Текст книги "PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя"

На наш взгляд, своевременное проведение аудита рисков конфликтных ситуаций могло если не предотвратить, то значительно снизить эти риски и накал противостояния с общественностью. Показательно, как сущность конфликта с местными жителями описывается в следующей статье под говорящим названием «Зона смерти?» (газета «Ока-инфо», 07.06.2007 г.): «Пять лет назад на расстоянии трехсот метров от пяти жилых домов улицы Базовой выросло предприятие "Урса". Жители стали жаловаться на вредные производственные выбросы в атмосферу, вследствие которых у них обострились заболевания слизистой горла. Более того, жильцы утверждают, что заболевание в той или иной форме распространено в каждой семье и уже два человека за последние годы умерли от рака горла. Правда, родственники в справке о смерти с недоумением обнаружили диагноз "сердечная недостаточность"… ООО "Урса-Серпухов", дабы загасить скандал, пошло навстречу и предложило "откупную". Два дома – № 1 и № 2 – были расселены, сейчас там проживает лишь три семьи. Оставшиеся три дома, стоящие рядом, якобы не попадают в зону опасного воздействия "трубы" ООО "Урса". Живущие здесь люди с таким положением вещей категорически не согласны. На этой почве и разгорается конфликт…»

3. Оценка рисков со стороны общественных организаций (экологических, по охране памятников и культурного наследия, политических, правозащитных и иных). В ходе оценки рисков проводится выявление общественных организаций, действующих на данной территории (в городе, районе), которые при реализации проекта могут быть потенциально вовлечены в конфликтные ситуации. Рассматриваются общественные организации следующего профиля: экологические (если в реализации проекта есть экологический аспект), ориентированные на защиту памятников архитектуры (если этот аспект затрагивается проектом), нацеленные на защиту прав местных жителей, общественно-политические (особенно отделения партии «Яблоко», КПРФ, «Единой России», общественного движения «Зеленые»). Проводится анализ степени вероятной активности (пассивности) общественных организаций в ситуации конфликта интересов. Рассматриваются ставшие известными конфликтные истории между общественными организациями и местными органами власти и (или) бизнес-структурами. Выявляются возможные источники конфликтных ситуаций. Анализ проводится с учетом политической ситуации, «повестки дня», влияния фактора выборов.

4. Оценка рисков со стороны конкурирующих компаний. Оценка прямых конкурентов, с которыми высоко вероятен конфликт интересов, проводится по следующим параметрам: аффилированность с органами власти (административный ресурс, покровительство); прецеденты участия в конкурентных войнах в этом или других регионах, конфликтах с органами власти; вероятность развязывания конкурентной войны с использованием общественности, административного ресурса, общественных организаций и СМИ.

Пример из строительной отрасли Украины. Роль местных жителей, общественных организаций и конкурентов в конфликтах вокруг застройки и, соответственно, важность оценки рисков с их стороны иллюстрируют выводы и комментарии украинских экспертов. В этом плане между строительными отраслями России и Украины много общего. Более того, на наш взгляд, по мере роста значения общественного мнения нас ждут многие из описанных в украинской действительности негативных явлений в этой отрасли[16]16
  Размеры «отступных» для застройщиков указаны по состоянию на 2007 г.


[Закрыть].

По данным украинской газеты «Экономические известия», «не менее трети случаев блокирования киевских стройплощадок „возмущенной общественностью“ связано с желанием получить мзду с застройщика. По признанию строителей, инициаторы народного гнева требуют не только деньги (ценовая вилка составляет от $25 000 до $2 млн), но и квартиры в будущем доме.…В десяти из десяти случаев при строительстве жилья возникают какие-либо требования со стороны общественных организаций и жителей. Если жители выдвигают почти всегда объективные требования, то организации в 50 % случаев – чисто спекулятивные, с меркантильным интересом».

«…Большинство жителей, посещающих общественные слушания, изначально плохо настроены как к самому строительству, так и к строительным компаниям. Они убеждены, что застройщики не выполняют своих обязательств после слушаний, новое строительство ведется с нарушениями норм и приносит больше вреда, чем пользы. В некоторых случаях конфликты между общественностью и застройщиком имели серьезные последствия для последних: из-за протестов жителей против строительства райгосадминистрации останавливали строительство, а горсовет отменял решения о выделении земельного участка компании. Например, в 2006 г. по инициативе двух общественных организаций Киевсовет отметил решение о землеотводе компании „Альянс-центр“ участка по ул. Богдана Хмельницкого, 7, под строительство офисно-торгового центра. Компания восстановила свои права через суд, но для этого ей понадобилось полгода и более $1 млн».

Украинские эксперты выделяют три категории посредников, которые решают свои проблемы за счет застройщика. «Первая – сами жители, которые чем-то недовольны. Все правила и нормы соблюдены, все жители согласились, а вот один против. Когда его спрашивают о причине, он толком и ответить не может. Вторая группа – малосведущие люди. Разница между этими группами состоит в том, что одни из-за упрямства не хотят здесь видеть дом, а вторые блюдут закон, хотя путают понятия строительных норм и совершенно не знают законодательства. Третья группа – это бизнесмены. Последние могут действовать двумя путями. Самый примитивный – это банальный шантаж. Сначала они создают проблемы строительной компании, например блокируют стройплощадку, а потом у застройщика требуют определенную сумму денег, чтобы утихомирить разбушевавшихся жителей. Существует несколько сценариев организации народного гнева, вплоть до „революции“. У каждого сценария своя цена… После того как блокирование стройплощадки прошло успешно, инициаторы идут к застройщику со своими предложениями решения конфликта. Естественно, застройщик попадает в такие условия, что зачастую вынужден платить, потому что, пока будут пройдены все инстанции в поисках правды, строительство будет приостановлено, а день простоя стоит $20 000. Однако, по неофициальным данным, ценовая вилка народного гнева составляет от $25 000 до $200 000, реже – от $500 000 до $2 млн, в зависимости от месторасположения проекта и его площади. Часто вместо денег требуют квадратные метры в будущем доме».

Есть и второй способ заработать деньги на застройщиках. Инициаторы приходят в строительную компанию и предлагают поработать с населением и провести общественные слушания. Такая услуга, по оценкам экспертов, стоит от $50000 до $700 000 в зависимости от района, где ведется строительство. Если же застройщик отказывается, тогда в большинстве случаев применяется первый способ воздействия на него. Представители общественных организаций опровергают обвинения девелоперов. По их мнению, все наоборот, «именно инвесторы приводят на собрания подставных людей, чтобы дезориентировать общественные слушания: застройщики не хотят выполнять социальные обязательства и сами предлагают деньги, чтобы замять этот вопрос».

5. Оценка рисков со стороны СМИ. Для изучения вероятности вовлечения в конфликты региональных СМИ проводится анализ по следующим параметрам: активность освещения конфликтных ситуаций и оценочная позиция (в чью пользу); популярность (влияние) издания, телеканала в целевых аудиториях; самостоятельность/зависимость (от органов власти, конкурентов); вероятность вовлечения в конфликт в случае наступления конфликтной ситуации.

Когда проведен анализ источников конфликтных ситуаций, для каждой прогнозируемой ситуации необходимо определить, какие целевые группы (партнеры, контрагенты, инвесторы, регуляторы отрасли) будут затронуты этой ситуацией и какой может быть их эмоциональная реакция на конфликт, проанализировать их интересы и вероятные действия в конфликтной ситуации.

Проведение оценки репутационных рисков включает в себя выполнение группой социологов комплекса исследовательских работ «в поле», т. е. непосредственно в регионе. Вектор полевого исследования и степень детализации информации и оценок рисков напрямую зависят от специфики деятельности компании или проекта в данном регионе. В частности, для оценки рисков девелоперских проектов большое значение имеют масштабность проекта (локальный или общегородской), тип проекта (жилье, объект инфраструктуры, коммерческая недвижимость); для промышленного производства – выпускаемая продукция, риски экологических загрязнений, близость жилых зданий к производству.

В качестве основных методов сбора информации социологи используют качественные методы: экспертный опрос (интервью) и диагностические фокус-группы. Дополнительно могут проводиться количественный опрос (анкетирование), а также мониторинг и контент-анализ сюжетов в СМИ.

Экспертный опрос направлен на выяснение позиций, целей, активности, ресурсов и мотивации основных субъектов, изучение прецедентов конфликтных ситуаций и участников в них. По итогам опроса подготавливается аналитический отчет с описанием позиций субъектов, характера взаимоотношений между ними, их потенциальных действий при реализации проекта. Количество интервью может варьироваться от 7 до 15 в зависимости от масштабности проекта и значения данной территории. Интервью проводится по специальному опроснику (гайду) с местными экспертами (как правило, из числа общественных деятелей, чиновников, журналистов, представителей компаний, участвовавших в конфликтах, и других информированных лиц).

Групповые дискуссии (фокус-группы) проводятся с местными жителями в том случае, если есть вероятность, что проект или компания могут столкнуться с противодействием с их стороны, и направлены на выявление прецедентов конфликтных историй, изучение их отношения к компании или проектам, к местным органам власти. Групповые дискуссии с фокусировкой темы позволяют достаточно глубоко изучить интересующие общественные группы, основные мотивы поддержки или протеста против того или иного проекта, контраргументы, составить рейтинг источников информации, список лидеров общественного мнения и наблюдать за процессом формирования мнений.

К недостаткам метода можно отнести его нерепрезентативность: нельзя рассчитывать, что услышанное мнение типично. Невозможно дать статистическую оценку результатам исследования, а следовательно, мы не можем определить, чем данная точка зрения обусловлена: к примеру, социальным статусом респондента или чем-то иным. Поэтому только сочетание количественных и качественных методов социологических исследований способно дать наиболее полную картину отношения местных жителей к предприятию, компании или планируемому проекту.

Для получения более точной информации об общественном мнении относительно компании и степени потенциальной протестной активности жителей применяется метод массового социологического опроса. Это наиболее точный инструмент сбора информации в массовой аудитории, который позволяет прогнозировать поведение людей, например, при строительстве какого-либо объекта на данной территории. К недостаткам метода можно отнести формализованность анкеты, задающей жесткие рамки исследованию. Грубо говоря, метод дает ответ на вопрос «сколько», но не отвечает на вопрос «почему», поэтому одного этого метода недостаточно. Поэтому количественные данные дополняются информацией, полученной в ходе проведения фокус-групп и экспертного опроса.

По итогам исследования составляются качественная оценка рисков конфликтных ситуаций в регионе, городе, на территории, перечень вероятных источников и причин. Для отдельных случаев, например при подготовке строительства крупного объекта, составляется количественная оценка отношения местных жителей к проекту, вероятности их мобилизации против проекта или, наоборот, в поддержку. Подготавливается аналитическое описание уровня конфликтности, отношений между основными субъектами, их ресурсов, позиций (чиновники, общественные организации, жители, конкуренты, местные СМИ). Шаг за шагом прописывается конфликтная история города (карта публичных конфликтов) с описанием их причин, участников, ресурсов и результатов, особое внимание уделяется прецедентам конфликтов с участием компаний сходного профиля.

Важным результатом исследования являются сбор и анализ информации, необходимой для дальнейшей разработки PR-стратегии продвижения проекта деятельности компании на данной территории, способов нейтрализации рисков, медиастратегии и информационного сопровождения проекта, определения PR-мероприятий и спецпроектов, а также бюджета.

Чтобы облегчить аналитическую работу, в приложении 1 дана матрица оценки репутационных рисков.

1.3. Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка

Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не придет, а полагаться на то, с чем можно его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а полагаться на то, чтобы сделать нападение на себя невозможным для него.

Сунь Цзы. Трактат о военном искусстве

Кризисы бывают разные

Поскольку бизнес-конфликты мы включаем в собирательное понятие кризисных ситуаций, необходимо рассмотреть основы антикризисного планирования и реагирования в целом. Общие принципы кризисных коммуникаций применимы к сфере корпоративных конфликтов, но специфика преднамеренных кризисов настолько сильна, что требует совершенно особых стратегий и специальных технологий защиты репутации компании, речь о которых пойдет в следующих главах.

Большинство российских предприятий и компаний, как правило, совершенно не готовы к наступлению какого-либо кризиса, не говоря уже об участии в конфликтных ситуациях. Нет разработанных под разные случаи антикризисных программ, документов, наработанных ресурсов. А самое главное (бог с ними, с «бумажками») – отсутствуют элементарные знания в области антикризисных коммуникаций у специалистов, ответственных за репутацию компании. Почему-то до сих пор этой актуальнейшей теме в исследованиях российских специалистов уделяется мало внимания. Основные источники по теме – это краткие публикации в специализированных СМИ и раздаточные материалы консультантов и PR-агентств, которые они берегут как зеницу ока и считают личным «ноу-хау». В этом вопросе мы не претендуем на оригинальность и новизну. Опираясь на информацию из открытых источников, раздаточных семинарских материалов и собственный опыт, постараемся сделать содержательную «выжимку» из всей литературы по антикризисным коммуникациям[17]17
  Интересно, что многие практикующие консультанты и руководители PR-подразделений компаний на вопрос об известных им книгах по антикризисным коммуникациям не могут дать вразумительный ответ. Некоторые с трудом вспоминают книгу А. Ольшевского «Антикризисный PR и консалтинг» (СПб.: Питер, 2003), которая во многом устарела по парадигме написания и актуальности информации. Из чего следует, что либо в какой-то момент PR-специалисты перестают читать литературу, утопая в потоке пресс-релизов, новостей, либо на рынке действительно нехватка информации по этой теме. (по крайней мере, по вопросам PR в конфликтных ситуациях). Полезные сведения можно почерпнуть из раздела «Антикризисный PR» в объемном труде Чумикова А.Н., Бочарова М.П. Связи с общественностью: теория и практика // Дело. 2008. С. 420–450.


[Закрыть] и описать ключевые правила антикризисной подготовки и необходимые ресурсы для защиты в конфликтах.

Итак, общая теория кризисных коммуникаций гласит, что кризисы бывают преднамеренными (корпоративные войны, недружественные поглощения, умышленные слухи, разглашение секретной информации) и непреднамеренными (взрывы, пожары, аварии, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве). Отличительные особенности рассматриваемых в нашей работе разновидностей преднамеренных кризисов – это наличие субъекта атаки, плана нападения и зачастую – профессиональной PR-поддержки.

Эксперты любое изменение в компании трактуют как кризисное, поскольку требуются дополнительные разъяснения для общественности: внутренней, среди персонала, или внешней, для широкой аудитории. Такие кризисы называют «обыкновенными», они составляют большую часть кризисов любой компании. Но, как показывает практика, именно на «обыкновенные» кризисы менеджмент компании вообще не считает нужным реагировать. Отсутствие информации из одного источника, в свою очередь, создает почву для слухов и появления непроверенных данных о деятельности компании.

В узком смысле под кризисом понимают событие, спровоцированное воздействием внутренних или внешних сил, которое нарушает нормальную деятельность компании, освещается в СМИ, вызывает интерес общественности и в силу этого ставит под угрозу репутацию компании.

Принято считать, что основными признаками любого кризиса являются его непредвиденность и непредсказуемость. В литературе обычно так и пишут, мол, кризис – событие непредвиденное, случается внезапно и этим-то и опасно. На наш взгляд, очень многие преднамеренные кризисные ситуации можно прогнозировать, с разной степенью вероятности конечно, проводя уже описанную оценку репутационных рисков, регулярный коммуникационный аудит. По ряду индикаторов можно с высокой вероятностью утверждать, грозит ли компании война с конкурентом или конфликт с чиновниками. Можно вовремя «засечь» информационную атаку, предваряющую рейдерский захват. Поэтому теоретики имеют в виду скорее особо тяжелые для компании случаи, когда налицо абсолютная неготовность к ним.

Для кризисных ситуаций характерны несколько важных явлений: во-первых, изменяются обычные реакции целевых аудиторий, во-вторых, развивается высокая конкуренция в информационном поле, повышается активность комментаторов в СМИ. Кризис развивается интенсивно: счет идет на часы, в крайнем случае – дни. В момент кризиса время работает против компании: от нее ожидают, что она займет определенную репутационную позицию в реальном времени. На практике реакция наших предприятий и компаний во время кризиса любого типа, как правило, чрезвычайно медленная. В том числе потому, что при общей неподготовленности лица, принимающие решения, предпочитают стратегию «ухода в тень» активным действиям. В каких-то случаях это правильное решение, в большинстве – нет. И уж точно вредное для бизнеса в ситуации бизнес-конфликтов. Отметим, что на пресловутом Западе считается, что если компания никак не отреагировала на появление информации о кризисе в СМИ в течение первых трех – шести часов, то ее репутации будет нанесен непоправимый ущерб.

В-третьих, кризис порождает ситуацию неопределенности и стресса среди персонала компании, привычные каналы информации перестают работать. Компания и ее руководители становятся источником информации, которому на какое-то время доверяют меньше всего. Соответственно, первое неприятное следствие кризиса – понижается степень доверия к менеджменту и структуре в целом. Во многом от ответных действий зависит, удастся ли остановить эти тенденции, или отрицательная динамика в отношении последует дальше.

Таким образом, кризисные ситуации требуют быстрой реакции, и в большинстве случаев возникает необходимость мгновенного насыщения информационного поля и продвижения своей убедительной версии случившегося.

Нередко в антикризисных планах компаний вводится разграничение между кризисом и черезвычайной ситуацией. Это необходимо для того, чтобы проранжировать события по степени опасности для деятельности и репутации компании и отреагировать соответствующим образом.

ЧРЕЗВЫЧАЙНАЯ СИТУАЦИЯ

Это проишествие, которое может быть устранено в короткие сроки собственными силами или с подключением специальных служб. Например, на предприятиях это остановка производства, возгарание (не ставшее масштабным пожаром), конфликт с поставщиком, трудовые споры (закончившиеся мировой). Такие мелкие факты не особенно интересны общественности и СМИ, поскольку в день их происходит бессчетное множество с разными компаниями, а самое главное – они быстро исчерпываются. Об этих инцидентах информируется руководство, но антикризисный штаб не собирается, и ситуация «разруливается» в рабочем порядке. При этом такие ситуации должны мониториться на предмет угрозы перерастания в масштабный кризис.

КРИЗИС

Масштабное событие, привлекающее внимание и требующее вмешательства органов власти, специальных служб. Нередко чрезвычайные ситуации, не будучи замеченными и оставленные без должного внимания, перерастали в кризис. Такие ситуации обладают необходимой остротой и масштабом, чтобы привлечь внимание общественности и СМИ. После первых же данных о событиях такого уровня немедленно должен собраться и начать действовать согласно плану антикризисный штаб.

Помимо общего деления всех негативных для компании событий на рядовые ЧП и кризисы, применяются более сложные методы оценки, предполагающие классификацию инцидентов по уровням. Каждому из уровней присваивается свой код и определенный цвет (для наглядности). Такое ранжирование позволяет избежать лишних действий и развертывания всех ресурсов в тех ситуациях, где этого не требуется.

«Зеленый код» – присваивается проблеме, которая потенциально может стать причиной кризисной ситуации.

«Желтый код» – чрезвычайная ситуация, которая может перерасти в кризис.

«Красный код» – кризисная ситуация.

«Зеленый код». Этим кодом обозначается проблемная ситуация, которая выходит за рамки нормы, но находится в пределах допустимого. Если такие инциденты происходят, то руководство должно обратить на это внимание и «мониторить» развитие ситуации. На этом уровне коммуникации призваны не допустить выхода ситуации из-под контроля.

Например, отраслевые СМИ начинают проявлять повышенный интерес к проблемам, возникающим в отрасли с участием компаний сходного профиля. Появляются негативные публикации. При этом сама компания не упоминается. В этом случае нужно быть готовым к обращениям в адрес компании извне за комментариями или к следующим сюжетам, в которых уже может упоминаться компания.

Если событие отмаркировано «зеленым кодом», то далее тема должна оставаться под наблюдением коммуникационной службы и руководства компании, входящих в антикризисный штаб. На практике это возможно, если структура редко упоминается в СМИ. Если идет поток отраслевых публикаций с упоминанием крупной компании, можно сосредоточиться хотя бы на сюжетах с «желтым» и «красным кодом».

«Зеленый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда определена потенциальная проблема.

• Не предполагает проактивных коммуникаций со СМИ.

• Может вестись неформальное изучение инцидента (например, выяснение подоплеки той или иной отраслевой публикации).

• Члены антикризисного штаба по своим каналам собирают дополнительную информацию по теме.

• Проблема находится под наблюдением, формулируются предложения по возможным ответным действиям.

• Заканчивает в том случае, если инцидент исчерпан или если переходит в состояние «желтого» или «красного кода».

«Желтый код». Это тревожный цвет, которым обознают чрезвычайное происшествие, потенциально опасное для репутации и интересов компании, требующее мониторинга и стратегии реагирования. К такого рода ЧП оказывается привлечено внимание общественности. Говоря о СМИ, примером ситуации, обозначенной таким кодом, может быть статья в топовой деловой газете, в которой описывается экологическая катастрофа вблизи промышленного предприятия. В статье нет выводов и оценок относительно причастности к этому предприятия. Если бы таковые были, ситуацию отнесли бы к разряду «красного кода».

Действия предприятия в таком случае должны быть направлены на то, чтобы разрешить проблему и предотвратить развитие событий по направлению к «красному коду».

«Желтый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда чрезвычайное происшествие определено.

• Внешние коммуникации с партнерами, лояльными чиновниками или редакциями могут быть задействованы для урегулирования зреющей проблемы; коллектив информируется о произошедшем ЧП; возможны коммуникации со СМИ.

• Может быть объявлено о проведении независимого расследования; обязательно проводится собственное скрытное изучение инцидента и причастных к нему.

• Собирается антикризисный штаб.

• Проблема мониторится, определяется возможная коммуникационная стратегия и действия предприятия (компании) в ответ на ЧП.

• Заканчивается, если исчезает причина или ситуация перейдет в разряд «красного кода».

«Красный код». Это цвет опасности, обозначающий событие, которое прерывает или способно нарушить нормальную деятельность компании и вследствие этого с высокой вероятностью влечет за собой наступление коммуникационно-кризисной ситуации и ущерб для репутации.

Например, если продолжить пример с публикациями, то сюжет в прессе или на посещаемом интернет-ресурсе о тайном сбросе промышленных отходов в близлежащую реку для предприятия будет событием «красного кода», поскольку после этого могут наступить различные последствия не только для репутации, но и производственной деятельности (проверки, расследования, санкции в случае подтверждения). Тяжесть и высокая значимость и интерес для общественности этой темы сразу же позволяют отделить это событие от других, обозначаемых «желтым кодом». Как только появляется информация о таком инциденте, немедленно информируется глава антикризисного штаба. Для работы с такими событиями потребуется значительно время антикризисной команды. Коммуникации носят уже не реактивный (в ответ на действия тех или иных участников ситуации), а проактивный (на опережение) характер.

«Красный код» характеризуется следующими элементами.

• Стартует с момента определения проблемы.

• Активно отрабатываются внешние коммуникации (со СМИ, партнерами, чиновниками), коллектив информируется о произошедшем.

• Может понадодобиться официальное расследование, обязательно проводится внутреннее изучение источника проблем.

• Собирается и начинает проводить «немедленные мероприятия» антикризисный штаб.

• Развитие ситуации отслеживается, коммуникации проводятся в полном объеме.

• Заканчивается, когда внимание СМИ и общественных групп переключается на другие темы и деятельность предприятия приходит в норму.

Таким образом, приведенная классификация кризисных событий позволяет соответствующим образом реагировать на них, поэтому, как правило, прописывается в самом начале антикризисного плана. Действительно, ведь не всегда необходимо собирать штаб и бить в колокола, иногда для успокоения внешних аудиторий достаточно пресс-релиза, а для коллектива – письма от руководства, разосланного по Интранету. Кроме того, ни одно из таких делений не заменит опыта и глубокого анализа, поскольку нередко самые тяжелые кризисы разгорались из-за пустяковых, на первый взгляд, ситуаций.

И еще одна поправка: на ранжирование ЧП могут влиять масштаб и характер деятельности компании. Для одних критическая публикация в крупной деловой газете является неприятной, но привычной ситуацией (максимум «желтый код»), а для других – однозначно событием «красного кода». Поэтому для любой компании такого рода таблица с уровнями ЧП и общим регламентом действий для каждого из них будет достаточно индивидуальной. Далее мы будем говорить о выстраивании коммуникаций на уровне событий «красного кода».

Четыре компонента кризисной ситуации

Любую кризисную ситуацию целесообразно «деконструировать», разложить на составные части. Эксперты выделяют следующие четыре основных компонента кризисной ситуации.

1. Событие-провокатор (или триггер[18]18
  От trigger (англ.) – курок. В этом контексте – пусковой механизм для кризиса.


[Закрыть]) – событие, которое провоцирует начало кризиса.

2. Опасность. Как только кризис начинается (объявлен «красный код»), возникает опасность – реальная или воображаемая – для жизни, безопасности, собственности, репутации, что вызывает интерес общественности.

3. Неконтролируемая ситуация, когда хаос «правит бал». Неожиданное развитие событий становится нормой. Штатное управление организацией летит под откос. Ситуация может постоянно меняться или восприниматься как неустойчивая.

4. Требуется незамедлительное вмешательство. Возникает острая необходимость предпринять меры, чтобы восстановить контроль над ситуацией, устранить прямую угрозу и удовлетворить потребности заинтересованных сторон.

Чьи интересы больше всего затронуты, когда разражается кризис?

Любые чрезвычайные ситуации всегда привлекают внимание. Всем всегда интересно знать, что же происходит на самом деле. Нередко случается, что большие социальные группы интересуются развитием событий вокруг кризиса и оказываются под его воздействием.

В число таких групп могут быть включены:

• сотрудники компании, участвующие в разрешении кризиса;

• семьи сотрудников, участвующие в разрешении кризиса;

• семьи членов антикризисного штаба;

• прочие сотрудники компании, где произошел кризис;

• соседи;

• жители близлежащих территорий, где произошла чрезвычайная ситуация;

• бизнес-организации, действующие в районе чрезвычайной ситуации;

• СМИ;

• акционеры;

• клиенты;

• поставщики;

• местные властные структуры;

• регулирующие организации;

• правительственные учреждения;

• конкуренты;

• отраслевые объединения, ассоциации;

• защитники окружающей среды;

• местное население;

• профсоюзы.

У всех этих групп будут свои опасения, заботы, вопросы и точки зрения. Процесс урегулирования проблемы будет проходить под воздействием представлений, сформированных как на достоверной, так и на неточной информации, причем при дефиците времени на принятие решений или ответы. Каждому будет необходимо получить ответ немедленно. Никто не захочет проявить терпение. Больше всего людей будет пугать неопределенность.

Для анализа целевых аудиторий на стадии подготовки к кризису или в момент его наступления можно воспользоваться приведенной в приложении 1 таблицей работы с целевыми аудиториями.

Кризис шаг за шагом

В развитии кризиса принято выделять ряд основных периодов, которые могут быть более или менее детализированы. Для понимания сущности происходящего с компанией в это время нам представляется достаточным разделить кризис на девять временны́х и событийных отрезков.

1. Подготовка к кризисной ситуации. Это момент, когда кризис еще не наступил, но существуют реальные или воображаемые угрозы и возможно возникновение кризисных ситуаций.

2. Кризис наступил. Сработал триггер кризисной ситуации: событие, запустившее кризис, становится информационным поводом для СМИ.

3. Образовался информационный вакуум. Пустота вокруг события возникает сразу, одновременно с ним, после события – и быстро проходит. Заинтересованные группы ищут информацию: СМИ интенсивно ищут источники данных, между ними возникает конкуренция. В силу неудовлетворенности одним источником информации или редакционной политикой представители заинтересованных групп и СМИ обращаются к альтернативным источникам информации. К компании в этот момент возникает определенное недоверие.

4. Быстрое насыщение информационного поля. На данном этапе целевые группы и СМИ определили для себя основные источники информации о кризисе. Журналисты стремятся визуализировать картину произошедшего, сделать ее эмоционально насыщенной. В диалог вступают различные комментаторы события, эксперты: возникают интенсивные потоки информации и версии происходящего.