Автор книги: Николай Мрочковский
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]
Упрощенная инструкция
Упрощенная инструкция должна включать себя 5–7–10 основных пунктов. Каждый пункт должен содержать ключевые моменты, основные направления, конкретные шаги или действия. Составив краткую инструкцию, вы наберетесь опыта и поймете, как нужно составлять более сложные указания. Попробуйте прямо сейчас на бумаге нарисовать упрощенно схему любого из ваших процессов.
1. Выберите какое-нибудь простое дело: например, выставление счетов, переписку с клиентами, прием входящих звонков, продажи, отправку коммерческих предложений.
2. Укажите основные этапы, распишите задачи: что и как делать конкретному сотруднику в той или иной ситуации.
3. Обязательно укажите слабые места – то, на чем сотрудники обычно спотыкаются и при выполнении которых возникает больше всего проблем.
4. Составьте базовые упрощенные инструкции, касающиеся этих слабых мест, и передайте сотрудникам, отвечающим за них.
5. Определите слабые места, за которые придется браться лично вам.
6. Наймите 1–2 человек, которым передадите дела из предыдущего пункта.
В процессе работы базовая инструкция начнет обрастать подробностями, которые сотрудник сможет в нее добавить, проконсультировавшись с вами.
Вас ждет сопротивление!
Обратите внимание на ключевой момент при «увольнении» собственника из бизнеса. Вам всегда будет казаться, что вы всегда и все сделаете лучше, чем кто бы то ни было. Вас будет беспокоить неопытность, невнимание и безответственность сотрудников.
Ни в коем случае не поддавайтесь панике. Гоните от себя такие мысли. Знайте: начнете делать все сами – скатитесь назад.
Люди всегда будут противодействовать любым нововведениям.
Почему люди сопротивляются нововведениям? Потому что думают, что им придется больше работать. Причем существует закономерность: чем крупнее компания, в которой они работают, тем сопротивление сильнее. Нововведения особенно пугают людей консервативных, боящихся ответственности. А таких, к сожалению, немало.
Еще люди боятся негативной реакции коллектива: если они будут чем-то выделяться, значит, по определению, их посчитают выскочками.
Кроме того, нередко нововведение воспринимается людьми как воровство.
Представьте ситуацию: кто-то берет на себя ответственность за реализацию какого-то проекта по улучшению качества работы с клиентами и выполняет его в срок (что в общем-то не очень характерно для России). Его авторитет резко возрастает. Людям это, разумеется, не нравится, они начинают воспринимать человека, внедрившего нововведение, как ворующего их авторитет. Почему?
Общее количество авторитета в компании примем за 100 %. Если у кого-то авторитет прибавляется, значит, у кого-то другого он автоматически снижается. И начинается внутренняя борьба за статус, растет сопротивление нововведениям.
Чтобы стимулировать к переменам весь коллектив, нужно постепенно, но постоянно вводить простые изменения. Как только сотрудники справляются с чем-то простым, ставьте перед ними более сложные задачи, требующие очередных изменений.
Не бойтесь, что если вы не будете все делать сами, бизнес развалится. Ваша задача: создать эффективный процесс даже при низкой эффективности каждого конкретного сотрудника, т. е. выстроить конвейер.
На конвейере каждый конкретный рабочий может закручивать гайки намного хуже, чем мастер цеха, который все делает великолепно. Однако за счет разделения труда процесс разбивается на несколько маленьких, понятных и четко отрегулированных этапов, и в целом вся цепь начинает выдавать на порядок лучшие результаты.
Персональный помощник
Обязательно наймите персонального помощника. Большинство руководителей почему-то этим пренебрегают. Хотя это нужно сделать практически сразу, на первых этапах создания бизнеса. Сбрасывайте на помощника всю мелкую работу, какую только возможно. И даже если у вас возникнет ощущение, что он ничего не успевает и делает все как черепаха, это нормально.
По сравнению с остальными вы как создатель бизнеса развиваетесь с огромной скоростью.
Наверняка вам кажется, что все ваши сотрудники дико тормозят. Представьте, что вы едете на спортивном Ferrari по автобану в Германии, где нет скоростных ограничений. И тут появляется российская «Лада Калина» и пытается за вами угнаться.
Если она возьмет ваш темп, ее просто разорвет на куски. В любом случае персональный помощник не сможет работать в вашем темпе, иначе быстро перегорит. Заставляйте его работать на пределе, чтобы он еле-еле успевал, но все же оставался на плаву.
Нельзя судить окружающих по себе. Для того чтобы они сохраняли нужный темп, вы должны тянуть их за собой, постоянно повышая уровень их развития. К слову, точно так же и вам нужно иметь рядом человека, к уровню которого вы будете стремиться, рядом с которым будете смотреться как «Лада Калина» на фоне спортивного Ferrari. Это заставит вас развиваться быстрее.
Как найти хорошего персонального помощника? Ищите необычного человека с авантюристическим складом характера, который хочет получить реальный опыт управления, но пока не готов открыть собственный бизнес.
У меня (Николая Мрочковского) есть персональный помощник, с которым я работаю несколько месяцев. За это время он нереально вырос, самостоятельно ведет множество проектов. Скоро я его перенаправлю на управление крупными проектами и начну искать другого ассистента.
На сегодняшний день вашей задачей является поиск помощника, на которого можно сбросить все мелкие дела. Представьте, что это ваш подмастерье.
Как оплачивать работу персонального помощника? Никогда не устанавливайте фиксированную сумму за месяц. Я предлагаю сотруднику получать зарплату в зависимости от количества и качества его работы. Изначальная ставка – 30 000 руб. в месяц, т. е. 200 руб. в час.
Мой помощник должен составить специальную таблицу (рис. 5), в которую будет записывать каждую выполненную работу, время, потраченное на ее выполнение, и ориентировочный размер оплаты. В конце каждого месяца я проверяю эту таблицу: с одними цифрами соглашаюсь, с другими – нет. Таким образом помощник учится оценивать себя, свою работу.
Поначалу не нужно передавать ассистенту управление ключевыми процессами. Ваша задача – освободить свое время для решения именно этих вопросов.
И будьте готовы к тому, что «увольнение» собственника из бизнеса дается тяжело. Вам придется очень много работать над собой и ломать свои принципы.
Один день вне офиса
Если вы постоянно находитесь в офисе, то для постепенного освобождения личного времени обязательно хотя бы 1 день в неделю старайтесь провести вне конторы.
Первое время вы будете ощущать настоящую ломку, похожую на ту, что возникает при отказе от курения или кофе.
Займитесь в этот день стратегическим развитием бизнеса. Останьтесь дома или отправьтесь в уютное кафе, где есть Wi-Fi. Представьте, что у вас выходной: не отвечайте на звонки, не думайте о текущих делах.
Чек-лист «освобождение личного времени»
В чек-листе пошагово отмечайте свои успехи.
Трехуровневая модель «увольнения» собственника
Для того чтобы вы могли лучше понять свою позицию на данный момент, необходимо выяснить, на каком уровне текучки вы находитесь. Мы выделяем три уровня задач, которые воруют ваше время и мешают перейти к работе над бизнесом:
1. Собственник занят в основном процессе, лично находит клиентов, заключает сделки и исполняет заказы.
2. Собственник занят в ресурсных процессах, решает финансовые вопросы, вопросы по персоналу и занимается IT.
3. Собственник управляетпроцессами продаж, рекламы и исполнением заказа.
Схематично это выглядит следующем образом (рис. 6).
Уровень 1: собственник лично находит клиентов, заключает сделки и исполняет заказы
Многие бизнесмены надолго застревают на первом уровне. Они вынуждены выполнять работы, связанные с привлечением клиентов, продажами и исполнением заказа. В таком случае если владелец бизнеса заболевает или уходит в отпуск, то бизнес останавливается.
Принимая решение работать на себя, бывшие наемные работники чаще всего открывают тот бизнес, который им хорошо известен. Они фактически клонируют бизнес своего бывшего работодателя. Именно в этом кроется основная проблема, так как бизнесмен фокусируется на технической стороне бизнеса, выполнении и производстве заказа, а на маркетинг и продажи у него просто не остается времени.
Если наемный стоматолог решает открыть свою клинику, первое, что он начинает делать, – это самостоятельно принимать пациентов и лечить зубы. Все вопросы завязаны лично на него, и он не может заболеть или уйти в отпуск на длительное время. Кроме того, у него совершенно не остается времени для развития бизнеса и построения системы, поэтому такой бизнес годами находится в одной и той же точке и его невозможно продать или передать по наследству.
Такая же проблема возникает у программистов, юристов, консультантов и других специалистов, оказывающих сложные услуги.
Если стоматологическую клинику решит открыть человек, который никогда не занимался лечением зубов, то он не идет учиться на врача, а нанимает специалистов, а сам решает вопросы, связанные с продажами и привлечением клиентов.
Поэтому у людей, которые не владеют навыками, необходимыми для производства и исполнения заказа, гораздо больше шансов построить успешный бизнес, так как они сразу концентрируются на ключевых вопросах, от которых зависит успех бизнеса.
Уровень 2: собственник решает финансовые вопросы, вопросы по персоналу и занимается IT
Даже если вы лично не занимаетесь производством и исполнением заказов, не отвечаете на звонки клиентов и передали всю работу с поставщиками своему помощнику, у вас все равно будет много задач, без которых нормальное функционирование бизнеса невозможно.
Это второй уровень текучки, когда вы решаете все задачи, связанные с ресурсами для бизнеса. Как правило, сюда входят три группы задач – персонал, IT и финансы:
• подбор + обучение + увольнение персонала;
• ежемесячный расчет зарплаты по правилам, которые известны только вам;
• общение с контролирующими органами;
• учет расходов и прибыли по договорам;
• регулярная оплата счетов поставщикам и рекламщикам;
• наладка компьютеров, решение вопросов с Интернетом, связью и т. д.
Чем больше компания, тем больше времени отнимают подобные второстепенные задачи. Они не связаны напрямую с получением прибыли и не относятся к задачам по развитию бизнеса.
Ресурсные вопросы, как правило, достаточно скучны для собственника, и если вы делаете многое из вышеперечисленного, то рано или поздно начнете ненавидеть свой бизнес.
Однажды вам надоест, что налоговая блокирует банковские счета из-за одной опечатки в декларации ЕНВД, что необходимо самому оформлять десятки бумажек, и вы задумаетесь о приходящем бухгалтере, который снимет с вас эту тяжкую ношу и даст спокойно заниматься делами.
Как передать оплату счетов наемному сотруднику?Пример Андрея Меркулова из бизнеса по оптовой продаже пластиковых окон:
Когда наша компания вышла на миллионные обороты, сложилась жуткая ситуация: ежедневно в 9 утра мне необходимо было формировать десятки платежных поручений в банк. У меня уже был бухгалтер, который общался с налоговой и вел бухгалтерию, но денежные вопросы передать я все не решался.
В итоге с утра сотрудники компании сидели и ждали от меня подтверждения оплаты, чтобы они смогли отправить заказы в производство или произвести отгрузку.
Тогда мы решили поступить следующим образом.
1. Были заведены шаблоны платежных поручений для всех типовых оплат, чтобы сократить время составления платежки в «банк-клиенте» и снизить количество ошибок, которые при этом допускаются (самая типичная из них – это перевод с НДС, после которого отправителю приходится обращаться в банк с просьбой об изменении назначения платежа).
2. Мы разрешили всем менеджерам заказов самим создавать и заполнять платежные поручения.
3. Главный бухгалтер получил право подписывать платежные документы, при этом он не имел возможности создавать платежные документы самостоятельно, чтобы не допустить злоупотреблений.
4. Каждый счет на оплату предоставляли на подпись начальнику дилерского отдела, после чего счет уходил в бухгалтерию.
С оплатой счетов дело обстоит немного сложнее. Действительно, кому можно доверить распоряжение своим банковским счетом? Для многих вопрос доверия остается ключевым, но, когда бизнес вырастет и вам ежедневно станут поступать десятки счетов на оплату заказов, рекламы, материалов, налогов, услуг подрядчиков, вам все равно придется делегировать эту работу бухгалтеру.
Схема, которую мы привели в примере, предусматривает разделение двух процессов: инициации процесса оплаты и визирования оплаты. Менеджерам нет смысла создавать платежки «налево», так как они не могут их отправить на оплату, а бухгалтер находится под присмотром исполнительного директора.
Таким образом, два человека контролируют процесс движения ваших денег. Если при этом они не будут слишком близки, это в некотором смысле будет вам на руку. По опыту скажем, что вам для этого ничего делать не придется, так как подобная организация процесса оплаты всегда будет вызывать споры, которые будут поддерживать отношения наемного директора и вашего бухгалтера в нужном тонусе.
Кроме этого, все расходы на бензин, материалы, рекламации происходят только по заявкам, которые подписывает исполнительный директор, а оплачивает главный бухгалтер.
Как делегировать работу с персоналом?Люди – ваш ключевой ресурс. Но существует распространенное заблуждение, что всех сотрудников в компанию должны нанимать лично вы, иначе у вас будут огромные проблемы.
В группе компаний «Квадрат» (компания Андрея) на момент написания этих строк работает около 50 сотрудников. Еще больше людей пришлось уволить из-за профнепригодности и провести сотни собеседований, чтобы найти подходящих сотрудников. Представьте, сколько времени уйдет на поиск и обучение персонала, если все делать самому.
Начните делегировать этот процесс частями. Сначала передайте помощнику:
• размещение вакансий в газетах, на сайтах о работе и в других источниках;
• прием звонков от соискателей и ответы на вопросы об условиях работы и зарплаты;
• первичный отбор резюме и приглашение на собеседование.
Когда людей в компании немного, вы можете поручить одному из сотрудников эту работу, а уже потом взять полноценного менеджера по персоналу, который будет:
• вместе с начальниками отделов проводить собеседования на второстепенные вакансии;
• организовывать обучение новичков, знакомить их с компанией, чтобы они быстрее включились в работу;
• вести библиотеку компании, учитывать выданные книги и принимать заявки на пополнение.
Наличие такого сотрудника увеличит количество работников, которые будут оставаться в компании после испытательного срока (месяц работы), и повысит их уровень знаний за счет того, что отдельный человек будет обеспечивать интенсивность обучения.
Если вы найдете достаточно компетентного специалиста, то сможете передать ему вопросы, связанные с обучением не только новых, но и существующих сотрудников. Это, скорее всего, будет не менеджер по персоналу, а ваш личный помощник, руководитель проекта или исполнительный директор компании.
Как делегировать наем и обучение ключевых сотрудников?Не стоит делегировать собеседования на ключевые вакансии. Проводите их лично и делегируйте все остальное, включая первый месяц обучения. Я начинаю работать с людьми только после того, как они проявят себя на испытательном сроке, так как довольно часто в первый месяц работы выясняется, что сотрудник нам не подходит или мы не подходим ему.
Первых сотрудников вам придется нанимать лично, а в дальнейшем это может делать персональный помощник, которого вы обучите, и он же станет следить за обучением новичков.
Еще один совет: все обучение вы можете записать на видео и уже не вкладываться лично в каждого нового сотрудника, а начинать работать с ним после прохождения базового обучения.
Уровень 3: собственник занят в оперативном управлении бизнесом
Ура! Вы уже не занимаетесь производством, продажей и маркетингом. Клиенты, поставщики, рекламщики звонят не вам, а бухгалтерия сама решает вопросы с налоговой службой и регулярно сдает выручку.
Но расслабляться все равно рано, так как вам придется регулярно подталкивать людей, задавать интенсивность работы и чинить то, что ломается в вашей несовершенной системе. Если этого не делать, то ваша неокрепшая «дойная корова» очень скоро прикажет долго жить во время одного из ваших длительных отпусков или обретет другого хозяина.
У вас еще остались задачи, связанные с оперативным управлением бизнесом, – это третийуровень текучки. Вам, наверное, знакома ситуация: вот вы покидаете офис или уезжаете на отдых, и компания «вдруг» почему-то начинает работать хуже, а прибыль падает.
Приведем интересный пример одного западного консультанта, к которому обратился руководитель почти обанкротившейся компании. В его офисе на задней двери был установлен звонок. До прихода руководителя сотрудники занимались всем чем угодно, но только не работой: листали журналы, сидели в Интернете, болтали по телефону.
Как только раздавался звонок – сигнал появления руководителя, сотрудники начинали имитировать бурную деятельность. Так вот первое, что консультант порекомендовал бизнесмену – это не увеличить расходы на рекламу или заняться продажами, а снять звонок с задней двери.
Дело в том, что вам не хватает регулярного менеджмента – людей, которые будут обеспечивать выполнение плана продаж, реализацию маркетингового плана, а также закрывать вопросы с исполнением заказа и соблюдением сроков.
Чтобы «уволиться из бизнеса» окончательно, вам необходимо выстроить линейный менеджмент – найти людей, которые будут обеспечивать интенсивность каждого процесса. Вам понадобятся:
• менеджер по рекламе на реализацию маркетингового плана;
• линейный менеджер на продажи, а в дальнейшем коммерческий директор;
• «умный технарь» на производство и исполнение заказов.
Когда нет линейного менеджера, занимающегося продажами, технологии не соблюдаются, отчеты не ведутся, а анкеты заполняются «от фонаря», люди будут постоянно оправдываться: говорить, что «было мало звонков», заявлять, что «нужно увеличить расходы на рекламу», а на деле, возможно, будет достаточно добиться выполнения стандартов продаж и избавиться от хамства.
Помимо этого вам будет нужен один наемный топ-менеджер (исполнительный директор), который будет принимать решения по спорным вопросам и участвовать в развитии бизнеса, а в идеальном варианте – играть ключевую роль, реализуя ваши планы и стратегию, пока вы отдыхаете.
На стороне вы, скорее всего, не найдете такого сотрудника, вам придется его создать. По своему опыту скажем, что быстрее всего исполнительные директора вырастают из персональных помощников.
Работа над бизнесом и стратегическое управление компанией
Пока вы заняты текущими делами с утра до вечера, у вас нет времени поднять голову и посмотреть на свой бизнес со стороны. Вместо того чтобы наслаждаться свободой, которую дает правильно настроенный бизнес, вы становитесь его заложником и работаете больше любого из своих сотрудников.
Лишь когда у вас появится время заняться стратегическим развитием компании, ваш бизнес начнет резко набирать обороты.
На этапе стартапа мы рекомендуем не менее 20 часов в неделю тратить на развитие бизнеса и построение системы, а остальную часть временно посвящать самым денежным и ключевым делам (большие контракты, переговоры с новыми партнерами, привлечение клиентов, обучение ключевых сотрудников).
По сути, вы задаете вектор развития компании и участвуете в проектах, которые улучшают показатели вашего бизнеса. Тут важно понимать, что ваша бизнес-система – это не только регламенты на бумаге, но и обученные сотрудники, и налаженные отношения с клиентами и партнерами, поэтому одних инструкций недостаточно.
Помимо стратегического развития бизнеса, ваша задача как собственника заключается в том, чтобы консультировать и мотивировать сотрудников компании.
На каком уровне должны быть вы?
Часто собственник способен заработать деньги своими руками, лично включаясь в процессы рекламы, продаж и даже порой исполнения заказа, но как только дело доходит до управления чужими руками, то начинаются проблемы с прибыльностью бизнеса, так как:
• менеджеры недостаточно обучены для самостоятельной работы в ускоренном режиме;
• менеджеры не мотивированы работать на скорости владельца бизнеса;
• владелец продолжает вмешиваться в работу новых менеджеров, не давая им раскрыть свой потенциал;
• владелец изначально делает ставку на людей, которые в принципе не созданы для менеджмента.
Разработка и реализация стратегии развития бизнеса нетребует вашего постоянного присутствия в офисе, поэтому, когда вы наладите текущую работу, то сможете встроить в системуудаленное управление бизнесом.
Вы надо появляться в офисе раз в неделю и проводить еженедельные коучинг-встречи один на один с ключевыми менеджерами, вместе с ними планируя работу по всем направлениям развития.
Подобные сессии вы можете проводить не только в офисе, но и через Skype, находясь где-нибудь на берегу океана. Согласитесь, так делать бизнес гораздо интереснее, правда, будет не так просто ответить на вопрос «чем вы занимаетесь?».
Вроде бы занимаетесь установкой окон, фастфудом, экспортом/импортом, 1С, ремонтом и отделкой или любым другим делом, но вспомните, когда вы последний раз впрямую занимались бизнесом. По сути, вы консультант и создаете бизнес-системы на автопилоте в самых разных сферах. Если вы еще не на этом уровне, то присоединяйтесь, так как именно здесь вы сможете обрести настоящую свободу.
Превращению вашего бизнеса в подобную систему и посвящена эта книга. В следующих главах мы разберем, какие задачи необходимо решить на пути к вашему «увольнению» из бизнеса.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
