Автор книги: Нил Доши
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Индекс абсолютной мотивации сводит шесть мотивов в одну величину. Чтобы получить ее значение, мы складываем уровень ощущения каждым участником действия на него прямых мотивов, а потом вычитаем из полученной величины сумму показателей косвенных мотивов. Если повышается значение мотива игры или цели, то растет и абсолютная мотивация. Если превалируют факторы психологического напряжения или экономического давления, абсолютная мотивация снижается. Люди с высоким индексом абсолютной мотивации обычно показывают большую эффективность (мы подтвердим это далее описаниями экспериментов и конкретных примеров).
Конечно, получить такую математическую величину непросто из-за второго принципа: чем дальше ваш мотив отстоит от дела, которым вы занимаетесь, тем ниже ваша эффективность. Поэтому всем мотивам мы придаем разное значение. Мотив игры примерно в два раза сильнее мотива цели. В свою очередь, мотив цели в три раза мощнее мотива самореализации. Инерция в два раза сильнее по негативному воздействию, чем экономическое давление. Последнее же имеет в три раза больший негативный эффект, чем психологическое напряжение. (Точное соотношение «весов» указанных мотивов и подробные инструкции по расчету абсолютной мотивации см. в главе 7.)
Результатом расчета должно стать число от –100 до 100. Если в отношении самого себя получилось положительное число, то в вашей системе мотивации прямых мотивов больше, чем косвенных. Если число отрицательное, косвенных мотивов у вас больше, чем прямых.
Эти измерения позволяют сделать некоторые важные предсказания. В очередном исследовании тысячам учеников также задавали вопрос, почему они посещают школу{57}57
R. J. Vallerand, M. S. Fortier, and F. Guay, “Self-Determination and Persistence in a Real-Life Setting: Toward a Motivational Model of High School Dropout,” Journal of Personality and Social Psychology 72 (1997): 1161–76, http://ow.ly/Gg5P1.
[Закрыть]. Используя ответы школьников, мы рассчитали их индексы абсолютной мотивации{58}58
Примечание: более ранние эксперименты объединяли мотивы цели и самореализации, так как мы исходили из того, что разделить их в поведении детей сложно. В подсчетах мы рассматривали результаты самореализации такими же, как по цели. Мы пересчитали фактор абсолютной мотивации, чтобы избежать разночтений. В первоначальных отчетах мы используем оригинальные вычисления.
[Закрыть]. Ученики, продолжавшие ходить в школу годом позже, имели средний показатель этого индекса 17 баллов. У тех, кто перестал учиться, показатель оказался на уровне 2.
То же самое применимо и к спортсменам. Группа специалистов измерила уровень абсолютной мотивации у профессиональных пловцов. Через два года ученые отследили, кто по-прежнему выступал, а кто ушел из большого спорта. Среди продолживших карьеру индекс абсолютной мотивации составлял 48. Среди ушедших этот же показатель равнялся 23 баллам{59}59
Luc G. Pelletier et al., “Associations Among Perceived Autonomy Support, Forms of Self-Regulation, and Persistence: A Prospective Study,” Motivation and Emotion 25 (2001): 279–306, http://ow.ly/GjBuy.
[Закрыть].
Возможность объективно измерить действенность корпоративной культуры в организации кардинально меняет правила игры. Если вы директор школы, следите за индексом абсолютной мотивации у учеников и в зависимости от него адаптируйте школьную культуру к ситуации. Если вы руководитель компании, вносите в ее корпоративную культуру изменения, рассчитанные на перспективу, и не инстинктивно, а на основе объективных и количественно измеряемых факторов. Однажды мы рассказали президенту крупной компании по управлению активами, что его лучшие сотрудники имели и самый высокий индекс абсолютной мотивации. Он ответил как ни в чем не бывало: «Вы просто нашли тот фактор их эффективности, о котором мы только догадывались».
С высоты птичьего полетаСреди крупных компаний, для которых мы рассчитывали индекс абсолютной мотивации, самый высокий оказался у Southwest Airlines – 41 балл. Это невероятно для огромной организации, имеющей свыше 46 тысяч сотрудников{60}60
Southwest Airlines Communications Department interview, April, 2015.
[Закрыть]. Такой индекс недостижим даже для малых компаний и частных предпринимателей. Авиакомпания с самым низким показателем среди обследованных нами имела индекс, равный 22. Несмотря на то что в этой отрасли очень высокая конкуренция, за счет внутренней атмосферы Southwest Airlines обошла по индексу конкурентов почти в два раза!
Трудно представить, каким образом качество работы сотрудника одной авиакомпании так сильно отличается от другой. Обязанности бортпроводников, или служащих за стойками регистрации, или ответственных за багаж везде примерно одинаковые. Однако когда мы работали с сотрудниками четырех авиалиний, заметили, что корпоративная культура Southwest Airlines в наибольшей степени задействовала в работе персонала мотивы игры, цели и самореализации. Отрыв Southwest Airlines в использовании прямых мотиваций от других компаний так велик, что ее успешной деятельности не мешает даже присутствие некоторого количества косвенных мотивов.
Southwest Airlines добивается высокого уровня абсолютной мотивации, даже несмотря на то что не располагает явными козырями. Ведь это лоукостер, а не статусная авиакомпания, рассчитанная на эксклюзивного богатого клиента. В подобном положении и магазины Apple или супермаркеты женской одежды Nordstrom.
Southwest Airlines обслуживает в основном короткие и средние маршруты, которые дороже дальних перелетов{61}61
Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance (New York: McGraw-Hill, 2003), http://ow.ly/GjzJ8.
[Закрыть]. В такой отрасли много банкротств. Однако 2014-й стал 42-м годом подряд, который компания закончила с прибылью{62}62
Julie Weber, “A Career with a Cause!” Nuts About Southwest, May 22, 2014, http://ow.ly/Gjw3o.
[Закрыть].
Основатель и в прошлом СЕО авиакомпании Герберт Келлехер инкорпорировал мотив игры и цели в организм Southwest Airlines. Возможно, вы наблюдали за игрой бортпроводниц этих авиалиний. Демонстрация спасательных жилетов, которую придумала одна из них, Марти Кобб, стала просто хитом. Пока ее коллеги держали жилеты, она весело объясняла пассажирам: «При очень малой вероятности того, что наш самолет сядет рядом с термальным источником, у каждого из вас будет свой желтый купальный костюм Southwest»{63}63
Marty Cobb, “Hilarious SWA Flight Attendant,” YouTube, April 12, 2014, http://ow.ly/Gjwl0.
[Закрыть]. Клиентам такие шутки нравились, а бортпроводники одновременно доносили до них важную информацию.
Рис. 5. Индекс абсолютной мотивации у авиакомпании Southwest Airlines и трех ее конкурентов
Усиление мотива игры в работе стало значительной частью элемента корпоративной культуры Southwest Airlines, названного там «определенно чрезмерным сервисом». Кандидатам на работу на собеседованиях задавали вопросы типа: «Расскажите последний случай, когда вы использовали чувство юмора на работе. Расскажите, как вы используете чувство юмора, чтобы разрешать напряженные ситуации»{64}64
Kevin Freiberg, and Jackie Freiberg. Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway Books, 1996. http://ow.ly/GjAaF.
[Закрыть]. Мотивы игры и цели активизируются благодаря тому, что в авиакомпании целенаправленно уменьшают количество менеджерских «прослоек» между СЕО и сотрудником, непосредственно работающим с клиентом. Также представителям Southwest Airlines в аэропортах дана возможность принимать самостоятельные решения{65}65
Kevin Freiberg, and Jackie Freiberg. Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway Books, 1996. http://ow.ly/GjAaF.
[Закрыть].
«Мы постарались создать такую атмосферу, в которой персоналу… не приходится ждать заседания совета мудрецов, чтобы что-то было сделано», – говорил Келлехер исследователям авиакомпании Джеки и Кевину Фрайбергам{66}66
Kevin Freiberg, and Jackie Freiberg. Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success. New York: Broadway Books, 1996. http://ow.ly/GjAaF.
[Закрыть]. Таким образом в сотрудниках пробуждаются любопытство и желание экспериментировать.
Рис. 6. Более высокий индекс абсолютной мотивации в компании Southwest Airlines сопровождается и более высоким уровнем удовлетворенности пассажиров
Заявленная миссия Southwest Airlines состоит «в приверженности принципу оказания клиентам услуг самого высокого качества, что должно сопровождаться теплотой, дружелюбием, гордостью за компанию и ее дух»{67}67
“About Southwest.” Southwest.com, March 14, 2015. http://ow.ly/Gjxiv.
[Закрыть]. Ее политика – искать и отмечать сотрудников, не ограничивающихся формальными рамками, а идущих дальше в достижении целей организации. Например, служащая на стойке регистрации Келли заметила в зале вылета семью, провожавшую отца, военнослужащего, в Кувейт на полгода{68}68
Carmine Gallo, “Southwest Airlines Motivates Its Employees with a Purpose Bigger Than a Paycheck,” Forbes, January 21, 2014, http://ow.ly/Gjy7Z.
[Закрыть]. При содействии службы безопасности она организовала пропуск этой семьи прямо до выхода к самолету, чтобы ее члены подольше были с мужем и отцом. Бортпроводница Аманда Гаугер ожидала своего рейса, когда увидела мужчину с двумя маленькими дочерьми, тащившего на себе два детских автокресла, рюкзак и коляску. Аманда помогла ему во время посадки в самолет, а затем, после приземлении в аэропорту назначения, перенесла автокресла из одного терминала в другой, потому что семья летела с пересадкой{69}69
“ ‘Off the Clock’ Service,” Nuts About Southwest, March 13, 2014, http://ow.ly/GjxsS.
[Закрыть].
Southwest Airlines преподносит нам важный урок: абсолютная мотивация не только создает счастливых сотрудников, но и позитивно воздействует на клиентов. Мы сопоставили индекс абсолютной мотивации персонала четырех авиакомпаний с уровнем удовлетворенности качеством обслуживания их пассажиров{70}70
Temkin Group, Temkin Experience Ratings, 2015, http://ow.ly/L66xi.
[Закрыть]. И были поражены тем, как тесно связаны два этих показателя.
Мотив игры побуждает сотрудников Southwest Airlines всегда находить особый контакт с клиентом. Мотив цели обеспечивает постоянство этого стремления. Каждый работает на общую цель завоевания доверия клиента, потому что если в авиакомпании что-нибудь идет не так, пассажиры сразу же начинают в ней сомневаться.
Абсолютная мотивация и самые любимые компанииПопробуйте вспомнить крупные компании, отличающиеся высокой эффективностью за счет корпоративных культур.
Мы предлагали это упражнение тысячам людей и получали очень похожие ответы: Southwest Airlines, интернет-магазины Apple, сеть кофеен Starbucks, сеть супермаркетов женской одежды Nordstrom, магазины экологически чистых продуктов Whole Foods. Они занимают соответственно седьмое, первое, пятое, 14-е и 18-е места в списке самых любимых компаний Fortune за 2015 год{71}71
“Most Admired Companies 2015.” Fortune, 2015. http://ow.ly/L9gUQ.
[Закрыть]. Но когда уточняли, что же между ними общего, ответы оказывались невнятными. У каждой организации есть уникальные черты, ценности, убеждения и традиции. Каждая продает уникальный продукт (услугу) разным группам потребителей. Но если измерить индекс абсолютной мотивации, можно увидеть, что именно по этому показателю они превосходят конкурентов.
Рис. 7. Сотрудники организаций с «волшебными» корпоративными культурами имеют более высокий индекс абсолютной мотивации, чем у конкурентов
Индекс абсолютной мотивации позволяет увидеть, какие компании отстают от конкурентов, и сказать, способствует ли корпоративная атмосфера абсолютной мотивации всех ее сотрудников, на каждой фабрике или в каждом магазине. Что особенно важно, индекс помогает отследить происходящие в компании изменения.
Двигаемся впередПредмет абсолютной мотивации достаточно глубоко изучен. Мы показали только краешек этой науки, чтобы вы задумались о создании своей культуры. Чтобы узнать об этом больше, рекомендуем прочитать уже упомянутую книгу Drive Дэна Пинка, в которой рассказано, как появились эти концепции, воодушевившие нас на исследования.
Абсолютная мотивация – это совершенно обычная магия, присутствующая в организациях, которыми мы восхищаемся. К счастью для всех нас, вполне возможно повысить абсолютную мотивацию у личности или целой организации, повысив одновременно и их эффективность. Но прежде чем мы расскажем, как это сделать, нужно объяснить, что именно следует понимать под словом «эффективность».
Часть II
Повышает ли абсолютная мотивация эффективность
Абсолютная мотивация – звено, которого недостает, чтобы связать корпоративную культуру с эффективностью организации
Глава 3
Переосмысливая понятие эффективности
Нужно иначе взглянуть на производительность, чтобы разобраться, как ее повышает абсолютная мотивация
«Ваш подход интересен, – выпалил краснолицый руководитель одной компании, – но я не могу поверить, что эмоциональное напряжение или экономическое давление влияют на эффективность сотрудников». Транснациональная компания, в которой он работал, пригласила нас, чтобы мы познакомили менеджеров со своей концепцией. Прошла половина нашего трехчасового доклада, и когда мы рассказывали о косвенных мотивах, он уже не мог усидеть в своем кресле. Кровь прилила к его лицу, и стало понятно, что он дошел до точки кипения. «Как вы можете утверждать, что косвенные мотивы снижают эффективность работы, когда мы сотни раз своими глазами наблюдали противоположное?» – требовательно вопросил он.
Стало ясно, к чему он ведет. Если кто-то даст вам миллион долларов и попросит вымыть холодильник, вы, конечно, сделаете это. Если кто-то приставит пистолет к вашему виску и прикажет подать кофе, вы, скорее всего, сделаете и это. Разве это не доказывает, что косвенные мотивы повышают эффективность человеческой деятельности? Если бы эффективность равнялась простому выполнению какой-то работы, мы ответили бы на этот вопрос утвердительно. Но эффективность – понятие более сложное, чем представлял себе тот руководитель. Чтобы понять, почему косвенные мотивы снижают производительность, мы сначала должны понять, что она собой представляет.
Креативное разрушениеПримерно каждые восемь лет в США специально отобранные дети проходят серию тестов, разработанных в 1966 году «отцом креативности» – известным американским психологом Полом Торренсом{72}72
Kyung Hee Kim, “Can We Trust Creativity Tests? A Review of the Torrance Tests of Creative Thinking (TTCT),” Creativity Research Journal 18 (2006): 3–14, http://ow.ly/GjIks.
[Закрыть]. Он изучал природу творчества.
Его тесты помогают оценивать креативность за счет явления, называемого дивергентностью мышления[12]12
Дивергентность мышления – способность мыслить в разных направлениях, то есть анализировать объект с разных сторон, в системе его множественных связей с другими объектами, их свойствами и отношениями. Прим. ред.
[Закрыть]. Например, нужно назвать различные действия, которые можно предпринять с тем или иным предметом. Возьмем, скажем, лестницу. Наблюдатель следит за тем, сколько разных ответов вы предложите, на сколько разных категорий эти ответы можно разбить и насколько они своеобразны. Например, вы перечисляете несколько способов использования лестницы в категории «достать до чего-то»:
• покрасить стену;
• заменить лампочку;
• пропылесосить потолок.
Или придумываете ответы, не имеющие отношения к «достижению» чего-то:
• сделать из лестницы мост через ров;
• использовать ее в качестве сушилки для белья;
• делать с ее помощью зарядку;
• поставить в качестве одного из препятствий в спортивном состязании;
• заменить ею сетку для тенниса;
• соорудить из нее гигантские счеты.
От начала использования «Тестов оценки творческого мышления Торренса» (ТОТМТ) прошло уже достаточно времени, чтобы проследить судьбу детей, чью креативность впервые измеряли. «Корреляция между высокими результатами в тестах Торренса, продемонстрированными людьми в детстве, и их достижениями в жизни оказалась в три раза выше, чем соотношение между коэффициентом умственного развития детей (IQ) и их успехом, – сообщал журнал Newsweek{73}73
Ashley Merryman, and Po Bronson. “The Creativity Crisis.” Newsweek, July 10, 2010. http://ow.ly/GjISH.
[Закрыть]. – Дети, показавшие высокие результаты в тестах, впоследствии стали предпринимателями, изобретателями, директорами колледжей, писателями, врачами, дипломатами и разработчиками ПО». Креативность в жизни очень важна.
Исследователи установили также, что креативность и IQ не имеют прочной связи. По словам Кюн Хи Ким, занимающегося проблемами творческого потенциала людей и изучившего результаты тестов Торренса и IQ у 46 тысяч человек, «связь между первым и вторым практически ничтожна»{74}74
Kyung Hee Kim, “Can Only Intelligent People Be Creative?” Journal of Secondary Gifted Education 16 (2005): 57–66, http://ow.ly/GjIAl; Kyung Hee Kim,“Meta-Analyses of the Relationship of Creative Achievement to Both IQ and Divergent Thinking Test Scores,” Journal of Creative Behavior 42 (2008): 106–30, http://ow.ly/GjIqj.
[Закрыть]. Классический интеллект отнюдь не всегда порождает в человеке спонтанную креативность. Она представляет собой нечто иное.
Если творчество так важно для эффективной деятельности, мы вправе были бы надеяться, что оно станет повышаться у каждого последующего поколения. Однако здесь дело обстоит иначе. За последние 25 лет средний уровень IQ повысился, тогда как результаты тестов на креативность снизились{75}75
Kyung Hee Kim, “The Creativity Crisis: The Decrease in Creative Thinking Scores on the Torrance Tests of Creative Thinking,” Creativity Research Journal 23 (2011): 285–95, http://ow.ly/GjIui.
[Закрыть]. Это очень тревожная тенденция для нынешнего мира, в котором императивами развития оказываются высокая динамичность, глобализация и развитие высоких технологий.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл последние 30 лет изучала проблемы человеческой эффективности, стремясь разгадать код нашей креативности. Для одного из экспериментов она пригласила группу бостонских поэтов{76}76
Teresa M. Amabile, “Motivation and Creativity: Effects of Motivational Orientation on Creative Writers.” Journal of Personality and Social Psychology, 1985. http://ow.ly/L68vS.
[Закрыть]. Все они были серьезными профессионалами и обычно тратили не менее шести часов в день на работу над своими произведениями. Каждый из них опубликовал не менее четырех сборников, а один – целых 17.
Однако профессора Амабайл не интересовало их поэтическое мастерство. Она хотела узнать, повлияет ли смена мотиваций на их творческий потенциал. В ходе эксперимента Тереза попросила участников написать стихотворения о снеге и мехе в стиле коротких, жестко структурированных японских хайку.
Поэты закончили первое произведение, послужившее в дальнейшем основой для определения их креативности. Затем их попросили за пять минут сформулировать причины создания именно такого стиха, расставив их по значимости в соответствии с предложенными критериями. Ученые часто используют метод расстановки причин по приоритету, чтобы создать «моментальный снимок» мотивов человеческого поведения.
Некоторым из поэтов предложили ответы, состоящие из прямых мотивов, тесно связанных с их творчеством. Например:
• вы любите игру слов;
• вы наслаждаетесь возможностью для самовыражения;
• вам нравится растворяться в идеях, персонажах, событиях и образах вашей поэзии.
Предполагалось, что группа, получившая эти ответы, находится под влиянием мотива игры. Она должна была стать группой высокой степени абсолютной мотивации.
Остальным предложили другой набор причин, которые попадали в категорию косвенных мотивов. Например:
• вас побудили к написанию стихов учителя и родители;
• вы слышали истории, когда единственная успешная книга или сборник стихов приносили авторам финансовое благополучие.
Предполагалось, что эта группа испытывает влияние психологических или экономических факторов. Она должна была стать группой с более низкой степенью абсолютной мотивации.
Когда обе команды сдали ответы, жюри из 12 судей, тоже поэтов, не знавших о сути эксперимента, поставили всем произведениям оценку за креативность. Всего за пять минут поэты из первой группы получили оценки, которые в целом были на 26 % выше, чем оценки поэтов из второй группы{77}77
Teresa M. Amabile, “Motivation and Creativity: Effects of Motivational Orientation on Creative Writers.” Journal of Personality and Social Psychology, 1985. http://ow.ly/L68vS; Teresa M. Amabile, B. A. Hennessey, and B. S. Grossman. “Social Influences on Creativity: The Effects of Contracted – for Reward.” Journal of Personality and Social Psychology 50 (1986): 14–23. http://ow.ly/L68Up.
[Закрыть].
Профессор Амабайл так встревожилась демонстрацией негативного влияния косвенных мотивов, что не позволила поэтам из второй группы немедленно уйти. Перед тем как отпустить их, она попросила авторов просмотреть список прямых мотивов, розданных первой группе. Тереза хотела убедиться, что поэты уйдут из лаборатории с правильным настроением.
«Менеджеры не специально убивают в работниках креативность, – сделала вывод Амабайл. – Однако в погоне за производительностью, эффективностью и качеством – важными императивами бизнеса и производства – они подрывают творчество»{78}78
Teresa M. Amabile, “How to Kill Creativity.” Harvard Business Review. Cambridge: Harvard Business School Publishing, 1998. http://ow.ly/GjHCl.
[Закрыть].
Когда речь заходит об эффективности деятельности, производительность и продуктивность оказываются лишь составной частью общей картины. Создавая высокоэффективную организацию, вы должны полностью осознавать и правильно использовать два противоположных типа эффективности.
1. Первый – это эффективность тактическая. Она проявляется в том, насколько хорошо человек справляется с планом. Каждая работа подразумевает, что конкретные действия осуществляются определенным образом. Например, сотрудник кол-центра обязан за рабочий день сделать указанное количество звонков. Можно ожидать, что каждый звонок займет определенное количество времени, а столько-то звонков окажутся эффективными с точки зрения продаж. У сотрудника, скорее всего, есть сценарий разговоров и методичка, его звонки могут «записываться в учебных целях». Вся схема нацелена только на то, чтобы повысить тактическую эффективность организации – то есть показатель того, насколько твердо она следует установленным планам.
Точно так же руководитель в бизнесе концентрируется на квартальных показателях прибыли, на доле в рынке, на соотношении расходов и доходов. Программист думает о количестве строк кода в программе или освоении этапов какого-то проекта. Финансовый аналитик держит в голове число сгенерированных за день идей и предложений. Тактическая эффективность – это «производительность, продуктивность и качество», как об этом говорит Амабайл.
2. Второй тип – эффективность адаптивная. Если тактическая эффективность связана со способностью выполнять планы, то адаптивная заключается как раз в способности человека или организации отходить от планов. В этом смысле они противоположны.
Чтобы обозначать ограниченность тактической эффективности и придерживаться мнения о важности эффективности адаптивной, военные, например, используют аббревиатуру VUCA. VUCA расшифровывается как «волатильность[13]13
Волатильность – это финансовый показатель, описывающий изменчивость цен. Иными словами, это амплитуда колебания цен, разница между самой высокой и самой низкой ценой. Прим. ред.
[Закрыть], неопределенность, сложность и неоднозначность» (англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Тактической эффективности недостаточно, чтобы действовать в условиях VUCA: и люди, и организации должны адаптироваться. Методичка для сотрудника кол-центра выручит в ряде случаев, но ему придется адаптироваться в разговоре с рассерженным клиентом, или при решении технической проблемы, или при оказании помощи коллеге, столкнувшемуся с трудностями.
К сожалению, действия в рамках адаптивной эффективности обычно трудно измерить. В результате их часто просто игнорируют.
И напротив, развитая бизнес-практика существует более сотни лет – и способствует формированию методов и приемов управления тактической эффективностью. Большинство лидеров бизнеса знают, как превратить цель в планы. Но что происходит, когда мы излишне концентрируемся на тактической эффективности? Вспомните о случаях, когда на ваш звонок в кол-центр некоей компании на противоположном конце провода звучал ответ по сценарию. Что вы при этом чувствовали?
Поскольку тактическая и адаптивная эффективность противостоят друг другу, они существуют в напряженной взаимосвязи. Так как сегодня бизнес излишне настроен на тактическую эффективность, он невольно разрушает возможности для развития эффективности адаптивной. Однако в удачных корпоративных культурах эти две противоположные силы обычно существуют в относительном равновесии. Но как же все-таки воздействует на эффективность абсолютная мотивация? Почему косвенные мотивы снижают адаптивность, а прямые – наоборот, повышают? Давайте разбираться.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
