на огромную сумму. Бывали случаи, когда мои подчиненные забывали вписывать имена заказчиков в списки участников мероприятия. Надо сказать, что я предупреждал их лишь один раз: больше таких документов не приносить. А после этого начинал вычитать все расходы из их заплат, но так получалось не всегда. Как-то раз мы взяли на работу представителя по Казахстану, главного продавца по азиатскому региону. Его габариты и вес внушали страх. Весил он килограммов сто пятьдесят, из ресторанов не вылезал. Кстати, нам его порекомендовали знающие люди. Сказали, что Ильдар знает в Казахстане всех, а следовательно, может принести нам хорошие сделки. Сам он был из Алматы, но сразу же переехал в Астану, сославшись на то, что там находится офис крупнейшего заказчика в Казахстане. Снял огромную квартиру в центре Астаны. Раз в неделю мы созванивались – он отчитывался об огромном потенциале в регионе, о тех переговорах, которые провел, о том, что впереди нас ждут десятки, а может и сотни, миллионов долларов. И мы верили ему. Радовались, что нашли такого знатного продавца. Парень знал, как выгодно себя продать.

Прошел квартал, и он не отчитался о расходах. Мы позвонили ему и сделали предупреждение (конечно, в очень мягкой манере, чтобы его не обидеть). Прошел еще один квартал, и отчета снова не было.

Мы вызвали Ильдара в Москву. Он, оправдываясь, говорил:

– Да я пока не освоил системы ваши корпоративные… – его пухлые губы все еще блестели после сытного обеда.

– Ильдар, ты постарайся все в срок сдавать. Ты же нас подставляешь, – мягко попросил его мой босс.

– Ну хорошо, постараюсь. Вы мне только объясните, как это правильно делать. Я ж не специально. Пока системы ваши освоишь…

– Конечно, объясним. Ты не переживай. Мы поможем тебе, Лера поможет! – босс ткнул пальцем в сторону своей помощницы. – Она тебя научит.

– Спасибо! – он широко улыбнулся.

– А теперь расскажи нам о проектах в Казахстане. Что-нибудь в этом квартале будет?

– Думаю, да, – сказал он, и глаза моего босса засветились от счастья.

Через месяц на нас вышла служба производителя американских кредитных карт, которыми мы пользовались: на карте Ильдара был превышен лимит. А лимит там был установлен в 50 тысяч долларов! Мы попытались ему дозвониться, но он не брал трубку. Мы поехали к нему в Астану, но так и не смогли найти его. На столе квартиры, которую он снимал, осталось лишь заявление об увольнении по собственному желанию. Больше Ильдара мы не видели, равно как и казахстанских проектов в том году.

Заканчивая эту главу, хочу сказать, что определять таких «трутней» чрезвычайно сложно, но необходимо. Хотя продажам их никто не учил, зато многие из них являются прирожденными продавцами себя. Вот и этот Ильдар менял компании, как перчатки, при этом получая еще неплохие рекомендации… от своих друзей. Видимо, тех, которых подкармливал на деньги компаний. В общем, учиться вам придется не по книгам, а на собственных ошибках, подобных той, что мы допустили с Ильдаром. Особенно если вы занимаете руководящую должность.

Глава 5
Переговоры: какие подходы работают лучше

Предыдущие главы были посвящены рассмотрению индивидуальных качеств и черт продавца и лишь отчасти касались умения вести переговоры. А ведь оно является главным при заключении сделок. Успешно проведенные переговоры – залог успеха. Каким бы замечательным ни был продавец, если он не умеет грамотно вести переговоры, то вряд ли ему удастся заключить сделку. На эту тему написана масса книг, авторы которых размышляют над преимуществами того или иного типа переговорщиков, их стиля коммуникации. Несмотря на все многообразие, я бы выделил два основных стиля: «боксер» и «шахматист». То есть, говоря иначе, это агрессивное ведение переговоров и интеллектуальное, нацеленное на поиск оптимального решения. В первом случае одна сторона ведет себя агрессивно по отношению к другой, продавливая свои интересы. Это так называемый силовой метод ведения переговоров. В нашей стране он очень популярен, особенно среди представителей силовых ведомств. Видимо, оттуда он и мигрировал в бизнес-среду. Обычно «боксер» пускает в ход любые методы, чтобы задавить оппонента: свое положение, статус, репутацию и прочее. Он жестко и настойчиво говорит, иногда повышает голос, проявляет эмоциональную несдержанность. Я знаю случаи, когда «боксеры» швыряли в своих оппонентов различные предметы. Суть таких переговоров заключается в запугивании одной стороны другой. Как-то раз император Наполеон устроил истерику перед Александром I, который отказывался принимать его условия. Наш император не дрогнул ни на миг и спокойно объяснил Наполеону, что условия его принять не может ни при каких обстоятельствах. Разгневанный Наполеон не мог понять, почему его излюбленный прием ведения переговоров не сработал. А причина была в том, что до этой встречи Талейран рассказал Александру I, какое шоу ему планирует устроить французский император. Так что наш правитель был заблаговременно подготовлен. Другим характерным случаем является первая личная встреча Никиты Хрущева и Джона Кеннеди. Молодой Джон рассчитывал на то, что удастся построить продуктивные и благотворные отношения со своим оппонентом на первой встрече, но не тут-то было. Никита Сергеевич стал обвинять его в том, что американская сторона срывает все договоренности, что его терпение скоро закончится, что Кеннеди просто обязан ему предоставить ряд уступок. В итоге молодой американский президент, с трудом сохраняя самообладание, обещал все, что от него требовалось, а когда вышел со встречи, то сказал про Никиту Сергеевича: «Это ужасный человек!» В свою очередь довольный Никита Сергеевич, посмеиваясь, сказал о молодом президенте: «А президент-то совсем зелененький».

В этих двух случаях агрессивный подход имел противоположные результаты. Если Хрущев смог выбить из Кеннеди какие-то обещания и уступки, то Наполеон ничего не добился, изображая истерику. Мне часто приходилось встречаться с агрессивным стилем ведения переговоров – особенно когда по другую сторону стола сидели руководители российских компаний. Чтобы противостоять такому подходу, надо следовать нескольким рекомендациям.

Пытайтесь максимально сохранять спокойствие – учитесь следить за своим дыханием, считать между вдохами, отвлекайтесь на наблюдения за предметами вокруг, фокусируйте на них внимание. Еще можно использовать визуальные образы. Например, представить, что ваш оппонент маленький и забавный карлик, и… улыбнуться.

Выдерживайте паузу перед ответами, не отвечайте сразу, под влиянием эмоций. Если не знаете, что ответить, то просто возьмите тайм-аут и скажите, что дадите ответ позже. При этом можете просто улыбнуться своему оппоненту, дать ему понять, что он вовсе не страшен.

Запишите основные цели переговоров на бумаге и последовательно их добивайтесь (хотя эмоционально это нелегко). Не бойтесь обращаться к своим записям во время переговоров. Это ваше право. Многие оппоненты даже относятся к этому с уважением: это говорит о том, что вы готовились к переговорам и у вас есть план.

Не вступайте с нападающим в схватку. Он только этого и ждет (если вы, конечно, сами не «боксер»). Лучше спокойно выслушайте его речь, не спеша сформулируйте свой ответ и озвучьте его.

Не придавайте значения обвинениям и оскорблениям (если они будут). Агрессивные переговорщики часто используют всевозможные методы, чтобы добиться своего. Либо просто игнорируйте их, либо сделайте замечание оппоненту и попросите его впредь держать себя в руках.

Обычно «боксеры» играют на страхе, но быстро ломаются перед обычными логическими рассуждениями. Я бы рекомендовал делать заметки в процессе ведения таких переговоров. На них всегда можно сослаться, так как «боксер» часто подтасовывает факты, отказывается от своих слов, по ходу меняет позицию. Когда вы его ловите на таких неточностях, то он начинает плыть, путаться в показаниях, придумывать новые и уже не запланированные аргументы. В общем, для всех «боксер» в этом случае теряет лицо. И тут уже можно самому переходить в наступление – не агрессивно, но настойчиво. Главное не дать «боксеру» отдышаться и начать свою игру заново. Одним из переговорщиков «боксерского» типа является Владимир Жириновский. Он всегда чрезмерно эмоционален, не скупится на нецензурные слова, может облить оппонента водой. Но заметьте, что его позиция разваливается как карточный домик, едва только оппонент начинает ловить Жириновского на лжи и подтасовке фактов. Тут уж бедный Владимир Вольфович начинает оправдываться и защищаться, забывая о нападении.

Мне приходилось проводить множество переговоров с «боксерами», и всегда это было очень тяжелым испытанием. Редко все проходило спокойно и бескровно для меня. Обычно перед подобным поединком я старался заглянуть в спортзал и пробежать километров пять либо поплавать в бассейне. Это сильно помогает успокоиться и настроиться на серьезный поединок. Думаю, можно заниматься любым видом спорта – на ваше усмотрение. Некоторые занимаются даже боксом, чтобы сладить за столом с «боксером». Разумеется, не в физическом плане.

Но, к счастью, напротив мы часто видим «шахматиста». Он спокоен и выдержан, следит за каждым вашим словом и тщательно взвешивает свои. Он словно удав перед жертвой – ждет момента для броска, просчитывает разные сценарии и стратегии и может менять их в процессе переговоров. Он может улыбаться, но оставаться при этом абсолютно холодным и безэмоциональным. Переговоры с «шахматистами» всегда проходят без истерик и прочих эмоциональных эксцессов, но это вовсе не делает их легкими. Шансов проиграть тут существенно больше, чем на переговорах с «боксерами». Здесь вы можете быть спокойны лишь за свои нервы, но отнюдь не за результат. Как и в шахматной игре, тут есть три исхода – победа, поражение или ничья. Часто ничья является удовлетворительным результатом для обеих сторон, особенно когда за столом сходятся два «шахматиста». Я бы дал следующие советы для таких переговоров.

• Не врите и не меняйте свою позицию. Оппонент сразу же вас на этом поймает.

• Не пытайтесь вести себя агрессивно и давить на «шахматиста». Это может сработать только в первый раз. В следующий раз он не станет с вами общаться или же не будет придавать вашим словам никакого значения.

• Методично склоняйте его к своей позиции. «Шахматисты» любят достигать компромиссов. Если результат устраивает обоих, то они трактуют такие переговоры как положительные.

• Ищите общие точки с «шахматистами» – и в изнесе, и в жизни. В большинстве случаев они оказываются надежными партнерами. Дайте понять «шахматисту», что пришли на эти переговоры договариваться с ним, а не продавливать его.

В жизни часто встречается комбинация двух этих типов переговорщиков. В зависимости от ситуации человек может менять стратегию ведения переговоров. Мне доводилось присутствовать на встречах, где человек вел с нами переговоры как «шахматист» и в то же время был подключен к внутренней видеоконференции, где выступал как чистейший «боксер». Наверное, это вершина мастерства переговорщика – менять стили в зависимости от ситуации, так как каждый из стилей имеет свои преимущества и недостатки. Например, работая со скандинавами, я пришел к выводу, что «боксерский» стиль ведения переговоров с ними вообще не работает. Если за столом есть «боксер», то скандинавы просто замыкаются в себе, встают и уходят. Они считают такой стиль поведения нездоровым и неадекватным. В России же его любят и считают проявлением силы и власти. Вот она – разница менталитетов. Так что всегда делайте поправку на то, кто ваш оппонент, иначе переговоры могут закончиться, так и не начавшись.

В заключение этой главы я хотел бы рассказать еще про один стиль ведения переговоров, любимый многими иностранцами. Он является комбинацией стилей «боксера» и «шахматиста». Как правило, иностранцы четко определяют, чего они хотят добиться на переговорах, иногда даже прописывают свою позицию на бумаге перед встречей. В самом процессе переговоров они очень настойчиво пытаются внушить оппоненту, что предлагаемое ими решение выгодно для обеих сторон, хотя оно может быть абсолютно невыгодным для заказчика. Но иностранец говорит, что это так называемый win-win подход, от которого выиграют обе стороны. А дальше начинается шоу. Российская сторона часто начинает оправдываться и пытаться сдвинуть иностранца с исходной позиции, но тот делает вид, что не понимает такого поведения, и продолжает убеждать всех в своей правоте. Иногда это даже выглядит комично. Затем наши начинают теряться и думать, что причиной всему языковой барьер. Чтобы объяснить иностранцу, что тот неправ, они начинают обсуждать его позицию и выпрашивать для себя некоторые поблажки. Потихоньку достигается некое подобие компромисса, на которое, собственно, иностранец и рассчитывал. Важная фишка этого приема заключается в том, что иностранец изначально обозначает свою позицию как основную, бросает некий якорь в этих переговорах, вокруг которого все начинает крутиться и вокруг которого стороны выстраивают свой дальнейший диалог. Он словно столбит свою позицию, показывая, кто играет первую скрипку в беседе. Часто он добивается своего. В таких случаях я бы рекомендовал не вестись на громкие заявления типа win-win, а четко обозначать свою позицию и предлагать отталкиваться от нее. По крайней мере, это восстановит статус-кво в ваших переговорах. Если другая сторона не захочет отталкиваться от вашей позиции, то можно предложить ей выработать общую, удобную для обеих сторон. С вашей стороны это будет законное требование – вы не просите больше, чем вам полагается. Если же компромисса достичь не удается, то я бы предложил другой стороне просто взять паузу и перенести переговоры. Не стоит думать, что иностранное происхождение оппонента дает ему некое преимущество перед вами.

Глава 6
Разница менталитетов, или почему продавец должен быть местным

В предыдущих главах мы вскользь касались разницы менталитетов при обсуждении специфики отношения к продавцам и методов проведения переговоров. Наверное, многие обратили внимание на эту разницу, читая любые западные пособия по искусству переговоров. Иногда в них можно найти совершенно чуждые для нас мысли и подходы. Но было время, когда многие из этих подходов небезуспешно применялись и у нас.

Дело в том, что, когда западные компании выходили на российский рынок, их основными продавцами тут были иностранцы. Русским поначалу просто не доверяли – видимо, считали их кем-то вроде медведей без шкур или локальных обезьянок, и это объяснимо. Еще имело значение незнание иностранных языков нашими специалистами. Даже с английским были серьезные проблемы, поэтому многие западные продавцы кинулись учить русский и даже в этом преуспели. По мере роста продаж в представительствах западных компаний стали появляться и местные продавцы, в большинстве случаев – с плохим английским, а иногда и вовсе без него. Я помню, как пришел работать в западную компанию, продававшую софт. Основной (и всеми уважаемый) продавец по имени Вадим тепло меня встретил и ввел в курс дела. Он передал мне нескольких основных клиентов и с первого же дня стал жаловаться на компанию – на ее руководство, правила ведения бизнеса, атмосферу внутри коллектива. В общем, на все. Я долго не мог понять, в чем же тут причина? Почему этот уже немолодой добрый русский человек, проработавший в компании лет десять, вдруг так на нее взъелся? Почему так ее не любит? Ведь все же хорошо: нормальная рабочая атмосфера, нас все уважают, ценят. А дело было в незнании английского языка. Вадим не учил его принципиально, хотя за десять лет в компании мог бы выучить до уровня преподавателя. Он всегда говорил мне:

– Я продавец!

– Но язык-то можно подучить. Тут вон и преподаватель есть, – возражал я.

– Мое дело продавать! А письма все эти пусть другие пишут.

– Но ты выпадаешь из коммуникации. Они тебя не воспринимают как своего.

– Им нужны деньги, а не коммуникации и переписка.

– Всем нужны деньги! Выучить-то можно… Ну хоть подучить до нормального уровня.

– Нет!

Конечно, как и всем, им нужны были деньги, и пока Вадим приносил их в большом количестве, его поведение терпели. Но как только доход упал, Вадим сразу же вылетел из компании. Тут-то ему и припомнили незнание языка. Я помогал ему писать письма, переводить, но это его не спасло. Со временем все, кто не знал языка, вынуждены были покинуть компании. Их сменили молодые, хорошо говорящие на каком-либо языке продавцы. Знание языка давало им возможность понимать менталитет иностранцев, подстраиваться под них и потихоньку подниматься по карьерной лестнице, а главное – заводить связи вверху, в штаб-квартире, и тем самым выходить с локального уровня на международный. Со временем хорошее знание языка стало необходимостью и даже перестало обсуждаться как одно из условий приема на работу. Это было уже очевидное требование, никто не думал его обсуждать.

Но это новое поколение отечественных продавцов не смогло окончательно выдавить продавцов-иностранцев. Последние, в свою очередь, выучили русский, обзавелись подругами, друзьями, а некоторые – семьями и окончательно тут ассимилировались.

Я помню один случай в крупной нефтесервисной компании. К нам приехал австралиец – немолодой и невзрачный, лысоватый и весь в веснушках. Его направили жить в Оренбург. Неделю перед отъездом он провел в московском офисе. Вид у него был крайне удрученный, он с трудом сдерживал слезы.

Все время звонил своей девушке – весом с тонну, а может и больше, в Австралию. Гладил ее фотографию, отмечал дни в календаре. А отмечать их предстояло еще два года. В общем, печальное было зрелище. Нам было его жалко. По-настоящему!

– Луиза, но в этой стране коэффициент полтора! Выше только в Нигерии! – кричал он в трубку, тяжело вздыхая. В такой момент его, по-моему, уже не очень интересовали деньги. – Мы выдержим эти два года в разлуке! Я буду прилетать к тебе при первой возможности.

Но слово свое он не сдержал. Через два года мы пытались вытащить его из Оренбурга, вернуть, так сказать, на родину. Но не тут-то было. Довольный и счастливый австралиец, завсегдатай всех оренбургских баров и любимец местных девушек, не хотел возвращаться домой ни под каким предлогом.

– Вы не знаете, как тут все непросто! Новый человек будет еще год вникать, и не факт, что справится. Я хочу продлить контракт еще на два года! Я хочу остаться в Оренбурге! – кричал он нам во время встречи.

К этому моменту он, конечно, забыл про свою Луизу. По моим сведениям, у него было несколько российских подруг. Одному моему знакомому он говорил: «Ты представляешь, а Австралии даже уродины не смотрели в мою сторону. А тут захожу в любой бар с сотней баксов, и такое начинается…»

Надо сказать, что по тем временам сотка баксов была значительными деньгами. Местные работяги получали столько в месяц. А этот австралиец – за несколько часов. Неудивительно, что он стал там местным королем! Его возвращение на родину напоминало отправку домой господина Поллака из фильма «Дежа вю».

Но и те иностранные продавцы, что в итоге у нас остались (и остаются до сих пор), на мой взгляд, имели существенный недостаток перед отечественными. Они говорили на другом языке. Мне много раз приходилось быть на совещаниях, когда иностранцы, пусть даже и говорящие по-русски, вступая в какой-то ментальный поединок со своими российскими оппонентами, оказывались в тупике. Например, я не раз был свидетелем следующего диалога:

– Мы предлагаем вам отличное решение на таких условиях! – говорил иностранец.

– Но нам нужно другое! У нас же техническая спецификация одобрена. И условия ваши никто тут не примет, – отвечал русский специалист.

– Но наше решение лучше!

– Пусть, но нам нужно другое! – повышал голос русский коллега.

– То, что вам нужно, – хуже. Объясните своему руководству.

– Да вы что! У нас же техническая спецификация одобрена. Ее все подписали. Обратного хода нет. У нас правила такие.

– И все же! То, что мы вам предлагаем, – лучше!

– Делайте, что вам говорят! Иначе вылетите отсюда.

– Вы что – не хотите лучшее решение?!

И так далее. В итоге иностранец поворачивался ко мне и откровенно говорил: «По-моему, они не хотят подписывать контракт!» Русский же шептал мне на ухо: «Ты им объясни, что так себя не ведут на переговорах. А то выгоним сейчас. Возьмем других! Чего мы время с ними тратим». Самое интересное, что конфликты эти улаживались практически мгновенно – стоило только выступить тут определенным переводчиком менталитетов, объяснить обеим сторонам, как можно построить правильный диалог. На моей практике с десяток раз стороны не приходили к договоренностям именно из-за таких недопониманий. А надо было всего лишь слегка подкорректировать свои слова. Например:

– Мы предлагаем вам отличное решение на таких условиях! – говорил иностранец.

– Но нам нужно другое! У нас же техническая спецификация одобрена. И условия ваши никто тут не примет, – отвечал русский специалист.

– Но наше новое решение полностью совпадает с вашей спецификацией, при этом имеет некоторые дополнительные опции, – надо было сказать на это иностранцу.

– А они не повлияют на работу агрегата?

– Только ее улучшат. И мы останемся в рамках спецификации. Ничего переподписывать не надо. Все в рамках вашей спецификации.

– Хм… ну раз так. Давайте рассмотрим! Это интересно!

– Давайте!

В данном конкретном случае иностранец делал ставку на преимущества решения, а русский – на сложности бюрократической процедуры согласования документов. Они попросту говорили о разных вещах: хотя оба стремились к сделке, но каждый отстаивал свою позицию, не пытаясь выслушать оппонента. В итоге это приводит к конфликтной ситуации, причин для которой на самом деле не было.

Чтобы не возникало подобного недопонимания, продавец все-таки должен быть местным, знающим менталитет покупателя. Он должен уметь читать между строк, ориентироваться в невербальных жестах, знать местные привычки и подстраиваться под российского переговорщика. Только так можно заключить огромное количество сделок, которые так и остаются незаключенными из-за разницы в менталитете. Иностранцы в этом случае могут выступать как тренеры или эксперты – делиться своим международным опытом, обучать западным приемам продаж, быть менторами российских коллег. Конечно, никто не оспаривает иностранный опыт продаж и разработанные там методы, но без учета российского менталитета все это теряет свой смысл.