Автор книги: Нил Доши
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
«Как и я, многие убеждены: когда люди построят лестницу от психологии к биологии, то лучшей стратегией будет двигаться сверху вниз и снизу вверх»{123}123
Murray Gell-Mann. The Quark and the Jaguar: Adventures in the Simple and the Complex. Macmillan, 1995.
[Закрыть], – написал Марри (Мюррей) Гелл-Манн, физик – лауреат Нобелевской премии и один из основателей теории сложности.
Допуская, что такая лестница уже построена, мы начали эту главу с психологии. Психологические эксперименты показывают, что абсолютная мотивация ведет к личной адаптации. Теория сложности раскрывает формирование адаптивных организаций. Биология объясняет остальное.
Из наших занятий биологией мы уяснили, как возникло человечество – через эволюцию, но почти не затронули вопрос о том, зачем оно появилось. До сих пор неясно, для чего живут люди. Если сложные виды жизни существуют уже больше 550 миллионов лет, то человеческий разум – не более 1 % от 1 % этого временного промежутка. Большой мозг – очень требовательная штука. Ему нужно около 15 ватт энергии, тогда как мозгу примерно такого же объема у других млекопитающих нужно всего 3 ватта{124}124
Leslie C Aiello, and Peter Wheeler, “The Expensive-Tissue Hypothesis: The Brain and the Digestive System in Human and Primate Evolution,” Current Anthropology 36, no. 2 (1995): 199–221. http://ow.ly/L6dyC.
[Закрыть]. Даже наше сердце, без устали качающее кровь по 100 тысячам километрам вен, артерий и капилляров (это примерно 2,5 длины экватора!){125}125
W. C. Aird, “Spatial and Temporal Dynamics of the Endothelium,” Journal of Thrombosis and Haemostasis 3, no. 7 (2005): 1392–1406. http://ow.ly/GoXus.
[Закрыть], требует лишь 1–5 ватт энергетической мощности{126}126
Aiello and Wheeler, “The Expensive-Tissue Hypothesis: The Brain and the Digestive System in Human and Primate Evolution.”
[Закрыть].
Многие ученые-эволюционисты считают, что довольно долго человеческий мозг не заслуживал тех калорий, которые потреблял. Животные прекрасно существуют без такого массивного мозга. Но два миллиона лет назад окружающая среда на Земле начала меняться. Диапазон колебаний температуры от года к году составлял 5–6 °C, тогда как в течение трех миллионов предшествующих лет эти колебания не превышали 2 °C{127}127
Lorraine E. Lisiecki, and Maureen E. Raymo, “A Pliocene-Pleistocene Stack of 57 Globally Distributed Benthic {dec63}18O Records,” Paleoceanography 20, no. 1(2005): PA1003. http://ow.ly/L6e3d.
[Закрыть]. Исследователи из Калифорнийского университета Роберт Бойд и Питер Ричерсон предполагают, что человеческий мозг начал бурно эволюционировать как раз в ответ на температурные перемены{128}128
Peter J. Richerson, and Robert Boyd, “The Pleistocene and the Origins of Human Culture: Built for Speed,” Perspectives in Ethology 13 (1998): 1–45. http://ow.ly/L6eSZ; Peter J. Richerson, Robert L Bettinger, and Robert Boyd, “Evolution on a Restless Planet: Were Environmental Variability and Environmental Change Major Drivers of Human Evolution,” Handbook of Evolution 2 (2005): 223–42. http://ow.ly/L6f8i.
[Закрыть]. «За последние шесть миллионов лет климат на Земле претерпел кардинальные изменения, – пишут они. – Во многих смыслах человеческая культура – результат прямой адаптации к резким переменам земного климата»{129}129
Richerson and Boyd, “The Pleistocene and the Origins of Human Culture: Built for Speed.”
[Закрыть]. Мы существуем благодаря тем самым жестким условиям VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность).
Крупный мозг дал нам возможность экспериментировать, обучаться, общаться и, наконец, создавать культуру. Культура позволила приспосабливаться к окружающим условиям за счет памяти и опыта, а не только через гены. «Социальный опыт увеличивает нашу способность реагировать на временные и пространственные изменения, – утверждают Ричерсон и Бойд. – Эволюция культур позволяет быстро отслеживать колебания в окружающей среде, поскольку дополняет естественный отбор нашей способностью учиться и другими психологическими инструментами».
Если другие виды живых существ изменяются и адаптируются от поколения к поколению, то человек способен меняться много раз в течение жизни. Ричерсон и Бойд пишут: «Развитые мыслительные способности людей и богатая культура, которая их поддерживает, скорее всего, движимы необходимостью приспосабливаться к переменам, обгоняющим эти процессы»{130}130
Richerson, Bettinger, and Boyd, “Evolution on a Restless Planet: Were Environmental Variability and Environmental Change Major Drivers of Human Evolution.”
[Закрыть]. Другими словами, мы рождаемся для того, чтобы адаптироваться к окружающему миру. Именно поэтому в нас живет инстинкт к абсолютной мотивации.
Свидетельств этой концепции масса. Палеонтологи установили, что за время существования на Земле мозг многих животных тоже увеличился, но природные явления оказали гораздо более предметное воздействие на эволюцию именно человеческого вида. По мере того как росла изменчивость климата, практически след в след увеличивался объем мозга человекоподобных существ. Кульминацией эволюционного процесса стало появление высшей адаптивной формы – человечества, способного к созданию культур{131}131
Richerson and Boyd, “The Pleistocene and the Origins of Human Culture: Built for Speed.”
[Закрыть].
Большой мозг обеспечивает возможность формирования культур. Культуры создают племена и цивилизации, более способные к адаптации, чем любой отдельный индивидуум. Природа вынесла свое суждение: культура – сила, порождающая приспособляемость.
Равновесие инь и янЛюди способны конструировать правильные культуры и таким образом создавать разнообразные «термитники». Показательный пример равновесия инь и ян – «Википедия». Это не бизнес-структура, но, вероятно, самая эффективная организация из когда-либо существовавших. «Википедия» – невероятное явление. Если не верите, поинтересуйтесь в самой «Википедии».
• «Википедия» – один из десяти самых популярных сайтов{132}132
“List of Most Popular Websites,” Wikipedia, 2014, http://ow.ly/Gp7nC.
[Закрыть].
• На сайте имеется более 40 миллионов статей. Архив газеты New York Times (существует с 1851 года) насчитывает всего 14 миллионов статей (что, конечно, тоже впечатляет){133}133
“New York Times Article Archive,” New York Times, 2014, http://ow.ly/Gp76r; “Wikipedia: About,” Wikipedia, accessed January 09, 2014, http://ow.ly/Gp7iS.
[Закрыть].
• «Википедия» имеет более 76 тысяч активных добровольных авторов, многие из которых пишут анонимно{134}134
“New York Times Article Archive,” New York Times, 2014, http://ow.ly/Gp76r; “Wikipedia: About,” Wikipedia, accessed January 09, 2014, http://ow.ly/Gp7iS.
[Закрыть].
Успех «Википедии» основан на стратегии, гарантирующей постоянство, и культуре, гарантирующей высокую адаптивность сайта. Сайт приспосабливается к постоянно меняющейся информации. Например, он выдает в режиме реального времени счет решающей серии игр в сезоне Главной американской лиги бейсбола{135}135
“2013 World Series,” Wikipedia, n.d., http://ow.ly/Gp71b.
[Закрыть]. 12 авторов вносят на сайт каждое изменение в счете. Автор, добавивший финальный счет (через 30 секунд после окончания игры), за последние семь лет написал для «Википедии» более 3000 страниц.
Некий исследователь однажды протестировал ее: специально внес 13 ошибок в различные статьи сайта (не советуем повторять этот эксперимент хотя бы из соображений приличия). Их исправили в течение трех часов. Более сложный эксперимент (добавление в статьи скрытых ошибок) показал, что «от одной трети до половины искусственных неточностей были скорректированы в течение 48 часов»{136}136
Magnus, P. D. “Early Response to False Claims in Wikipedia.” First Monday 13 (2008): 1–4.
[Закрыть]. Это очень похоже на то, как термиты специально делают отверстия в термитниках. Они моментально создают временные бригады по ремонту убежища, причем работают столько, сколько потребуется.
Но одной адаптивности мало, чтобы достичь столь впечатляющего успеха. Необходимо найти равновесие между тактической и адаптивной эффективностью. То есть между инь и ян. В случае «Википедии» тактическая эффективность порождает последовательность и единообразие статей, создающихся разными людьми, проживающими во всех уголках Земли. Хотя формальной структуры для статей нет, волонтеры организуют страницы очень последовательно.
Образец подобной тактической эффективности можно наблюдать в свойственном «Википедии» явлении, выраженном фразой «философия – это основа знания». Вот как оно работает.
Начните с любой случайной страницы «Википедии» – скажем, объясняющей слово «йогурт». Кликните по первой же ссылке в статье (кроме произношения). Во время написания книги мы таким образом перешли к «бактерии». В статье «Бактерия» первой отсылкой было слово «домен». Следуйте по ссылкам, и они в конце концов приведут вас к статье «Философия».
Теперь попробуйте другую страницу, скажем «Стигмергия»[20]20
Стигмергия – спонтанное непрямое взаимодействие между индивидуумами, которое происходит через оставленные ими в окружающей среде следы или метки, стимулирующие дальнейшую активность этих же или других индивидуумов. Прим. ред.
[Закрыть] (модное словечко, изобретенное как раз для описания поведения термитов){137}137
“Stigmergy,” Wikipedia, 2014, http://ow.ly/Gp7b2.
[Закрыть]. Первая ссылка приведет вас на страницу «Франция». Если вы пойдете дальше, в итоге придете к «Философии» – основе всех знаний. Как утверждает сама «Википедия», 95 % размещенных в ней статей в конечном счете приведут вас к статье «Философия»{138}138
“Wikipedia: Getting to Philosophy,” Wikipedia, 2014, http://ow.ly/Gp7eA.
[Закрыть]. Если бы эта электронная энциклопедия имела такую же хаотичную структуру, которую имеет пар, подобная последовательность в организации сайта оказалась бы невозможна.
Культуру «Википедии» глубоко изучали. Было интересно понять, что заставляет добровольцев создавать нечто относящееся к вершинам человеческой эффективности{139}139
Joachim Schroer, and Guido Hertel, “Voluntary Engagement in an Open Web-Based Encyclopedia: Wikipedians and Why They Do It,” Media Psychology 12, no. 1 (2009): 96–120. http://ow.ly/L6iiK.
[Закрыть]. В одном из исследований ученые попытались предположить мотивы, побуждающие авторов к написанию статей для этого сайта, и оценить степень их удовлетворенности подобным опытом. Они установили, что некоторые участники «Википедии» пишут для нее просто потому, что им это нравится. Другие имеют экономическую мотивацию (потому что за авторство им платит работодатель, или верят, что участие на сайте повысит репутацию их бизнеса).
В соответствии с принципами спектра мотивации прямые мотивы должны повышать эффективность работы авторов «Википедии», а косвенные, наоборот, понижать. Мотив игры, цели и самореализации позитивно влияет на вклад пишущих в общее дело. Экономические факторы, напротив, оказывают негативное влияние.
Если следовать второму принципу спектра мотивации, то чем ближе мотив к осуществляемому делу или работе, тем выше эффективность. Для авторов «Википедии» самый сильный мотив – игра, затем – цель, и наконец – мотив реализации собственного потенциала.
Третий принцип вас удивит. Исследователи установили, что, если верить утверждениям объектов исследований, все мотивы способствуют возникновению у человека чувства удовлетворения. Люди говорят, что испытывают удовлетворение от работы по экономическим мотивам (коэффициент корреляции между ощущением удовлетворенности и экономическими факторами составляет 0,38). Однако это не означает, что человек обязательно внесет вклад в общее дело (коэффициент корреляции между экономическими факторами и желанием участвовать в общем предприятии в действительности отрицательный: −0,28). То, что люди говорят, и то, что они делают, далеко не всегда совпадает.
Мы видели, что такая модель работает в различных организациях. Именно поэтому силу корпоративной культуры никогда не следует измерять удовлетворенностью сотрудников своим положением. Создать у человека ощущение удовлетворенности достаточно просто. Однако оно не всегда вызывает адаптивную эффективность. Более того, чувство удовлетворенности опасно, так как формирует инерцию – самый вредный из всех мотивов!
Двигаемся впередВыживают не самые умные виды животного мира; выживают и не самые сильные виды. Выживают те виды, которые лучше других приспосабливаются и адаптируются к изменяющимся условиям среды{140}140
Leon C Megginson, “Lessons from Europe for American-Business,” Southwestern Social Science Quarterly 44, no. 1 (1963): 3–13. http://ow.ly/GoZGi.
[Закрыть].Леон Меггинсон, гуру менеджмента
Задача этой главы – определить понятие высокоэффективной культуры.
Высокоэффективная культура – это система, позволяющая с помощью абсолютной мотивации довести адаптивную эффективность организации до максимума.
Конечная цель такой системы – адаптивная эффективность деятельности организации. Механизм ее достижения – абсолютная мотивация. Инструменты для этого – ключевые компоненты культуры организации, о которых мы поговорим в четвертой части книги.
Вооруженные новым пониманием, чего и каким образом способны достигать корпоративные культуры, мы можем приступить к их созданию и трансформации.
Но есть один момент. Биологически мы закодированы хотеть возникновения адаптивных культур, но в нашем восприятии есть искажения, порожденные недопониманием и неполнотой знания. И когда мы движемся вперед, когнитивные искажения вынуждают нас разрушать абсолютную мотивацию.
Даже великая «Википедия» не свободна от этого. Журнал Slate исследовал сообщества людей, имеющих к «Википедии» непосредственное отношение. И стало ясно, что их желание защищать сайт, основанное на добрых намерениях, вызывает потерю ими же способности к адаптации. Новые члены сообщества не чувствуют поддержки, а уже имеющиеся ощущают психологическое давление. Их абсолютная мотивация падает, а с ней снижается и адаптивная эффективность. К сожалению, такой результат был предсказуем с учетом нынешней стадии развития «Википедии» (см. главу 6).
Давайте взглянем на эти коварные искажения.
Рис. 11. Полная концепция книги «Заряженные на результат»
Часть III
Почему так мало организаций с хорошей корпоративной культурой
Как нам мешают когнитивные искажения и рефлексии
Глава 5
Обвинительное искажение
Как склонность к обвинению провоцирует возникновение косвенных мотивов
Последние 70 лет ученые пытаются распутать гордиев узел корпоративной культуры. Все, что мы рассказываем о теории абсолютной мотивации и адаптивной эффективности, и примеры, которыми делимся, составляет лишь небольшую часть накопленного исследовательского массива. Возникает вопрос: если есть столько свидетельств мощи абсолютной мотивации, почему по-прежнему так сильны косвенные мотивы?
Существует несколько очевидных причин. Косвенные мотивы приводят к узкому по охвату, краткосрочному повышению тактической эффективности, которое легко измерить. Это своего рода наркотик, к которому привыкают целые компании. И несмотря на такое обилие научной и практической литературы по управлению, лишь немногие лидеры бизнеса знают о прямой связи между мотивацией и результатами деятельности организации. Понимание этого только начинает проникать в общественное сознание.
Ученые обнаружили и еще одну, более глубокую и хорошо укоренившуюся причину нашего сопротивления: некое когнитивное искажение заставляет нас использовать косвенные мотивы.
Хорошая новость: это искажение мышления не встроено в наш мозг изначально. Осознав его, мы можем от него избавиться. Чтобы руководить компанией с высокой корпоративной культурой, необходимо устранить в себе это искажение.
Сила десятицентовой монетки1972 год. Вы бегаете по торговому центру, совершая покупки. Только вот незадача! Вы забыли, что должны купить. Смартфоны еще не появились, поэтому вы ищете телефонную будку, чтобы позвонить жене. В это время недалеко от вас у незнакомца рассыпается папка с бумагами, и они разлетаются по всему залу. Вы остановитесь, чтобы помочь?
Когда мы задаем этот вопрос бизнес-лидерам, почти все отвечают утвердительно. Два исследователя провели на основе этой ситуации эксперимент и выяснили, что только 4 % людей{141}141
Сравните этот показатель с 78 % детей, которые помогали «неловкой» исследовательнице в главе 3. Можно ли это считать платой взрослых за то, что они слишком быстро двигаются и уделяют меньше внимания окружающей действительности?
[Закрыть] на самом деле оказали помощь незнакомцу{142}142
Paula F. Levin, and Alice M. Isen, “Effect of Feeling Good on Helping: Cookies and Kindness,” Journal of Personality and Social Psychology 21 (1972): 384–88. doi:10.1037/h0032317.
[Закрыть]. Мы рассказываем об этом тем же бизнес-лидерам, а они интересуются образованием и воспитанием участников эксперимента. По их словам, те 96 %, кто не оказал помощь человеку в сложной ситуации, не разделяют основные человеческие ценности. Один из управляющих крупной компании полушутя спросил, не в Нью-Йорке ли проводился эксперимент (нет, в Сан-Франциско и Филадельфии). Эти боссы, по сути, занимались тем же, чем занялись бы все мы: искали причины, объясняющие результаты явлений, не укладывающихся в наши представления. К сожалению, мы ищем не там, где нужно.
Исследователи внесли в эксперимент небольшие изменения. Они оставляли 10 центов в ячейке для возврата монет телефонного аппарата. Звонящие находили их там неожиданно для себя. Таким образом, они вдруг становились на 10 центов богаче. Повлияло ли это на их готовность помогать человеку в беде?
Если вы относитесь к большинству, пожалуй, не поверите, что эта случайно найденная монета способна изменить чье-то поведение. Вы убеждены: люди принимают решения, исходя из свойств их личности. Мы хотим верить, что сформировавшаяся взрослая личность либо склонна помогать другим, либо нет. К сожалению, эта мысль демонстрирует искажение нашего мышления. В реальности же 10-центовая монетка сильно меняет ситуацию. 88 % людей, нашедших ее в телефоне, помогали незнакомцу.
Спустя несколько лет те же ученые увеличили ставки. Они оставляли в телефонной будке на полочке со справочником адресованный кому-то незапечатанный конверт. Теперь речь шла о том, сможет ли тот же самый 10-центовик подвигнуть людей наклеить на конверт марку и отправить его незнакомому человеку{143}143
Paula F. Levin, and Alice M. Isen, “Further Studies on the Effect of Feeling Good on Helping,” Sociometry 38 (1975): 141–47. http://ow.ly/L6iLG.
[Закрыть]. Большинство были уверены, что никто этого не сделает. И опять результаты опровергли наше представление. Только 10 % из тех, кто не нашел 10 центов, отправили конверт. А из тех, кто обнаружил монетку, конверт отослали целых 76 %.
Эксперименты показывают, как мало нужно, чтобы люди почувствовали или не почувствовали сопричастность. Для подавляющего большинства участников этих исследований ощущение сопричастности было вызвано всего лишь удачей, а не какими-то глубинными качествами личности.
Не исключаем, что ваша реакция на результаты этих экспериментов может быть иной. Например, как та, которую высказал один из представителей клана топ-менеджеров: «Не верю, что эксперименты подлинные! Наверное, там было что-то еще». Интуиция заставляет верить, что наши решения принимаются на основе системы ценностей, убеждений, воспитания. Мы хотим контролировать свои поступки. Наше подсознание не может принять, что на решения порой влияют совсем незначительные изменения в окружающей действительности.
Если это так важно, почему мы не исправляем существующий вокруг нас контекст намеренно? Почему тратим столько времени, чтобы изменить игроков, а не саму игру? Почему не вкладываем время и силы в создание корпоративных культур, нацеливающих сотрудников на высокую эффективность деятельности?
Ответ заключается в обвинительном искажении мышления.
Обвинительное искажение мышленияИгра «Монополия» достойно имитирует реальный бизнес. Игроки покупают, продают, заключают сделки и сдают недвижимость. Конечно, здесь важна удача, но не менее важно и наличие определенных навыков. Победители склонны недооценивать роль везения и переоценивать умение.
Чтобы доказать это, Пол Пифф из Калифорнийского университета организовал откровенно фальсифицированную игру в «Монополию». Причем ее подстроенность была очевидна. Как об этом рассказывал Пифф на одной из очередных конференций фонда TED{144}144
Paul Piff, “Does Money Make You Mean.” TED, October 2013. http://ow.ly/L6iQj.
[Закрыть], изначально «назначенный» победителем начинал игру с вдвое большим стартовым капиталом. Когда он делал очередной ход, получал вдвое большую зарплату и бросал две кости вместо одной. Такой игрок двигался по раунду со значительно большей скоростью.
Победителей, окончательно разбивших своих противников, спрашивали, почему они выиграли. Конечно, было ясно, что из-за подстроенной игры. Но победители говорили о другом. Они рассказывали, как ловко приобретали различные активы и как много сделали для того, чтобы победить. Они старались не замечать явно необычную ситуацию во время игры, включая даже выгодное выпадение монетки, которая «случайно» поставила их в привилегированное положение в самом начале игры.
Победители были убеждены, что выиграли за счет своих навыков и потому, что противники менее искусны в игре. Это пример обвинительного искажения. Даже когда человек добивается высоких результатов только в силу удачно складывающихся обстоятельств, он все равно винит соперника в его проигрыше.
Давайте взглянем на другой пример, который иллюстрирует гораздо более серьезную ситуацию. Группа европейских ученых исследовала причины массовых трагических случаев и аварий на шахтах и фабриках в Гане. Целью было понять реакцию менеджмента на эти происшествия и его возможные действия{145}145
Seth Ayim Gyekye, and Simo Salminen, “The Self-Defensive Attribution Hypothesis in the Work Environment: Co-Workers’ Perspectives,” Safety Science 44 (2006): 157–68. http://ow.ly/L6jgJ.
[Закрыть].
В первую группу выделили менеджеров, знавших жертв происшествий и когда-то работавших в схожих с трагическими ситуациях, а во вторую – кто не имел о них никакого представления. Только 6 % менеджеров из первой группы винили в происшествиях самих жертв. Но среди тех, кто не был знаком с реальными ситуациями, 44 % обвиняли в случившемся пострадавших. Чем дальше мы находимся от кого-то, тем больше склонны винить его в его же неудачах.
Что сделали бы для производственной безопасности руководители с обвинительным искажением? Потребовали бы, чтобы весь персонал прошел дополнительную профессиональную подготовку, или привязали бы бонусы менеджеров к состоянию техники безопасности. Однако вряд ли предприняли бы какие-то более глубокие меры системного порядка (например, окрашивание опасных зон в желтый цвет, или кардинальные изменения в производственном процессе, или большие затраты на ремонт оборудования и т. д.).
Наша склонность во многих ситуациях возлагать вину на других (как в примере с «Монополией») поколебала многие основы социологии. Ученый из Стэнфордского университета Ли Росс{146}146
Lee Ross, “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process,” Advances in Experimental Social Psychology 10 (1977): 173–220, doi:10.1016/S0065-2601(08)60357-3.
[Закрыть] посчитал это таким важным открытием, что даже присвоил ему научное название «фундаментальная ошибка атрибуции»[21]21
Атрибуция – термин в психологии, обозначающий механизм объяснения причин поведения другого человека. Прим. перев.
[Закрыть].
Теперь, когда вы кое-что узнали об обвинительном искажении, удивитесь, насколько оно распространено. Это когнитивное явление часто встречается в образовании. Например, когда мы обсуждаем результаты деятельности учащихся и преподавателей.
Психолог Линда Бекман изучала воздействие этого искажения на нашу оценку преподавателей{147}147
Linda Beckman, “Effects of Students’ Performance on Teachers’ and Observers’Attributions of Causality,” Journal of Educational Psychology 61 (1970): 76–82. http://ow.ly/L6jtx.
[Закрыть]. Она пригласила одних студентов педагогического факультета Калифорнийского университета провести уроки, а других – эти уроки оценить. Вторая группа, по идее, должна была сочувственно относиться к первой, потому что студенты учились вместе. Более того, наблюдатели изучали курс «Введение в психологию», поэтому, по идее, должны были понимать суть обвинительного искажения и быть защищенными от него. Но это оказалось не так.
Бекман обострила ситуацию. Студенты должны были провести урок математики с детьми, но не могли ни видеть, ни слышать их (на самом деле реальные дети в эксперименте не участвовали). Участникам сказали, что дети находятся с другой стороны специального зеркального стекла (такие стекла использует полиция в ходе следствия). Проводившие урок студенты не имели никаких подсказок относительно того, как школьники воспринимают материал. Более того, «преподаватели» имели только 20 минут на подготовку к 20-минутному же уроку на неизвестную заранее тему.
Впоследствии «учителям» сказали, что дети написали тест, демонстрирующий, как они усвоили материал. По результатам теста выяснилось, что их навык по этой теме не улучшился, а ухудшился. Затем и у студентов-преподавателей, и у студентов-наблюдателей спросили, в чем, по их мнению, состояла причина неудачи. И обе группы дали своему обвинительному искажению разыграться в полную силу.
Наблюдатели приписали 50 % вины школьникам и 32 % – студентам, проводившим урок. Хотя они все видели собственными глазами, только 18 % из них возложили вину на совершенно необычные и очень жесткие условия уроков. Даже проводившие их студенты, которые испытали эти условия на себе, в 42 % ответов обвиняли детей.
Что нужно было сделать для улучшения педагогических навыков у студентов? Вы вряд ли задумались бы об изменении условий урока. Скорее всего, сосредоточились бы на необходимости что-то изменить в учителях или учениках. Вместо того чтобы изменять игру, вы попытались бы изменить игроков.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
