Текст книги "PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя"

Ключевые характеристики: предъявлять обвинения или угрозы, найти другого виновника, парировать удар и обезоружить противника.

Стратегия атаки близка к описанному выше подходу «все отрицать», но при этом предполагает активную атакующую позицию. Агрессивная ответная PR-кампания заставляет целевые группы сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, и нередко этот подход весьма продуктивен. Необходимо учитывать при этом, что в любом случае при выказанной агрессии останется неприятный осадок для репутации компании.

Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Причиной кризиса послужили действия других людей или компании» или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать».

Риск использования данной стратегии состоит в том, что она обычно вызывает активную ответную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то, когда станут известны истинные факты, доверие к компании и ее версии может быть подорвано. Без атакующей стратегии сложно обойтись именно в корпоративных конфликтах, при гринмэйле или, наоборот, во время борьбы миноритария за свои законные права. Так же в спорных ситуациях при определении собственника и в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений.

Пример из отрасли пивоварения. На первом этапе кризиса, случившегося с МПБК «Очаково» летом 2007 г., руководство пивзавода последовательно придерживалось стратегий «все отрицать» и «ухода в тень». Тогда Минприроды выступило с обвинениями о загрязнении реки Неверка отходами производства. Топ-менеджеры завода поставили под сомнение все выдвинутые обвинения, всячески тянули время, ожидая «окончательных результатов экспертизы», напускали туману на странные обстоятельства вокруг этого инцидента: мол, тут и предвзятое отношение со стороны Минприроды, и происки конкурентов… В целом компания старалась как можно быстрее притушить интерес к событию, а в идеале запутать всех так, чтобы в информационном поле не прослеживалось фактов доказанной вины «Очакова». Отметим, что мы далеки от стремления дойти до правды в вопросе, было ли загрязнение реки вызвано отходами предприятия или нет, в данном случае рассматриваем только антикризисные действия руководства предприятия.

Для иллюстрации первой фазы кризиса и репутационной позиции компании приведем выдержки из публикации Газеты. Ru «Природнадзор сливает пивзавод» от 06.07.2007: «Росприродназор подал в суд иск против Очаковского пивзавода, слившего в Москву-реку солод. По словам Олега Митволя, работу пивзавода могут приостановить на три месяца. На заводе эти данные не подтверждают, считая, что речь идет о происках конкурентов… В пятницу заместитель руководителя Росприроднадзора Олег Митволь подал судебный иск о приостановлении деятельности Очаковского пивзавода на 90 дней. Причиной этого стало неудовлетворительное состояние очистных сооружений предприятия, из-за чего в реку Неверка (приток реки Сетунь, впадающей в Москву-реку) попадают неочищенные промышленные стоки: «Мы отправили иск мировому судье по 184-му участку района Очаково-Матвеевское. К началу разбирательства, по словам Митволя, будут готовы результаты исследований проб воды. По решению суда пивзавод могут закрыть на 90 дней. Днем ранее Росприроднадзор уже приостановил деятельность пивзавода на пять дней. По словам Митволя, первыми в начале недели тревогу забили жители домов, расположенных поблизости от Сетуни. Они жаловались на сильный запах с Сетуни. Мы узнали об этом от Департамента природопользования Москвы», – рассказал чиновник. В среду утром инспекторы Росприродназора обнаружили, что в районе Рябиновой улицы в реку Неверка поступает «странная коричневая жидкость с запахом солода». По словам Митволя, экологии реки все это нанесло серьезный ущерб. Компания «Очаково» с претензиями в свой адрес не согласна. На пивзаводе говорят, что в прошлом году потратили на модернизацию водопроводной и канализационной системы 20 млн руб., поэтому и проблем с очистными сооружениями на пивзаводе быть не должно. Никакой утечки солода специалисты «Очакова» обнаружить на заводе не смогли. Здесь не исключают, что конфликт связан с происками конкурентов. Впрочем, Митволь считает, что производители пива лукавят. «Новые очистные сооружения, о которых идет речь, они поставили на канализационный коллектор, но промышленные стоки сбрасывают в ливневую, а это запрещено», – пояснил он. Остальные контраргументы администрации пивзавода Митволь назвал неубедительными. По его словам, ущерб, нанесенный заводом, слишком уж очевиден. «Если конкуренты слили на территории завода такое количество солодосодержащей жидкости, чтобы загрязнить реку Сетунь, то как они туда попали? На территории стоит модифицированный танк Т-62, как же они пропускают туда агентов с цистернами грязи?» – подытожил замглавы природоохранного ведомства».

Правильным действием со стороны руководства предприятия, занявшего позицию отрицания вины, в рамках немедленных антикризисных мероприятий было решение о проведении самостоятельного расследования с привлечением ряда авторитетных экспертных организаций, подтвердивших в конечном счете невиновность компании.

На втором этапе кризиса, когда четко обозначился конфликт позиций предприятия и Росприроднадзора и начались судебные баталии, руководство «Очакова» перешло к стратегии атаки. Во-первых, после некоторой паузы компания распространила по СМИ уже более четкую официальную позицию руководства, согласно которой предприятие отрицало свою вину в загрязнении окружающей среды, ссылаясь на данные анализов, проведенных независимыми экспертными учреждениями, имеющими государственные сертификаты. В дальнейшем от этой версии предприятие уже не отступало. Во-вторых, был информационно поддержан иск, поданный против Росприроднадзора, о признании остановки предприятия незаконной. Появились публикации под говорящими заголовками «Осада "Очаково"» (Арендатор. Ру) и им подобные.

Затем компания стала активно продвигать версию о «необъективности» проверяющих инстанций, о происках конкурентов. СМИ начали обсуждать вероятность давления на завод со стороны западных инвесторов: «…Эксперты полагают, что в данном случае подводным камнем, вызвавшим проверку и санкции, могло стать нежелание «Очакова» продать свои активы западным инвесторам. Напомним, на сегодня это единственный в России пивзавод с чисто российским капиталом»[26]26
  http://www.rpnplus.com/rnews/4820.html


[Закрыть]. «По мнению некоторых аналитиков, проверки Росприроднадзора могут быть связаны с заинтересованностью конкурентов в покупке „Очакова“. „Не исключено, что проверка Росприроднадзором предприятий, принадлежащих компании „Очаково“ и расположенных в Краснодарском регионе, как-то связана с возможностью продажи „Очакова“ одному из крупных игроков на рынке пива“, – говорит аналитик финкорпорации „Открытие“ Ирина Яроцкая. По ее мнению, проблемы комбината помогут тем компаниям, которые могут быть заинтересованы в покупке „Очакова“, поскольку в этой ситуации цена предприятия при продаже будет невысокой. По мнению Яроцкой, заинтересованными компаниями могут быть „Балтика“, „Эфес-Москва“ или SABMiller»[27]27
  В Иркутской области химическое предприятие отравляет Ангару // ИА «Регнум». 2005. 24 нояб.


[Закрыть].

Таким образом, на втором этапе кризисной ситуации последовали активные действия компании, которая с позиции оправдывающейся перешла к защите своей репутации путем оспаривания обвинений, запуска информационной волны, на гребне которой четко отражены «свои версии» случившегося. Поэтому в данном случае можно констатировать определенную успешность выбранной стратегии защиты.

Стратегия «жертва обстоятельств»

Ключевые характеристики: такого рода бизнес опасен по определению, имело место стечение обстоятельств или «нам просто не повезло», давайте не падать духом.

Стратегия базируется на том факте, что многие отрасли опасны по характеру своей деятельности (например, горнодобывающая и химическая промышленность). Независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других компаний, к которым резко возрастают общественное внимание и претензии проверяющих инстанций.

Часто для реализации этой стратегии необходимо заручиться поддержкой отраслевой ассоциации, регулятора отрасли, независимого эксперта, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время.

Стратегия основывается на том, чтобы напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что прогресс и развитие технологий (во благо общества) могут сопровождаться некоторыми проблемами и риски здесь неизбежны.

Пример из химической промышленности. В ноябре 2005 г. мэр г. Усолье-Сибирское Иркутской области подал иск, в котором просил приостановить деятельность предприятия «ХимпромУсолье», загрязняющего окружающую среду. В иске мэра говорилось, что руководители «Химпрома», не выделяя средств на переоснащение станции нейтрализации, на проведение природоохранных мероприятий, ставят под удар людей, которые на какое-то время потеряют работу, не получат денег, так необходимых их семьям. 20 марта 2003 г. главный санитарный врач г. Усолье-Сибирское подписал постановление «О приостановлении эксплуатации станции нейтрализации ООО „ХимпромУсолье“». Однако предприятие, по словам мэра, игнорировало постановление и продолжило загрязнять реку, подвергая опасности жизнь и здоровье жителей города. Оборудование станции эксплуатируется с 1975 г. и крайне изношено, поэтому кислотно-щелочные стоки без должной очистки попадают в реку Ангару. Превышение концентрации химикатов выше допустимой по хлоридам и взвешенным веществам в 20 раз, цианидам – в 236, ртути – в 104 раза.

По словам чиновников, ООО «ХимпромУсолье» с 1 января 2005 г. использует водный объект – Ангару – для сброса сточных вод без соответствующей лицензии. Все это время, начиная с 2004 г., руководство предприятия занимало просительную позицию по отношению к органам власти. С просьбой о поддержке к областной администрации неоднократно обращался генеральный директор группы «Нитол», управляющей ООО «ХимпромУсолье», Дмитрий Котенко. Сущность позиции руководства предприятия сводилась к следующему: производство само по себе вредно и опасно, основные фонды изношены и при этом предприятие испытывает финансовые трудности. Ввиду этого требуется помощь государства и экологических фондов. Акцент делался на то, что ООО «ХимпромУсолье» развивается и является конкурентоспособной компанией. Это градообразующее предприятие, на котором работают 5600 человек. Компания намеревалась в течение трех лет инвестировать в развитие производства около $60 млн, в том числе на повышение инвестиционной привлекательности предприятия и экологические мероприятия. Кивая на объективные трудности, руководство выступило с просьбой ввести особый налоговый режим для предприятия и вернуть налоговые экологические платежи. Находясь в перманентном кризисе, предприятие стремилось объяснить все стечением неблагоприятных объективных обстоятельств. Можно констатировать, что такая позиция нашла понимание в целевых группах: областная администрация предоставила налоговые льготы, были выделены средства на экологическую программу. При этом дальнейшие проблемы у предприятия, а также иски со стороны местной администрации были вызваны уже определенной пассивностью руководства предприятия и невыполнением обещанного.

Стратегия «принесения в жертву»

Ключевые характеристики: публичное жертвоприношение в виде отставок, уход с рынка или реорганизация, призыв «дать компании шанс».

Нередко этой стратегии придерживаются компании, чья продукция оказалась опасной для потребителей, а также в ситуации, когда топ-менеджеры оказались замешаны в различного рода скандалы.

Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски.

В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс.

Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. Например, эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии: чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность удовлетворилась этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность).

В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

В российской корпоративной практике немало примеров ухода топ-менеджеров с руководящих позиций. Так, в самом громком конфликте в современной России между государством и бизнесом глава компании ЮКОС Михаил Ходорковский ушел в отставку с поста генерального директора через неделю после того, как его арест вверг нефтяную компанию в кризис. Рынок отреагировал на такое решение резким скачком стоимости акций, – тогда еще никто не мог предположить, чем закончится этот конфликт.

Другой пример – конфликт между российскими и британскими акционерами BP-ТНК в 2008 г., завершившийся мировым соглашением, ценой которого стала отставка президента компании Роберта Дадли. Спор акционеров существенно повлиял на управление компанией, нанес большой репутационный ущерб, и решение британских собственников об уходе Дадли выглядело определенной жертвой во имя интересов бизнеса.

Стратегия «открытых ладоней»

Ключевые характеристики: «мы не собираемся ничего скрывать», открытое и честное объяснение всех обстоятельств, оставаться в рамках реальных фактов.

Для реализации этой стратегии необходимо обладать полнотой информации о случившемся и отдавать отчет о последствиях огласки. Преимущество данной стратегии – это возможность перехватить информационную инициативу, поскольку здесь компания является наиболее полным источником информации. Но при этом характер событий может быть таким, что вина компании при предоставлении полной информации становится очевидной всем наблюдателям.

Следование такой стратегии препятствует появлению обвинений компании во лжи или в тенденциозной подаче информации. Само по себе предоставление точной последовательности событий все равно оставляет простор для интерпретаций и оценок ситуации со стороны журналистов. Данная стратегия стремится избежать эмоциональных оценок случившегося. К сожалению, это не всегда представляется возможным в силу особой эмоциональности кризисных ситуаций самих по себе.

Такой подход требует тщательного отбора и привлечения на свою сторону независимых внешних комментаторов («говорящих голов»). Это необходимо сделать, чтобы увеличить количество выгодных для компании интерпретаций и оценок кризисных событий.

Стратегии «открытых ладоней» часто следуют авиакомпании, попавшие в кризисную ситуацию из-за крушения авиалайнера. Одна из таких громких трагедий произошла с АК «Сибирь» (S-7 Airlines), когда 4 октября 2001 г. пассажирский самолет, следовавший из Тель-Авива в Новосибирск, был по ошибке, как потом уже выяснилось, сбит над Черным морем ракетой сил ПВО Украины, которые проводили учения в Крыму. Анализ пресс-релизов, официальных заявлений и интервью руководства «Сибири» показывает, насколько корректно, грамотно и максимально открыто выступила в тот критический момент авиакомпания. «Сибирь» предоставила все данные о самолете и экипаже, активно выступала в качестве основного источника информации для СМИ, родственников погибших, органов власти, проводящих расследование, организовала «горячие» телефонные и интернет-линии. Памяти погибших создан специальный сайт www.sbi1812.ru, на котором компания разместила основные информационные материалы, была восстановлена хронология трагедии, открыты благотворительные счета помощи родственникам, потерявших близких.

Набор информационных посланий (месседжей)

Двигаясь от общего к частному, рассмотрим еще один важный ресурс и этап в антикризисной подготовке – разработку информационных посланий для целевых групп.

Разработка информационных посланий преследует две основные цели: первая заключается в предъявлении сильных сторон и преимуществ компании в ответ на аргументы пострадавших или атакующих или просто заинтересованных групп; вторая цель – управление эмоциями целевых (заинтересованных) групп. Впоследствии послания будут использованы во взаимодействии спикеров компании и целевых аудиторий и СМИ.

Месседжи должны удовлетворять как познавательным (факты и анализ), так и эмоциональным (призывы к спокойствию, сочувствие) потребностям.

Для разработки набора месседжей эксперты рекомендуют:

• принимать во внимание тот факт, что на момент кризиса компания имеет различную репутацию у представителей каждой целевой группы в зависимости от функциональных и эмоциональных взаимоотношений с компанией;

• учитывать определенную ранее репутационную позицию и коммуникационную стратегию, использовать анализ целевых аудиторий и оценку рисков, выполненные в начале разработки антикризисного плана;

• понять, с кем или с чем целевые аудитории связывают причины кризиса (то, в какой мере человек склонен обвинять компанию в связанном с нею инциденте, во многом зависит от того, что человек считает причиной этого инцидента);

• оценить уровень минимально приемлемого наказания, которое, по мнению целевой аудитории, должна понести виновная сторона. При определении причины и степени вины важно, насколько, по мнению индивидуума, компания контролирует ситуацию и насколько вероятно повторение инцидента. На оценку причины и степени вины влияют принимаемые компанией меры и заявления официальных лиц, последовавшие за инцидентом;

• спрогнозировать основные претензии, которые будут предъявлены компании в условиях кризиса, и объединить их в тематические блоки (например, экологические, социальные, законодательные, технологические). Затем проранжировать тематические блоки в зависимости от степени последствий и угроз;

• ключевые послания должны быть разработаны для каждой целевой группы.

Эксперты выделяют три основные характеристики кризисного информационного послания: тон, содержание и получатели.

Тон сообщения отражает эмоциональные характеристики сообщения, среди которых понимание, игнорирование, объективация, сочувствие. В зависимости от ситуации в живом выступлении (интервью) или сообщении используется один из этих методов.

В ходе одного из тренингов антикризисных коммуникаций в Казахстане отрабатывалась ситуация кризиса, вызванного техногенной катастрофой. При общении с «родственниками» мнимых «пострадавших» обучаемые специалисты использовали разный тон сообщений, и по итогам выступлений наиболее убедительными на видеозаписи смотрелись те, кто использовал для этой ситуации понимание или сочувствие. В другом тоне сообщения смотрелись плохо и вызывали отрицательные оценки «родственников». Тон в таких случаях не менее важен, чем содержание.

Содержание сообщения строится вокруг фактов, мнений, ценностей, выражения беспокойства по поводу причин кризиса и его последствий. Для формирования содержания важно ясно представлять вопросы, ответы на которые ищут получатели – представители целевых групп. Это вопросы о причинах произошедшего, наличии пострадавших, нахождении и наказании виновных, о степени наказания.

Самое трудное при формировании сообщений – учесть наличие и состояние пострадавших в результате кризиса, поскольку сообщение комментаторов, включая саму компанию, всегда рациональное, в то время как в сообщениях СМИ о пострадавших много эмоционального.

Разработанные послания целесообразно включать в соответствующую колонку Таблицы работы с целевыми аудиториями (Приложение 1).

В ходе конфликта с российской таможенной службой весной 2006 г. компания «Евросеть» распространила ряд информационных сообщений относительно кризисной ситуации, вызванной столкновением с чиновниками. Приведем выдержки из официального пресс-релиза компании, содержание которого подается в объективном тоне:

• «В течение последнего месяца компания "Евросеть" неоднократно заявляла о начале продаж телефонов по специальным ценам, необычайно выгодным для покупателей. Выгодные цены обусловлены закупкой большого объема продукции и получением эксклюзивных условий от производителей. Прибытие первого самолета с этим товаром сопровождалось проведением оперативных мероприятий со стороны сотрудников Центральной акцизной таможни, 15 марта осуществившей проверку достоверности проведенного Домодедовской таможней оформления. Проведенная проверка показала правомерность осуществленного таможенного контроля при ввозе товаров в страну».

• «…Проводились беспрецедентные по тщательности и углубленности досмотровые действия».

• «Компания "Евросеть" считает, что причиной произошедшего может быть следующее: непрофессионализм и несогласованность действий силовых ведомств; попытка затормозить развитие бизнеса компании со стороны конкурентов, привлекших для осуществления своих целей правоохранительные органы; шантаж; вымогательство».

• «Беззаконие и чиновничий произвол идут вразрез с мнением президента России, который постоянно подчеркивает необходимость создания благоприятных условий для развития предпринимательства в стране и ведения честного бизнеса».

• «Данная информация направлена председателю Правительства РФ М.Е. Фрадкову, министру экономического развития и торговли РФ Г.О. Грефу, заместителю председателя Правительства РФ А.Д. Жукову, министру внутренних дел РФ Р.Г. Нургалиеву и генеральному прокурору РФ В.В. Устинову».

Стандартные методы коммуникаций

В антикризисном плане могут указываться основные каналы информации, которые будут использованы для передачи сообщений.

Интернет

Интернет предоставляет возможность максимально быстро распространять информацию и перехватывать информационную инициативу в условиях кризиса. В Интернете необходимо размещать всю антикризисную информацию. С этой целью могут быть созданы интернет-страница или специальный сайт. Именно в Интернет прежде всего обращаются журналисты для получения полной и самой оперативной информации. Захватив информационную инициативу с помощью Интернета, компания получает возможность нейтрализовать негативные интерпретации кризиса. Кроме того, здесь задействуются всевозможные информресурсы – сайты сетевых СМИ, блоги, форумы, сайты общественных организаций.

Сообщения для СМИ

В условиях кризиса журналистам СМИ необходимо занимать позицию открытости и готовности к сотрудничеству (по крайней мере, демонстрировать ее), а также уметь оперативно предоставлять самой свежую информацию. Поэтому необходимо как можно быстрее реагировать на ситуацию и распространять сообщения для СМИ, разъясняющие ключевые вопросы и позицию компании. При интенсивном потоке информации наиболее эффективны пресс-релизы, содержащие ключевые месседжи, затем следует размещать развернутые поддерживающие статьи и интервью.

Пресс-мероприятия (брифинги, пресс-конференции, пресс-ланчи)

Если вы не будете управлять информацией, она будет управлять вами. Один из лучших способов взять под контроль информационное пространство и донести до СМИ нужную информацию – проведение частых брифингов или пресс-конференций.

Цитаты дня

Ежедневно инициируйте короткие слоганы и используйте их в сообщениях для СМИ. Они обязательно будут востребованы прессой. Особо отметим, что в условиях информационной пресыщенности, выбирая сюжет из ленты похожих новостей, читатели реагируют в первую очередь на заголовок. К тому же в заголовке заключена основная мысль, ключевое утверждение. Как известно, журналисты – народ занятой, и поэтому если вы предложите им на выбор такие яркие цитаты или заголовки, то с высокой вероятностью они будут использованы.

Direct-Mail

Прямая почтовая рассылка используется для оперативного распространения новостных сообщений для целевых групп. Подразумевает рассылку писем с официальными заявлениями клиентам, партнерам. Банк рассылает такие письма вкладчикам. Нередки ситуации, когда от имени компании рассылаются ложные письма. В таком случае немедленно должны рассылаться опровержения, подкрепленные сообщениями в других источниках.

Рабочие совещания с сотрудниками компании

Сотрудники компании являются одним из источников информации о том, что происходит в компании, особенно важным в случаях, когда коллектив насчитывает сотни или даже тысячи человек. Поэтому необходимо уделять большое внимание разъяснению персоналу причин кризиса, позиции компании и правильности ее действий в проблемных условиях (возможно, посредством встреч, селекторных совещаний).

Внутрикорпоративная газета

Для укрепления лояльности персонала необходимы специальные выпуски корпоративного издания, посвященного успешному преодолению кризиса, мероприятиям и акциям по укреплению корпоративной культуры. Если издание не выходит на регулярной основе, то готовится его спецвыпуск. Самый скоростной вариант – электронный журнал (бюллетень), но бумажный носитель более удобен.

Слухи или неформальное распространение информации

Иногда эффективность воздействия информационного канала, включающего устное распространение информации среди некоторых целевых групп, например среди женщин и пожилых людей, выше, чем у обычных средств информации.

Горячая телефонная линия

В кризисных ситуациях представители компании должны быть доступны круглосуточно, и для ответов на вопросы целевых групп организуется горячая линия.

Социология и формирующая социология

Проведение опросов с последующей публикацией их результатов – это скорее технология, чем канал. А вот формирующие опросы – это уже эффективный канал адресного распространения информации.

План первоочередных действий в кризисной ситуации

План антикризисных действий должен заканчиваться описанием предполагаемого сценария развития кризиса, а также планом первоочередных действий.

Сценарий развития кризиса последовательно раскрывает возможные события, которые будут происходить в кризисной ситуации, и антикризисные действия компании.

Поскольку любой кризис развивается непредсказуемо, особое внимание необходимо уделить плану первоочередных действий. Если его удастся выполнить полностью, вероятность захвата информационной инициативы увеличивается.

Первое, что необходимо сделать мгновенно, – предпринять несколько последовательных шагов, а именно:

• начать реализовывать антикризисный план;

• распространить немедленную информационную реакцию;

• пригласить журналистов и ответить на четыре основных вопроса: что случилось; кто виноват; что компания собирается делать; какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?

Второй шаг необходимо предпринять с целью выиграть время, чтобы к моменту общения представителя компании с журналистами (третий шаг) у него уже была более подробная и достоверная информация. Если первые два шага выполнены хорошо, тогда компания может приступить к осуществлению программы по предотвращению ущерба корпоративной репутации (третий шаг).

Относительно немедленной информационной реакции следует говорить отдельно. Основы работы со СМИ в условиях кризиса буду изложены далее, поэтому здесь выделим лишь один аспект: сразу же после кризиса или даже во время его наступает момент, когда журналисты (особенно телевизионные репортеры) становятся максимально активными – и потенциально опасными для компании. На этом этапе кризиса фактов и версий еще мало и возникают разнообразные предположения о причинах кризиса и его последствиях для вовлеченных в него людей и для общества в целом. Памятуя, что негативная информация всегда перевешивает, интерпретаторы в условиях неопределенности всегда склонны завышать масштабы бедствия.

Журналисты стараются прорваться к какому-нибудь сотруднику компании (источнику), чтобы задать ему неприятные, а временами и провокационные вопросы в надежде докопаться до истины и получить сенсационный материал для публикации. Необходимо быть готовым к тому, что журналисты будут задавать самые неприятные вопросы, вероятный список которых должен быть составлен заранее. Решение о том, в каком виде будет подана информация о кризисе в этот момент, имеет огромное значение.

Если компания не готова немедленно предоставить информацию журналистам, то это может привести к выводу, что руководящий персонал пребывает в замешательстве, некомпетентен, неинформирован или утаивает информацию, после чего журналисты найдут другой источник, например очевидца или независимого эксперта.

Во втором случае руководство компании упускает из своих рук инициативу и тема для последующей коммуникации определяется сторонними наблюдателями. Менеджменту придется реагировать постфактум, поскольку представителю компании будут задавать вопросы, основываясь на первичной информации, поступившей журналистам. Поэтому заранее должен быть определен топ-менеджер, который на этом этапе сможет осуществлять контакты со СМИ и сумеет показать, что руководство компании владеет ситуацией. Такая инициативная стратегия дает тактическое преимущество для представления кризиса в соответствующем контексте и позволяет определить, что и когда говорить в дальнейшем.

При первом общении с журналистами преследуется двоякая цель: с одной стороны, определить контекст и содержание информации, которая будет передаваться в дальнейшем, с другой – заверить в том, что манера подачи информации о кризисе не нанесет компании дальнейшего ущерба.

Если информации о кризисе недостаточно также у руководства компании, то ее официальный представитель должен заявить следующее.