Текст книги "PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя"

• В настоящее время делается все возможное, чтобы предотвратить ущерб или минимизировать последствия кризиса.

• В данный момент официальный представитель не обладает необходимым количеством информации, так что любая оценка происшедшего может ввести в заблуждение.

• Ведется (предварительное) расследование.

• Журналисты смогут получить более подробную информацию у представителя организации в определенном месте и в определенное время.

• Организация проявляет крайнюю озабоченность этой ситуацией.

После этого представителю компании следует прервать общение с журналистами, заявив напоследок, что будет лучше, если сейчас он займется разрешением кризисной ситуации и сбором дополнительной информации. Этот временной интервал должен быть не слишком большим, иначе это может привести к возникновению подозрений и слухов. С другой стороны, он должен быть достаточно длительным, чтобы сложилось четкое представление о причинах и масштабе кризиса и его возможных последствиях.

После того как компания в оперативном режиме осуществила первоочередные шаги в рамках мероприятий, которые необходимо провести немедленно, PR-служба разрабатывает сообщение для прессы, которое рассылается по подготовленному пулу СМИ и размещается на корпоративном интернет-сайте компании.

Далее кризисный штаб разрабатывает коммуникационную тактику антикризисного реагирования, т. е. определяет методы коммуникационной стратегии.

Во время кризиса медиаспикер уполномочен отвечать на запросы СМИ и следить за тем, чтобы все члены команды и сотрудники компании были в курсе кризисной ситуации.

При необходимости могут быть назначены несколько спикеров, и все они должны быть доступны для целевых аудиторий круглосуточно семь дней в неделю, вплоть до момента завершения кризиса.

Основные правила работы со СМИ в ситуации кризиса[28]28
  Практические рекомендации в этом разделе адресованы пресс-секретарям и PR-менеджерам и подготовлены по мотивам совместной тренинговой работы и материалам канадского консультанта Тома Донохью. Тем не менее и для топ-менеджеров компании, выступающих перед СМИ, эта информация может быть полезной.


[Закрыть]

Топ-менеджеры часто рассматривают журналистов или съемочные группы, появившиеся на месте чрезвычайной ситуации, как назойливых мух, мешающих работе. «Они мешаются под ногами» – обычное мнение. «Они хотят нас дискредитировать. Что они здесь делают? Пусть не мешают работать».

Профессионалы ясно понимают, что пресса и телевидение, освещающие кризисную ситуацию, – ее неотъемлемая часть, репортеры вовсе не посторонние люди. И отмахнуться от них не удастся. Если, конечно, руководство не выберет стратегию «ухода в тень».

Важно понимать, что репортеры могут получить информацию либо самостоятельно, либо с помощью компании. Задавать вопросы – их прямая обязанность. Их работа – получать ответы. Им нужно снять видеосюжет. Другими словами, у репортеров четкая обязанность – сделать исчерпывающий репортаж о чрезвычайной ситуации так, как они его воспринимают, нравится это кому-то или нет, окажут ли им содействие в подготовке материала или нет.

В результате эффективное взаимодействие с репортерами и съемочными бригадами на месте события или в головном офисе компании позволит донести своевременную, надежную и точную информацию до целевых аудиторий гораздо быстрее, нежели мы все это делали бы без СМИ.

Если компания не захочет говорить с журналистами, они сами тогда переговорят с теми, кто, как они считают, владеет информацией, а также имеет свое мнение или интересный комментарий о проблемной ситуации. Обязательно переговорят с сотрудниками, уволенными лицами, недовольными, главами профсоюзов, соседями, клиентами, поставщиками, свидетелями, милицией, пожарными, чиновниками, сотрудниками контролирующих организаций, экспертами, членами семей тех лиц, которые вовлечены в кризисную ситуацию. Можете не сомневаться, что они проинтервьюируют всех, кто имеет хотя бы малейшее отношение к кризисному событию.

«Журики» (на сленге пиарщиков) собирают как можно больше информации в рамках отведенного им лимита времени, представляют отчет о том, что они видят, что говорят им люди, сообщая об этом заинтересованной общественности по радио, ТВ или на газетных полосах в виде комментариев, репортажей или колонок обозревателей. И если им выдался шанс «пожурить» провинившуюся компанию, будьте спокойны, оторвутся по полной.

Информационный вакуум будет обязательно заполнен. Статьи будут написаны, сюжеты сняты, суть проблемы освещена – общественность прочитает, услышит или увидит с помощью СМИ. Все произойдет со скоростью вспышки молнии. При этом главное значение будет иметь тот факт, как общественность оценит действия компании в условиях чрезвычайной обстановки.

Важно профессионально строить отношения со СМИ во время и после кризисной ситуации, пресекая ложные слухи, сокращая объемы неверной информации, исправляя фактические ошибки и обеспечивая поток точной информации, выгодной компании.

В некоторых случаях на поверхности можно и не увидеть кризиса. Небольшая утечка, разлив, небольшое возгорание могут быть столь мелкими, что не окажут сколь-нибудь серьезного воздействия на сотрудников компании, саму компанию или общественность.

Вы даже можете быть полностью уверены, что кризиса нет, но будьте готовы к тому, что журналисты представят наихудший вариант развития событий. СМИ нередко раздувают события, делая их более значимыми, чем они есть на самом деле. Меньше всего журналист хочет умалить масштаб события.

Всем журналистам хочется описывать крупные катастрофы, мощные взрывы, крупные события. Именно на этом они создают свою репутацию и оттачивают свое ремесло. Это же чрезвычайно волнующе – быть там, где делается история. В этом – главная мотивация работы журналиста. И это нормально.

Как только инцидент произошел и на месте события «нарисовались» журналисты, будьте уверены: они раздуют событие. Ваш кризис для них – хорошая возможность поднять свой авторитет и рейтинг. Причем они четко знают, что ваша задача в компании – скрыть правду, минимизировать информацию, а иногда даже и врать ради компании. Такое для них тоже нормально. Почему? Потому, что они с подобным уже встречались, и не один раз.

Полно случаев, когда журналистам действительно врут. Нередко съемочные бригады изгоняются с места события. Естественно, они ожидают аналогичного отношения, когда приезжают на место события в вашей компании.

Для начала сделайте все, чтобы показать иной подход. Отнеситесь к репортерам по-человечески – как к другим членам кризисного корпоративного штаба, работающим на месте чрезвычайной ситуации. Приведите их в штабную палатку. Подключите к процессу. Помогите сделать их работу. Облегчите им жизнь, предложив некоторые свои ресурсы и питание. Правда, такой гуманный подход, на котором всегда настаивают европейские консультанты, мы предлагаем использовать с определенными поправками на российскую действительность.

Первое. Если кризис был спровоцирован каким-либо из ваших противников, то СМИ чаще всего подосланы для раздувания скандала. В этом случае не рекомендуем следовать политике «открытых ладоней». Чем ближе вы подпустите журналистов к проблемной ситуации, тем больше неприятных подробностей они выдадут в своих сюжетах.

Второе. СМИ необходимо фильтровать на лояльные (с которыми у компании есть отношения), нейтральные и однозначно недружественные. Публично, естественно, они все для компании равны. Но де-факто некоторые окажутся «равнее других». Это выражается в доступе и к месту событий, и к информации о происходящем, и к руководству или медиаспикерам компании. В противном случае вы рискуете получить поток неуправляемых критических материалов.

Стать на верный путь с самого начала очень важно для успешного экстренного отчета для СМИ. Самые серьезные ошибки совершаются в первые два часа. Основная проблема коммуникации, с которой сталкивается компания, попавшая в чрезвычайную ситуацию, – получение своевременной, надежной и точной информации о кризисе. Половина той информации, которую вы получите в течение первых двух часов, окажется ложной – и вы не узнаете, какая половина!

Первый шаг – определить, что вы реально ЗНАЕТЕ.

А не то, что вы:

• думаете;

• слышите;

• подозреваете;

• полагаете;

• понимаете;

• ожидаете;

• анализируете;

• оцениваете.

Абстрагируйтесь от своего предыдущего образования, опыта и профессиональных наблюдений. Важно распознать факты, которые вы знаете точно. Вначале вы не будете знать многого, а половина информации, которую вы получите, как правило, будет ложной. Так как информацию предоставляют люди, то вы должны быть требовательными, дотошными и придирчивыми ко всему, что они станут вам говорить. Они будут высказывать вам свои мнения, рассказывать о своих предчувствиях, наблюдениях, мыслях и гипотезах. Вы должны четко определить, какими достоверными сведениями они реально обладают. Вы должны «отфильтровать» информацию, полученную от ВСЕХ, включая руководство.

Каким образом вы отсеиваете информацию? Задаете следующие вопросы.

• Вы там были лично?

• Вы видели это сами?

• Можете ли вы это подтвердить на 100 %?

• Откуда вы получили эту информацию?

• Если мы обратимся к вам, как к свидетелю через шесть месяцев, вы сможете дать показания?

В ответ вы наверняка услышите:

• «Мне сказали»;

• «Я слышал»;

• «Насколько я понимаю».

Только так вы сможете определить, какого рода информацию вам реально предоставили: личные мнения, предположения, оценки, профессиональный анализ, слухи, размышления, но НЕ ТО, что человек ЗНАЕТ достоверно.

Вся информация, подлежащая обнародованию, должна быть фактически верной. Самое худшее, что может произойти, – сообщить журналистам о необходимости подкорректировать ложную информацию, распространенную ранее.

Когда такое случится, журналисты спросят: «Что еще из того, что вы нам сообщили, не соответствует действительности?» В таком случае возникнут конфуз, недопонимание и вновь появятся подозрения, что окончательно подорвет к вам доверие. А почему они должны верить, что информация, которую вы им сейчас сообщаете, соответствует действительности?

Конечно, самый правильный вариант – вы должны с самого начала сообщать информацию, соответствующую действительности (это в рамках стратегии «открытых ладоней»). С другой стороны, такой подход не всегда самый эффективный. В других случаях нужно с самого начала выстраивать единую логику и версию событий, которой в дальнейшем будет придерживаться компания.

Согласно теории антикризисных коммуникаций, которой придерживаются европейские консультанты (или заявляют об этом), правило № 1 в работе с журналистами – всегда ГОВОРИТЬ только ПРАВДУ. На наш взгляд, это верно только в тех случаях, когда вы с самого начала стали на путь объективного и полного информирования. Например, когда ЧП произошло по независящим от компании причинам, т. е чьей-либо вины здесь нет. И таких случаев (пожары, взрывы и пр.) зримое большинство.

Поэтому совет не врать журналистам в таких ситуациях логичен. Если вы лжете журналистам, рано или поздно будете пойманными на лжи. Если такое произойдет, ваш авторитет, а вместе с тем и авторитет вашей организации рухнет безвозвратно.

Журналисты не стремятся поймать вас на лжи. Они стремятся:

• получить информацию в полном объеме, чтобы создать историю;

• получить ее в соответствии с действительными фактами;

• получить ее первыми;

• обнародовать ее.

Если вы лжете, вы «поймаете» сами себя. Сообщайте журналистам только достоверные факты, в которых вы уверены. Подчеркните, что вы делаете для урегулирования чрезвычайной ситуации. Особенно подчеркните, что это происходит «здесь и сейчас».

Если же вина компании в произошедшем есть, а особенно часто это бывает в корпоративных конфликтах, то здесь уже в рамках выбранных коммуникационных стратегий информирование СМИ будет проводиться в том объеме, который не нанесет вред репутации компании.

О чем будут спрашивать журналисты в момент кризиса?

В течение первых двух часов журналисты захотят узнать основное, а именно:

• что произошло;

• убит ли кто-нибудь;

• как он был убит;

• пострадал ли кто-нибудь;

• как они пострадали;

• сколько всего пострадавших;

• насколько серьезно они ранены;

• какова причина;

• опасно ли это для жизни;

• в чем именно заключается опасность;

• каков ущерб местному населению или местному населенному пункту;

• причинило ли это вред персоналу компании;

• причинило ли вред компании;

• каков нанесенный ущерб;

• каков план ваших действий;

• когда это произошло;

• где это произошло;

• почему это произошло;

• можно ли было этого избежать;

• сколько людей задействовано;

• какова ожидаемая стоимость ущерба;

• как часто случались аналогичные ситуации в прошлом?

Часто повторяющиеся вопросы журналистов:

• кто;

• что;

• когда;

• где;

• почему;

• как?

Если чрезвычайное положение длится в течение 12, 24, 48 часов или больше, список вопросов будет расширяться за счет следующих:

• А случалось ли нечто подобное в прошлом?

• Как соблюдались нормы технической безопасности за последние два года?

• Мы слышали, у вас многочисленные проблемы. Это соответствует действительности?

• Один из ваших соседей рассказал нам…

• Источник информации сообщил…

• Будет ли это означать ужесточение административного регулирования?

• Каковы будут действия правительства ввиду сложившейся ситуации?

Лучший подход – быть готовым изложить ситуацию журналистам на пресс-конференции или в серии интервью. Спикеры и пиарщики компании должны быть готовы сообщить им, какими сведениями располагает компания и что предпринимает в связи с ситуацией.

Совет для практиков: мысленно подготовьте ответы. Перечитайте их вслух. Послушайте сами себя. Достаточно ли ясен ответ? Просты ли слова? Стиль ответов уверенный и профессиональный? Ваша цель в том, чтобы вас поняли. Потренируйтесь, сравнивая ваши мысленные ответы с их воспроизведением вслух. Абстрагируйтесь от работы, от мыслей о журналистах. Вы осведомлены лучше о чрезвычайном происшествии, чем они. Они узнают немного или вообще ничего, и половина их информации будет неверной. Но они сообщат то, что расскажут им, – достоверную или ложную информацию.

Проблема не в вас и не в компании. Проблемы вызваны посторонними факторами. Чрезвычайное происшествие порождает огромные психические, эмоциональные и физические нагрузки для каждого, кто имеет к нему отношение. Во время кризиса стандартный режим работы заканчивается. Хаос берет вверх. Страх неизвестности путает мысли. Тревога возрастает. Это нормально. Те же самые реакции появляются при работе с журналистами и съемочными группами при чрезвычайном происшествии.

Трудности и ошибки в работе с журналистами имеют мало общего со знаниями специалистов компании, профессионализмом и способностями. Настоящая проблема – оставаться сосредоточенным, сконцентрированным и работать со СМИ эффективно в ситуации, совершенно сбивающей с толку.

Эффективная работа с журналистами в условиях чрезвычайной ситуации внешне не сложна. Но существует множество отвлекающих моментов, которые могут смутить, разозлить, напугать выступающих представителей компании, а именно:

• когда возникает нештатная ситуация, ломается стандартный режим работы;

• события следуют одно за другим в бешеном темпе;

• более 50 % информации, которую вы услышите в первые два часа, будет неверной;

• хаос и смятение доминируют по мере развития ситуации;

• журналисты будут возбуждены, они будут нагнетать ситуацию;

• камеры, микрофоны и журналисты будут вторгаться в личное пространство руководства, «спикеров» и пиарщиков компании;

• вопросы журналистов будут быстрыми, неприятными и громкими;

• компания не располагает достаточными сведениями;

• наступит неопределенность;

• если имеют место человеческие жертвы и травмы, тревога возрастет геометрически;

• если вы лично знаете погибших и пострадавших, тревога неописуема;

• журналисты будут непроизвольно не доверять всем выступающим от лица компании, подозревая, что они пытаются защитить ее интересы.

Работать эффективно в подобной ситуации – это серьезное испытание для мастерства и профессионализма. Потребуется немало усилий, чтобы сохранить спокойствие, хладнокровие и собранность в такой обстановке. Поэтому с первых же шагов важно сохранять спокойствие. Как хирург во время операции не имеет права на переживания, так и вы должны думать, прежде всего, об управлении ситуацией.

В ситуации кризиса журналисты будут стараться выделиться и задавать максимум острых вопросов. С этим придется смириться, это их работа – задавать вопросы. Выяснить, что происходит. Это их работа – поговорить с каждым. Такая установка является правильной, даже если вы знаете, что «журиков» на вас наслали конкуренты, обрадовавшиеся ЧП на предприятии или даже сами его организовавшие.

Задача СМИ также информировать общественность: люди могут быть напуганы, им непонятно, почему проблема не может быть устранена сразу же.

Первый шаг – принять журналистов как часть чрезвычайной ситуации. Они не являются помехой. У них есть работа, которую необходимо сделать, и они сделают ее – с нами или без нас. Лучше снабжать СМИ своевременной, надежной и точной информацией, чем оставить их в неизвестности и тем самым дать возможность распространять слухи, гипотезы, предположения и попросту ложную информацию.

Пиарщикам, пресс-секретарям необходимо мысленно настроиться на рабочий режим. Это их работа – взаимодействовать со СМИ. Такой образ мыслей поможет сконцентрироваться и уменьшить рассеянность.

Поставьте себя на место СМИ и постарайтесь понять их потребности. У журналистов временной императив конкретен – СЕЙЧАС. Сегодня – новости, а завтра – история. Доносите информацию регулярно, последовательно и своевременно. Проводите брифинги каждые 30–60 минут на самых первых этапах чрезвычайной ситуации.

По прошествии времени частота брифингов может быть сокращена до одного в два часа или двух в день. Развитие событий со временем подтвердит правильность действий. И вы уже сами будете проявлять инициативу, звоня журналистам.

В европейских странах принято опираться на три ключевых момента для эффективной работы с журналистами при чрезвычайной ситуации. Компания должна предоставлять информацию, которая является своевременной, надежной и точной.

С поправками на ситуации, когда мы не идем на открытую коммуникационную стратегию, это работает.

Своевременность. Журналистам нужна информация быстро. Факты должны быть предоставлены в тот момент, когда на них есть запрос. Говорить журналистам «приходите завтра» безнадежно. Сообщайте им то, что вы знаете по каждому пункту.

Надежность. Журналистам нужна надежная информация. Информация должна быть последовательной и подтвержденной проверенными источниками Здесь важно помнить про пул лояльных экспертов, которых нужно вовремя «подогнать» журналистам.

Точность. Журналистам необходима точная информация. Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, – дать СМИ информацию, которая окажется недостоверной.

Будет полезным привести рекомендации экспертов относительно того, что должен и чего не должен делать в ходе кризиса медиаспикер, за подготовку которого чаще всего отвечает пиарщик или пресс-секретарь. В связи с этим остается только удивляться, что есть очевидные правила, которые вроде бы все знают, но никто почему-то не выполняет. Все знают: полезно делать зарядку по утрам, но ведь лень же…

Делать:

• представляться по должности и имени;

• предоставлять только подготовленную и проверенную информацию о сложившейся ситуации: кто, где, когда, зачем, почему;

• говорить спокойно, уверенно, демонстрировать, что все под контролем;

• не бояться сообщить журналистам, что выступающий не владеет информацией по какому-то вопросу, но подготовит и сообщит ответ на него как можно скорее;

• ссылаться на специалистов в объяснении каких-то специальных вопросов;

• всем СМИ давать одну и ту же информацию;

• подчеркивать постоянные усилия компании, направленные на предотвращение кризиса; освещать эти мероприятия, если это стратегически безопасно;

• говорить только правду или выдавать неопровержимые факты;

• всегда признавать свою неправоту;

• всегда иметь при себе на интервью дополнительную камеру или включенный диктофон, чтобы в случае искажения и неточных цитат представить оригинал сказанного;

• инициировать регулярные обновления информации на ресурсах компании;

• установить горячую линию с ответами на острые вопросы;

• позволять СМИ посещать место кризиса (катастрофы) под присмотром службы безопасности;

• сотрудничать с органами власти различного уровня.

Не делать:

• предлагать рассказать что-либо «не для прессы»;

• говорить о возможных причинах кризиса или пускаться в спекуляции;

• говорить на жаргоне;

• давать зловещее описание ситуации;

• публиковать имена жертв (при наличии таковых);

• никогда не говорить: «Без комментариев»;

• просить просмотреть статью журналиста перед публикацией;

• отдавать предпочтение в общении какому-либо СМИ;

• не иметь возможности отвечать на какие-либо негативные заявлении СМИ о кризисе.

Когда все закончится. Кризис не заканчивается, когда огонь потушен, утечка устранена, дым рассеялся. Потребность в информации сохранится еще долго после финального гудка, когда люди начнут расходиться по домам. Вопросов станет еще больше.

Срочность уменьшится. Темп замедлится. Обстановка практически стабилизируется. Отдельные люди и группы людей продолжат задавать вопросы. Последуют непрекращающиеся запросы, интервью, судебные иски, вопросы по поводу последствий кризиса для компании, работников и общественности.

Компания должна быть готова обсуждать кризис до тех пор, пока он не станет историей, а до этого могут пройти дни, недели или месяцы.

СМИ продолжит следить за развитием истории и ключевых моментов, таких как:

• похороны погибших;

• состояние здоровья пострадавших и их выписка из больницы;

• причина произошедшего;

• восстановление испорченного оборудования и помещений для работы;

• итоговая стоимость ущерба от разрушений;

• влияние на функционирование производства;

• продолжение расследования случившегося;

• обнародование итогов расследования;

• предъявление обвинения и ход судебного процесса;

• краткосрочные и долгосрочные последствия для компании и общественности.

По каждому этапу СМИ будут запрашивать информацию и готовить материалы, чтобы держать общество в курсе дальнейших последствий чрезвычайной ситуации.

Таким образом, чрезвычайные ситуации всегда нежелательны, неожиданны и неизбежны. У успешных компаний всегда есть и должны быть хорошо спланированные, отработанные планы защиты репутации в условиях кризиса. Даже если нет реальной чрезвычайной ситуации, антикризисный план в условиях кризиса может быть реализован для заполнения информационного вакуума и снижения опасений общественности.

Что можно и чего не нужно делать в работе с журналистами

Ниже мы приводим негласный кодекс поведения при работе с корреспондентами. Основные правила включают в себя перечень базовых «можно» и «нельзя». Опять-таки это нормы, основанные на европейском понимании института СМИ и правил работы с журналистами. Но российскому бизнесу и PR-специалистам необходимо же с чего-то начинать? В частности, относиться к СМИ не как к опасному орудию конкурентной войны и источнику слива компромата, а как к действительно полезному институту для общества и бизнеса. По крайней мере, в ситуациях непреднамеренных кризисов эти рекомендации могут пойти на пользу.

ДЕЛАЙТЕ

• Помните: общественность, и прежде всего СМИ, имеет право знать.

• Соберите все факты воедино и сообщите их СМИ.

• Говорите правду. Никогда не сообщайте СМИ полуправду или уклончивую информацию. Полуправда – это та же полуложь, а главная ошибка – ложь.

• Не теряйтесь и работайте над урегулированием проблемной ситуации. Реагируйте быстро и в полном объеме.

• Говорите со СМИ простым языком. Избегайте жаргона и технических терминов во что бы то ни стало.

• Разберитесь и запомните, что нужно журналистам.

• Запомните, пометьте для себя и относитесь уважительно к крайним срокам представления материалов в редакции.

• Похвалите журналиста, который проделал хорошую работу, в результате чего общественность полностью осведомлена о ситуации.

• Помогите журналистам понять вашу компанию, кто вы, чем занимаетесь.

• Учитывайте рекомендации и конструктивную критику журналистов.

• Признавайте собственные ошибки и сообщайте журналистам, что вы делаете, чтобы их исправить.

• Признавайте, когда вы неправы.

• Сохраняйте спокойствие, когда вас критикуют.

• Регулярно анализируйте свои рабочие отношения со СМИ. Дают ли СМИ адекватную оценку? Могут ли они быть лучше? Как вы можете их улучшить?

• Читайте местные газеты, смотрите и слушайте ТВ и радиопрограммы, а также выпуски новостей, чтобы быть ближе к ним.

• Учитесь распознавать хороший материал среди увиденных.

• Замолкайте, когда вы высказались, особенно во время телевизионных или радиоинтервью. Мертвая тишина – это их проблема, не ваша.

НЕ ДЕЛАЙТЕ

• В общении со СМИ не полагайтесь полностью на пресс-релизы и заранее сделанные заготовки для освещения вашей ситуации. Ничто не заменит личной встречи или телефонного разговора.

• Никогда не избегайте корреспондента или редакции просто потому, что вам не понравилось, что о вас написали.

• Никогда не говорите того, чего вы бы не хотели видеть на первых полосах газет, на телевидении или слышать по радио. Будьте откровенны, но избегайте необдуманных высказываний. Ничего, кроме сути дела.

• Не говорите корреспонденту, как ему выполнять работу, не советуйте, как следует написать материал.

• Не просите показать материал перед публикацией (это возможно только при выстроенных лояльных отношениях или на предмет согласования цитат).

• Не мешайте репортерам работать, заставляя их использовать другие источники информации.

• Старайтесь не обращаться к руководству СМИ через голову корреспондента или редактора с жалобами и нытьем. Обсуждайте ситуацию с редактором.

• Не жалуйтесь, когда ваши релизы не используют или не переписывают. Не удивляйтесь, если ваши интервью не опубликуют.

• Не забывайте про ежедневную прессу. Публикации в ней становятся основными темами для обсуждения в обществе. Такие материалы имеют огромное влияние вне зависимости от объема и тиража издания[29]29
  В критической для репутации компании ситуации можно пойти на размещение ряда ваших материалов в прессе. Если вы уверены, что ситуация требует того, чтобы сформировать определенное видение кризиса в целевых аудиториях с самого начала, и на объективность СМИ рассчитывать сложно, то пойдите на этот шаг и обеспечьте несколько сюжетов в крупных изданиях на коммерческих, скажем так, основаниях. В дальнейшем все другие издания в своих оценках будут отталкиваться от позиций, заявленных в ведущих СМИ. Корпоративных конфликтов это касается в первую очередь.


[Закрыть].

Восстановление после кризиса, или «Ремонт репутации»

Про действия, которые необходимо производить со СМИ после кризиса, уже сказано выше. Но кроме этого, важен общий подход и стратегические PR-мероприятия, нацеленные на разные аудитории.

Стадия восстановления очень важна для бизнеса: чем быстрее компания опубликует сообщение о выходе из кризиса, тем меньше будут ее финансовые потери. Однако это утверждение верно только для ряда ситуаций, где есть точный момент окончания проблемной ситуации. Корпоративные войны могут длиться годам.

В тезисном виде основные направления коммуникаций сразу после кризиса можно определить следующим образом:

• выработайте план по распространению сообщения о выходе из кризиса среди наиболее важных целевых аудиторий;

• определите ряд фигур (ЛОМов), которые могут наиболее полно и позитивно прокомментировать сообщение;

• когда вы сформулировали это сообщение и определили его адресатов, необходимо определиться с коммуникационной тактикой – в какой форме, последовательности и через какие каналы оно транслируется вовне;

• необходимо сформировать медиабюджет на размещение, поскольку информация о судьбе компании после кризиса уже не так интересна СМИ, чтобы бесплатно ее пиарить.

В ходе восстановления репутации распространяется следующая информация:

• сообщение о преодоление кризиса, которое публикуется на сайте компании; слова благодарности сотрудникам, органам власти, партнерам, прессе за помощь в преодолении кризиса, объективное освещение событий;

• сообщение о том, что ваш бизнес продолжает функционировать, есть положительные новости, успехи.

Общаясь со СМИ, необходимо акцентировать внимание на результатах выхода из кризиса, а не на его содержании и причинах. Нет нужды «подкручивать» угасшую тему, нужно поставить финальную точку. Если вы установили новую систему безопасности, то говорите об этом. То есть должна преобладать позитивная информация, с упором на светлое будущее компании, перспективы и прогнозы роста.

На следующем этапе «реставрационных работ» необходимо проанализировать работу кризисного штаба в ходе кризиса, а также провести посткризисный коммуникационный аудит: опросить с помощью социологических методик партнеров, коллег, деловое сообщество, чиновников и прессу. Выяснить, что изменилось в отношении целевых групп к компании. Насколько высоко доверие и лояльность и какими месседжами их можно укрепить. На основании этой информации подготавливается план активной PR-кампании, цель которой – показать всем целевым группам, что компания или предприятие полностью восстановились, наращивают обороты и темпы роста, стремятся к расширению и укреплению партнерских отношений. Тут уже в полном блеске должен быть отработан весь пиаровский потенциал и компании, и первых лиц: имиджевые публикации, интервью, выступления на конференциях или инициирование отраслевых мероприятий.

Всем известно, какие негативные и разрушительные последствия несут кризисные ситуации для бизнеса. Между тем даже такие тяжелые события, как попытка рейдерского захвата, могут иметь ряд позитивных постэффектов (конечно, в том случае, если компания «вышла из-под удара» и грамотно защищалась).

Вот как оценивают эксперты последствия кризиса, вызванного попыткой рейдерского захвата Нижегородского масложирового комбината (НМЖК) в 2004 г. Этот кейс из числа редких примеров выстоявших предприятий стал хрестоматийным во многом благодаря эффективной системе PR-защиты, выстроенной внешними консультантами.

1. Предприятие, которое до этого времени знал лишь весьма ограниченный круг специалистов, приобрело всероссийскую известность, причем как современное, динамично развивающееся предприятие со значительным потенциалом и высококвалифицированным менеджментом. Это поспособствовало как освоению новых рынков сбыта, так и активизации инвестиционной деятельности.

2. Руководитель предприятия Н. Нестеров проявил себя как незаурядный топ-менеджер, способный решать сложные задачи в критической ситуации. Имиджевые приобретения трудно переоценить.

3. Борьба за НМЖК сплотила трудовой коллектив и улучшила таким образом внутрифирменную атмосферу.

4. НМЖК, получивший эффективную поддержку со стороны региональных властей, смог более адекватно оценить свою роль в жизни региона, стал заметно активнее участвовать в ней с позиции социальной ответственности бизнеса[30]30
  См. в приложении 1 пример программы тренинга антикризисных коммуникаций.


[Закрыть].

Резюме «подготовительной» главы

Итак, в полную версию антикризисного плана включается следующее.

1. Аналитический отчет с оценкой потенциальных рисков и угроз бизнесу компании и рекомендациями.