Текст книги "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике"

Начнем с очень редкой работы, требующей только тактической эффективности. В ходе эксперимента, который проводился в Массачусетском технологическом институте (МIТ), студентов попросили нажимать две определенные клавиши компьютера как можно чаще в течение четырех минут{79}79
  Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewenstein, and Nina Mazar. “Large Stakes and Big Mistakes.” Review of Economic Studies 76 (2009): 451–69. http://ow.ly/L69tC.


[Закрыть]. Вот что у них получилось:

vnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvn… и т. д.

Эксперимент разработал и осуществил Дэн Ариели, профессор поведенческой экономики Университета Дьюка и автор книги Predictably Irrational[14]14
  Издана на русском языке: Ариели Д. Предсказуемая иррациональность. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. Прим. ред.


[Закрыть]. Цель исследования – оценить, как студенты с различным IQ действуют в условиях разнообразных мотивационных режимов. Первая группа получала значительные материальные вознаграждения за правильные ответы. Они могли заработать кругленькую сумму – до $300. Второй группе предлагалось более скромное вознаграждение – всего $30.

Студенты из первой группы нажали буквы на клавиатуре большее количество раз. Их результат был на 95 % выше, чем у второй группы{80}80
  Студенты с более низкими стимулами получили всего 40 % возможного вознаграждения. Студенты с более высокими стимулами получили в среднем 78 % возможного вознаграждения.


[Закрыть]. Если бы дело только этим и ограничилось, мы воскликнули бы: «Отлично! Косвенные мотивы прекрасно работают. А все эти разговоры про прямые мотивы ничего не стоят». Если любая работа человека определяется только факторами тактической эффективности, значит, можно добиться ее высокого уровня за счет косвенных мотивов.

Но все оказалось не так.

Ариели попросил участников эксперимента решить ряд математических примеров. Для студентов МIТ это не должно было представлять проблемы: в этом вузе как минимум 25 % поступивших имеют высшие оценки по математике на стандартизированных академических тестах, сдаваемых после окончания старшей средней школы{81}81
  “Common Data Set 2013–2014,” MIT Institutional Research, 2014, http://ow.ly/GjJa8.


[Закрыть]. Студентов попросили найти в таблице (ниже) два дробных числа, которые в сумме равнялись бы 10{82}82
  Ariely et al., “Large Stakes and Big Mistakes.” The answer is 3.58 and 6.42.


[Закрыть].

Рис. 8. Студентов попросили найти в таблицах такого типа два числа, составляющих в сумме 10

Как и в случае с нажатием клавиш, одна группа могла получить $300, а другая – до $30. Однако на этот раз результаты оказались совершенно другими. Те самые студенты МIТ, которые готовились стать нейрохирургами и конструкторами космических кораблей, показали результат на 32 % ниже{83}83
  Студенты с более низкими стимулами получили всего 63 % возможного вознаграждения. Студенты с более высокими стимулами получили в среднем 43 % возможного вознаграждения.


[Закрыть], когда им предложили высокое вознаграждение, чем когда приз был небольшим{84}84
  Интересно, что Ариели обнаружил следующую закономерность. Студенты, достигавшие лучших результатов при высоких стимулах к работе в упражнении с печатанием букв, имели наибольшие сложности при тех же стимулах в математических задачах. В действительности они испытывали тягу к поощрению и, таким образом, находились под воздействием косвенных мотивов.


[Закрыть].

Тем самым Ариели показал: если работа требует от человека только тактической эффективности, косвенные мотивы повышают результаты. Однако если работа требует адаптивного подхода, косвенные мотивы снижают эффективность.

Этот эксперимент прекрасно иллюстрирует эффект отвлечения внимания. Студенты, которым было предложено существенное вознаграждение, без сомнения, хотели решить задачу как можно лучше. Однако экономический фактор отвлек их внимание, и они сосредоточились на ставке вместо работы. Ариели попросил студентов Чикагского университета разгадывать простые анаграммы (ребусы) под взглядами других студентов. Выполнявшие задание тоже отвлекались – на этот раз из-за эмоционального давления – и сумели решить только половину ребусов по сравнению с тем количеством, которое они разгадали, работая без наблюдателей{85}85
  Ariely et al., “Large Stakes and Big Mistakes.” The answer is 3.58 and 6.42. Решая анаграммы под наблюдением, студенты выполнили только 22,2 % из их общего числа. Когда они занимались без наблюдения посторонних, то справились с 38,5 % задач.


[Закрыть].

Нетрудно проделать такой эксперимент самостоятельно. Предложите нескольким коллегам стоя решить в уме математическую задачу. Чтобы добавить фактор эмоционального давления, предложите сесть тем, кто уже решил. Оставшиеся стоять почувствуют психологическое напряжение. Мы неоднократно проделывали это с СЕО, консультантами и программистами, известными высокими математическими способностями.

Чем дальше мотив деятельности от самой работы человека, тем легче он отвлекается. «Это приводит к растрате ресурсов внимания, – пишет Ариели. – И кроме того, сильные стимулы способны занять все мысли человека, который будет представлять себе радость от поощрения и сожаление от его неполучения. Это полностью отвлечет его от выполнения сиюминутной задачи»{86}86
  Ariely et al., “Large Stakes and Big Mistakes.” The answer is 3.58 and 6.42.


[Закрыть].

Все мы однажды испытывали психологический срыв. Но шансы испытать его наиболее велики именно в тот момент, когда нужно показать все, на что мы способны.

Вспомните первый опыт выступления перед большой аудиторией. Ставки высоки. Результаты выступления могут оказать серьезное влияние на вашу карьеру. И тем не менее едва вы начали говорить, почувствовали, что рот будто набит ватой. Вы переживали не о том, как выступите, а о том, что думает о вас аудитория. Все оказывались в подобных ситуациях! Может, это был важный экзамен или собеседование. Это и есть иллюстрация того самого эффекта отвлечения внимания.

За очень редким исключением любая работа имеет области, где нужна тактическая эффективность, и те, где требуется эффективность адаптивная. Человек с высокой степенью абсолютной мотивации способен достичь и того и другого. Если мы понизим мотивацию за счет психологического давления или экономических факторов, центр внимания переместится с работы на мотив, напрямую с ней не связанный. Поскольку ум человека теперь направлен на две цели, адаптивная эффективность снизится.

При наличии эффекта отвлечения сотрудник хотя бы стремится выполнять свою работу правильно. С дальнейшим снижением его абсолютной мотивации в дело вступает «эффект отмены».

Общность личности с коллективом типична для адаптивной эффективности. Когда один сотрудник при необходимости содействует другому или выступает в защиту своей компании, оказавшейся в сложной ситуации, он делает благо для всей команды. Однако при тактических подходах к работе измерить степень такой помощи трудно. Как научить людей с готовностью помогать другим?

В поисках ответа ученые из Института Макса Планка[15]15
  Правильнее было бы сказать «ученые одного из институтов». Общество научных исследований имени Макса Планка – это сеть научно-исследовательских организаций с главным представительством в Берлине и филиалом управления в Мюнхене. Оно включает около 80 институтов и научно-исследовательских подразделений. Прим. ред.


[Закрыть] в Германии привлекли к экспериментам самых молодых участников из возможных – 20-месячных малышей{87}87
  Warneken, Felix, and Michael Tomasello, “Extrinsic Rewards Undermine Altruistic Tendencies in 20-Month-Olds.” Developmental Psychology 44 (2008): 1785–88. doi:10.1037/a0013860.


[Закрыть]. Обычно такие дети знают от 20 до 50 слов. В этом возрасте они умеют бегать, но часто падают. Они могут карабкаться по лестницам вверх, но нуждаются в помощи, чтобы спуститься. И (как мы надеемся) еще ничего не знают о корпоративной культуре.

Каждого такого малыша оставляли в отдельной комнате, где стоял стол. Помощник ученого (скажем, Анна) начинает что-то писать за столом и вдруг – ой! – роняет ручку. Она перегибается через стол, тянется к ручке и издает натужные звуки, словно не может дотянуться.

Что делают при этом малыши? Игнорируют Анну? Смеются? Нет. 75 % малышей помогают! Они оставляют свою игрушку, идут по комнате, поднимают ручку и отдают ее Анне, с которой познакомились всего несколько минут назад. Анна роняет то ручку, то листок бумаги, то заколку. Роняет неоднократно в присутствии одного и того же ребенка. И большинство детей почти всегда помогают ей, не демонстрируя при этом ни малейшего колебания.

Чтобы приучить детей, склонных к такому поведению, помогать всегда, ученые решили вознаграждать их за услугу – давали им специальный жетон, который включал у игрушки мелодичные звуки. Такой детский эквивалент очень приличного бонуса. На интуитивном уровне в этом есть смысл. Как приучить кого-то помогать другим, если не через вознаграждение? Малыши же из контрольной группы не получали ничего.

После нескольких раундов эксперимента ученые решили посмотреть, приучаются ли дети к такому образу поведения. Они продолжили тестировать готовность детей помогать безо всяких бонусов. И что же произошло, по вашему мнению, когда неловкая Анна в очередной раз уронила что-то на пол? Дети по-прежнему оставляли свои игрушки и устремлялись на помощь? Малыши из контрольной группы, никогда не получавшие поощрения, по-прежнему продолжали помогать Анне, хотя и чуть реже. Честно говоря, мы вряд ли бросились бы на выручку, когда она уронила бы ручку в 14-й раз, но дети делали это без устали в 89 % процентах случаев.

А что же те малыши, которых приучали к вознаграждению? Они помогли лишь в 53 % случаев. Все остальное время не обращали на нее внимания. Они так же слышали ее натужные придыхания и видели, что ей тяжело. Но теперь помощь стала для них расчетом{88}88
  Можете посмотреть видеозапись детей до и после получения поощрения здесь: Toddler being helpful: http://ow.ly/Gj.Jmo. Toddler ignoring the assistant: http://ow.ly/DjJqX.


[Закрыть]. Это и есть эффект отмены.

Эффект отмены наступает, когда абсолютная мотивация человека снижается до такого уровня, что он перестает уделять внимание адаптивной эффективности. Приходилось ли вам когда-либо оценивать деятельность коллеги (или даже собственную) как «полностью автоматическую»? То есть когда он выполняет только то, что от него требуется, и ни капли больше? Таким образом он сосредоточивается на тактической эффективности, что должно уменьшить всякого рода давление на него. Это тот человек, чей мотив к выполнению правильных действий оказался отмененным.

Инстинкт малышей к оказанию помощи был отменен под воздействием поощрения. Теперь дети мысленно начинали взвешивать: «Действительно ли мне надо помогать ей? Я же могу заняться и другими делами».

Эффект отмены возникает у нас на работе постоянно. Например, торговый представитель находится под сильным давлением необходимости выполнить квартальный план по продажам. Он перестает помогать коллегам, не берет на себя задачи, связанные с решением проблем, и легче сдается перед требовательными покупателями.

Даже старшие руководители рискуют получить эффект отмены. Сколько раз вы наблюдали, как под давлением краткосрочных целей они упускают из вида трудноизмеримые, но более важные стратегические задачи?

Группа исследователей из Токио измерила эффект отмены на другой форме адаптивной эффективности – настойчивости. Настойчивость подразумевает желание человека добиться чего-то независимо от сложности достижения{89}89
  Kou Murayama et al., “Neural Basis of the Undermining Effect of Monetary Reward on Intrinsic Motivation,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107 (2010): 20911–16, http://ow.ly/GjJ0O.


[Закрыть]. Настойчивый сотрудник не оставляет непростую задачу.

Участников эксперимента разделили на две группы: «поощряемая группа» и «не поощряемая группа». Эксперимент состоял из трех частей.

Сначала участникам раздали секундомеры и попросили остановить точно на отметке «5 секунд». Первой группе выдавалось вознаграждение в $2,20 каждый раз, когда ее членам удавалось остановить прибор с ошибкой не более 0,05 миллисекунды. Второй группе пообещали вознаграждение в конце эксперимента просто за участие.

Во второй части всех отвели на перерыв в зал ожидания, где было много газет, журналов и других отвлекающих вещей. Они не знали, что в зале установлены видеокамеры для наблюдения – продолжат ли они свои упражнения с хронометрами.

Неожиданно оказалось, что команда «без поощрения» до перерыва занималась с хронометрами в два раза чаще, чем первая группа (а во время перерыва – в четыре раза чаще). Можно было предположить, что участники «с вознаграждением» более мотивированы, чем остальные. На самом деле все обстояло иначе. Фактор поощрения привел к тому, что в первой группе настойчивость ее членов «выключилась».

После перерыва все участники вернулись к заданию с хронометрами, однако на этот раз ни одна из групп не получала поощрения. И произошло нечто интересное. В это время ученые сканировали их мозг с помощью функциональной МРТ. В первой половине эксперимента все участники были умственно возбуждены: активировались части мозга, участвующие в создании мотивации.

Уровень активности этих участков у группы «без поощрения» был примерно одинаковым и до, и после перерыва. Но вот когда группа «с поощрением» перестала его получать, активность соответствующих участков мозга упала почти до нуля. Оказалось, что эффект отмены имеет и нейрофизиологическое измерение.

Подобные эксперименты многократно проводились разными командами ученых. Основатели теории мотивации Эдвард Деси и Ричард Райан выполнили 128 таких экспериментов, чтобы установить, постоянны ли их результаты{90}90
  E. L. Deci, R. Koestner, and R. M. Ryan. “A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation.” Psychological Bulletin 125 (1999): 627–68; discussion 692–700. http://ow.ly/L6aiQ.


[Закрыть]. Как и японские исследователи, они пришли к выводу, что вознаграждение за конкретные действия «выключает» у человека ощущение игры и тем самым снижает его настойчивость{91}91
  Анализ показывает корреляцию – 0,28 со свободным выбором, то есть то число работающих, которые не знали, что за ними наблюдают. Мы считаем, что поведение свободного выбора – отличный лабораторный аналог «упорства», поскольку измеряет настойчивость в деятельности человека. В диапазоне этой корреляции от –0,38 до –0,18 надежность составляет 95 %.


[Закрыть].

Интересно и то, что настойчивость объектов исследований значительно снижалась, однако чувство удовлетворенности у них оставалось на прежнем уровне{92}92
  Their meta-analysis shows a ‒0.01 correlation to self-reported interest. The 95 percent confidence interval for this correlation is ‒0.1to 0.08, suggesting no correlation.


[Закрыть]. Другими словами, ощущение удовлетворенности от деятельности слабо связано с демонстрируемой эффективностью. Опросите своих коллег относительно их удовлетворенности – далеко не все сошлются на негативное воздействие корпоративной культуры.

Организации, использующие косвенные мотивы, должны делать трудный выбор между тактической и адаптивной эффективностью. Нужно учесть множество неизмеримых факторов. Вот потенциально наиболее опасные варианты выбора:

• между количеством и качеством;

• между индивидуальной работой и коллективной;

• между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Корпоративные культуры компаний, включающие в себя абсолютную мотивацию, избавляют сотрудников от выбора, предоставляя лучший вариант.

Но эффект отмены не самое плохое, что может случиться в культуре с недостаточной степенью абсолютной мотивации. Намного хуже эффект кобры.

Многие любят отправляться в далекие путешествия, чтобы увидеть диких животных. А в городах Индии иногда прямо на улице можно наблюдать свободно передвигающихся буйволов, леопардов или кобр{93}93
  Tim Hodges, “Chandrapur: Leopard on the Loose Leaps Through Roof,” BBC, April 22, 2014, http://ow.ly/GjI6Z.


[Закрыть]. Как говорят, в XIX столетии, когда Индия находилась под колониальным управлением Англии, британское правительство решило принять меры по уменьшению количества этих змей в Дели, выплачивая премии за убитых особей. Сначала этот план оправдывал ожидания{94}94
  Stephen J. Dubner, “The Cobra Effect: A New Freakonomics Radio Podcast,” Freakonomics.com, October 11, 2012, http://ow.ly/GjLIy.


[Закрыть]. Мертвые змеи обменивались на деньги, и казалось, угроза со стороны кобр взята под контроль. Однако все оказалось сложнее.

Некоторые ловкие предприниматели поняли, что на убитых кобрах можно сделать неплохие деньги. И что же они придумали? Построили фермы по выращиванию кобр, чтобы увеличить их численность! Как только в колониальной администрации поняли, что происходит, быстренько отменили премии. И когда стоимость змей неожиданно упала, владельцы пунктов по их разведению выпустили всех на волю. В конце концов количество кобр в Дели не только не уменьшилось, а, наоборот, увеличилось.

Британская администрация тогда не определила главной цели. Ей не нужно было больше мертвых змей. Ей нужно было меньше живых. Они вознаграждали неправильную идею просто потому, что ее эффект был легко измерим. То же самое случается в тех компаниях и организациях, которые вводят стимулы поощрения, действующие в очень узком спектре. Например, это материальные выплаты или «повышение удовлетворенности служащих». Очень часто побочные эффекты или непредусмотренные последствия этих стимулов оказываются большим злом, чем изначальная проблема.

Каждая работа содержит компоненты, к которым нужно подходить с точки зрения или тактической, или адаптивной эффективности. И каждая деятельность также создает возможности для неадекватной эффективности. Когда абсолютная мотивация человека находится на очень низком уровне, он ищет кратчайший путь, чтобы освободиться от психологического напряжения. Даже если этот путь идет наперекор тому плану, в соответствии с которым человек действует. Это и есть эффект кобры. К сожалению, такое явление очень распространено в различных организациях.

Менеджеры кол-центра хотели убедиться, что операторы отвечают на звонки клиентов максимально быстро, поэтому индексировали их заработную плату в зависимости от количества звонков, обработанных за час. Когда сотрудники кол-центра обнаружили, что у них слишком мало звонков, включился эффект кобры. Они стали намеренно прерывать соединение, чтобы искусственно увеличить количество входящих вызовов.

Компанию «Астлас» (условное название существующей в действительности организации) многие уважали за долгую историю успеха. Но данные по продажам и опросы клиентов высветили неблагоприятные процессы в одном из ее подразделений. Примерно 80 % продаж этот филиал выполнял в последний месяц квартала. И каждый раз, когда продажи росли, выручка падала, потому что сотрудники применяли большой дискаунт. Ответ обнаружился в схеме, по которой «Астлас» устанавливала планы продаж и платила сотрудникам. Эффективность деятельности компании оценивалась, как и во множестве других, по объему квартальной выручки. Каждый торговый агент отчитывался, удалось или не удалось выполнить квартальный план. И сотрудники нашли неудачный способ повышения производительности.

Хотя привязывание квартального объема продаж к выручке и может показаться разумным, следует принимать во внимание эффект кобры. Если абсолютная мотивация персонала отдела продаж очень низкая, то для выполнения планов его сотрудники могут сильно снижать цены, искусственно завышать количество претензий покупателей и находить иные способы обойти систему. Поскольку специалистам по продажам все это делать не очень-то приятно, они тянут до конца квартала, когда уже нет других вариантов.

Это порождает много негативных вторичных эффектов для компании. Денежные потоки от продаж распределяются неравномерно, тем самым увеличивая стоимость кредита для «Астласа». Организация вынуждена в начале квартала создавать дополнительные складские мощности для хранения товара, которые в конце квартала освобождаются. У клиентов снижается доверие к компании. Мы разговаривали с одним из покупателей, который, как и многие другие, приспособился к особенностям работы «Астласа». «Я понял, что, если объединю планируемые покупки и сделаю их в конце квартала, мне это обойдется дешевле примерно на 20 %. Ситуация не очень-то разумная с их стороны, но я играю по предложенным правилам».

Исследование более тысячи торговых агентов в транснациональных компаниях США показало: чтобы обойти коллег-конкурентов, большинство из опрошенных участвуют в каких-либо действиях, наносящих ущерб или компании, или клиентам{95}95
  Ning Li, and William H. Murphy, “A Three-Country Study of Unethical Sales Behaviors,” Journal of Business Ethics 111 (2012): 219–35. http://ow.ly/L6aEY.


[Закрыть]. Около 70 % из них убеждают покупателей делать отложенные приобретения, чтобы компания получила выручку сейчас, а товар поставила позже. Такая практика выглядит благоприятной, однако увеличивает дыру в результатах следующего квартала. 59 % опрошенных сказали, что часто пренебрегают другими обязанностями. 35 % заявили, что излишне активно навязывают покупателям продукцию, продажу которой стимулирует компания. 18 % мало помогают коллегам, а 13 % часто идут на неоправданные риски по кредитам. Это большие цифры, особенно если учесть, что в действительности люди склонны скрывать подобные не очень этичные поступки. И все это в рамках конкуренции между сотрудниками, ставки в которой не так уж высоки. Представьте же последствия их возможных действий в ситуациях, если на кону будут большие бонусы, карьерный рост или самооценка!

Эффект кобры латентен. Обычно измерить его практически невозможно до того, как он себя проявит. Если компания обнаруживает «ферму по выращиванию кобр», у нее есть два варианта. Или отказаться от косвенных мотивов и построить культуру, предполагающую использование абсолютной мотивации, или вложиться в создание многоступенчатой системы контроля, нанимая дополнительный персонал, отслеживающий проявления эффекта кобры. К сожалению, слишком часто компании выбирают второй вариант.

В большинстве случаев организации, столкнувшиеся с эффектом кобры, считают, что это результат неправильной политики в отношении персонала – и прежде всего его подбора. Хотя на самом деле это недостаток их корпоративной культуры (см. подробнее главу 5). С эффектом кобры начинают работать только после того, как он проявился. И обычно задействуют при этом косвенные мотивы (например, наказание), что практически гарантирует рецидив эффекта. Итог – нескончаемая игра в «выскакивающих кротов» (по которым надо бить деревянным молотком) или, точнее, в «выскакивающих кобр». И в самом худшем случае – порочная спираль, нисходящая в потери производительности компании{96}96
  Эта игра представляет собой аттракцион, в котором фигурки кротов то и дело выскакивают из своих норок в произвольном порядке. Цель игры – загнать как можно больше кротов в норки с помощью молоточка. Чем больше загоните, тем больше наберете очков.


[Закрыть].

На рис. 9 в суммированном виде представлены все три эффекта: отвлечения, отмены и эффект кобры.

Рис. 9. Эффекты отвлечения, отмены и кобры

Со снижением абсолютной мотивации адаптивная эффективность исчезает, постепенно замещаясь неадекватной эффективностью. А тактическая эффективность остается на достаточно приемлемом уровне (убитые змеи всё прибывают). Игнорировать три перечисленных выше эффекта соблазнительно, потому что тактическая эффективность в целом на высоте. Если вы рассматриваете работу индивидуума или организации с точки зрения тактической эффективности, то и не заметите, что результаты деятельности ухудшаются. Это будет длиться до тех пор, пока что-либо не взорвется.

Когда эффекты отвлечения, отмены и кобры соединяются, случается состояние «идеального шторма» (одновременного стечения самых неблагоприятных обстоятельств). Это то, что произошло в сфере ипотечного кредитования США (2008 год). Прямо перед взрывом одна финансовая компания хотела создать культуру абсолютной мотивации для своих сотрудников. Но было уже поздно.

Финансовые консультанты компании стремились получить как можно больше заявок от брокеров, независимых агентов, работавших непосредственно с заемщиками.

Во время процветания отрасли, примерно в 2006 году, когда казалось, что ничего плохого с ипотечным кредитованием не случится, эта компания усилила психологическое и экономическое давление на сотрудников. Тех, у кого были низкие показатели по привлечению заемщиков, уволили. Заработную плату лучших сотрудников привязали к количеству оформленных ими кредитов. Включилась и система штрафов за так называемые «плохие» кредиты. Но она почти не работала: кто тогда мог знать, через сколько месяцев или лет кредит окажется «плохим»? И даже если он и становился таковым, никто не был в состоянии точно указать причину нарушения кредитного договора. Мы опрашивали десятки финансовых консультантов и даже целый день наблюдали за их работой. И первыми заметили наличие в компании всех трех эффектов.

Во-первых, эффект отвлечения. Ближе к концу месяца, когда подходило время оценки деятельности персонала, мы ясно видели эффект отвлечения на лицах. Целый час каждый день они занимались подсчетом своих результатов. Деловые звонки, не заканчивающиеся сделкой, вызывали явное раздражение. Стресс возрастал. Удовлетворенность клиентов качеством обслуживания падала.

Во-вторых, эффект отмены. Финансовые консультанты искали пути сокращения процедуры оформления кредитов. Например, старались заполнять не все пункты в заявлениях на ипотеку, а только самые важные. Даже когда какие-то сведения казались сомнительными, заявку все равно одобряли. Если клиенту действительно нужна была помощь, у сотрудников не хватало настойчивости или креативности, чтобы найти подходящее решение. При этом страдали как клиент, так и качество кредита.

И наконец, эффект кобры. Мы видели, как финансовые аналитики строили «рассадники для кобр». Чтобы увеличить объем привлеченных ими заемных средств, они учили брокеров дурачить систему. Они точно знали, как оформить заявление, чтобы пройти согласование. Они знали, какие документы необходимы в первую очередь, а какие вторичны. Они показывали брокерам, что именно сделать, чтобы кредит точно выдали.

К чести руководителей компании, они заподозрили непорядок. Поначалу сделали то же, что и большинство: усилили наблюдение за сотрудниками. Создали команды, проверявшие работу проверяющих. Но финансовые консультанты все равно нашли, как обмануть систему. В течение года все в компании начало рушиться, так как ей уже был нанесен слишком большой ущерб.