Текст книги "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике"

Мы все время наблюдаем это в организациях. Почему какая-то сотрудница не выполнила план продаж? Потому что она ленива. Почему ее коллега плохо сделал работу? Потому что неспособный. Почему этот менеджер врет? Потому что он аморальный тип и мать недолюбила его. Мы выносим моментальные суждения, построенные вокруг обвинений.

Обвинительное искажение воздействует на то, как мы управляем. Каждый руководитель располагает ограниченным временем, чтобы повышать эффективность деятельности организации. Поскольку обвинительное искажение возлагает вину на игрока, а не на игру, мы и концентрируемся на побуждении игрока, а не изменении правил игры. И самый легкий путь к этому лежит через косвенные мотивы. Мы придумываем все больше действенных кнутов и пряников. Тратим недели на оценку эффективности работников, но очень мало времени – на создание корпоративных культур. Не жалеем энергии и ресурсов, чтобы нанимать на работу «правильных» людей, а потом недооцениваем влияние существующей культуры на новичков. Эффекты отвлечения, отмены и кобры делают обвинительную стратегию, а также косвенные мотивы бессильными. Но даже если бы вам удалось заставить работать систему, построенную на обвинениях, она все равно была бы ужасно неэффективна в сравнении с позитивной корпоративной культурой. Зачем же поливать каждую травинку на лугу, если можно целиком оросить его дождем?{148}148
  Мы понимаем, что очень редки ситуации, в которых обвинений достоин сам человек за его качества и убеждения, а не контекст происходящего. Цель подбора в организацию людей с абсолютной мотивацией состоит в том, чтобы создать адекватный фильтр, даже если он замедляет процесс найма работников или приводит к дополнительным расходам. Однако высокоэффективная культура должна не фильтром служить, а повышать абсолютную мотивацию.


[Закрыть]

Однажды мы проводили семинар для группы лидеров, на котором обсуждали влияние обвинительного искажения на методы управления в бизнесе. «Я могу понять, что представляет собой это искажение для таких, как вы или я, – сказал один из участников семинара. – Но мои сотрудники думают только о деньгах. Поэтому я использую только косвенные мотивы».

Обвинительное искажение – упорный и коварный враг. Он заставляет не только использовать косвенные мотивы, но еще и оправдывать подобный выбор. Мы убеждаем себя, что хотим пользоваться такими мотивами.

Чип Хиз, преподаватель Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете и талантливый исследователь жизни компаний, изучал, насколько мы верим в косвенные мотивы{149}149
  Chip Heath, “On the Social Psychology of Agency Relationships: Lay Theories of Motivation Overemphasize Extrinsic Incentives,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 78 (1999): 25–62. http://ow.ly/L6jyI.


[Закрыть]. Он попросил группу учащихся (курс МВА в Высшей школе бизнеса) расставить по степени значимости мотивы, заставляющие их работать. Попробуйте сделать то же самое. Расставьте по значимости мотивы, приведенные ниже:

• получение различного рода привилегий;

• ценность самой работы;

• похвала;

• деньги;

• дополнительные навыки;

• самоуважение;

• возможность получения знаний;

• обретение чувства безопасности и уверенности.

Большинство учащихся указывали на прямые причины, побуждающие их к обучению: приобретение знаний, навыков и самоуважение. Удивительно, но деньги оказались только на четвертом месте.

Рис. 12. Учащиеся курса МВА считают, что в их мотивации к учебе прямые мотивы играют большую роль, чем в мотивации сотрудников кол-центра

Затем студентов попросили расставить по значимости мотивы, которыми, по их мнению, руководствуются обычные сотрудники кол-центра большой компании. Здесь порядок мотиваций значительно изменился. Первые четыре стимула оказались косвенными: деньги, чувство уверенности, привилегии (экономические факторы) и похвала (эмоциональный фактор).

Потом Хиз попросил сотрудников кол-центра оценить порядок своих мотивов. Они также не отдали предпочтение косвенным мотивам, зато высоко оценили наличие прямых.

Учащиеся курса МВА Высшей школы бизнеса решили, что их прямо мотивировала учеба. И в то же время предположили, что мотивация сотрудников кол-центра в основном косвенная. Если бы они считали, что ум последних работает так же, как у них, они оказались бы точнее в оценках. Однако обвинительное искажение заставило их думать иначе.

Если мы воспользуемся инструментом для измерения эффективности корпоративных культур – фактором абсолютной мотивации, то увидим, что обвинительное искажение явно присутствует во всей экономике США. Мы опросили тысячи служащих крупнейших компаний из 10 отраслей и подсчитали общее значение их мотивационных факторов. Мы также изучили ответы этих сотрудников на вопрос, ради чего, по их мнению, трудятся их коллеги. При составлении вопросов мы использовали спектр из шести мотивов. Затем высчитали, каким фактором абсолютной мотивации обладали коллеги опрошенных по сравнению с ними.

Результаты нас ошеломили. Все опрошенные считают, что их коллеги обладают меньшей мотивацией к работе, чем они сами (см. рис. 13).

.

Рис. 13. Люди считают, что больше мотивированы к работе, чем их коллеги

И не просто меньшей. В среднем опрошенные считают, что мотивация коллег на 19 % ниже их собственной! Это примерно то же самое, как если бы сотрудники Southwest Airlines думали о коллегах как о служащих какой-то другой авиакомпании, значительно уступающей Southwest по эффективности. Кажется, обвинительное искажение просто вездесуще.

Способны ли мы преодолеть обвинительное искажение? Если да, то чем это нам грозит? Ответ есть у военных.

Представьте, что вы – офицер-инструктор, и ваша задача – превратить солдат в офицеров. Вы получаете группу из 25 курсантов, каждый из которых был отобран в нее в том числе по лидерским навыкам. Однако по способностям курсанты отличаются друг от друга. Некоторые исключительны даже по достаточно высоким стандартам группы. Как вы будете относиться к ним в качестве наставника?

Профессор Дов Эден из Тель-Авивского университета изучил эту ситуацию в четырех таких группах (4 офицера и 105 солдат) израильской армии{150}150
  Dov Eden, “Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies in Organizations.” The Leadership Quarterly 3, no. 4 (1992): 271–305. http://ow.ly/L6jGY; Dov Eden, and Abraham B. Shani. “Pygmalion Goes to Boot Camp: Expectancy, Leadership, and Trainee Performance,” Journal of Applied Psychology 67, no. 2 (1982): 194–99. http://ow.ly/L6jSj.


[Закрыть]. Солдат отобрали на интенсивный курс подготовки младшего командного состава для полноценных боевых операций. Каждого курсанта определяли, основываясь на данных о его мотивации и навыках.

Четырем офицерам-инструкторам сообщили «командный потенциал» каждого солдата. Он был собран на базе оценок результатов различных тестов и пройденных курсов, а также характеристик от их командиров{151}151
  Dov Eden, “Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies in Organizations.” The Leadership Quarterly 3, no. 4 (1992): 271–305. http://ow.ly/L6jGY; Dov Eden, and Abraham B. Shani. “Pygmalion Goes to Boot Camp: Expectancy, Leadership, and Trainee Performance,” Journal of Applied Psychology 67, no. 2 (1982): 194–99. http://ow.ly/L6jSj.


[Закрыть]. Офицерам сказали, что этот показатель командного потенциала на 95 % предсказывает будущую эффективность курсанта.

Каждый офицер занимался подготовкой смешанной группы: ее треть составляли солдаты с высоким командным потенциалом, треть – с обычным, и треть – не имевшие показателя командного потенциала из-за недостатка собранных данных. В конце курса обучавшиеся проходили многочисленные испытания и сдавали экзамены по всем темам, от тактики боевых операций до наставлений и инструкций. Они также выполняли практические тесты, например по стрельбе и ориентированию на местности.

Как и следовало ожидать, курсанты с высоким «командным потенциалом» обошли товарищей по многим пунктам. Те, кто не имел прогнозного показателя, демонстрировали средние результаты. А солдаты со средними значениями командного потенциала оказались худшими. Разрыв между этими группами был значительным. Курсанты из первой группы добились в среднем очень высокой оценки А+, солдаты из третьей группы сработали на твердую оценку В[22]22
  Использована американская система оценок. А+ сравнима с 5+ по пятибалльной шкале. В соответствует 4. Прим. перев.


[Закрыть].

Как вы, вероятно, догадались, здесь есть подвох. Показатели командного потенциала были выдуманы. Да, именно так! Их выставили в совершенно случайном порядке. Офицеров обманули! Так как же показатель командного потенциала предскажет итоговые результаты подготовки курсантов?

Введя офицеров в заблуждение и заставив поверить в высокий командный потенциал отдельных курсантов, исследователь устранил действие обвинительного искажения. Например, если солдат с высоким командным потенциалом имел сложности с изучением какой-то темы, офицеры не винили его за это – он же «обладал» высоким командным потенциалом. Они изменяли условия или контекст процесса обучения. Абсолютная мотивация у солдата повышалась.

Когда с проблемами сталкивались курсанты, обозначенные «средним командным потенциалом», офицеры с легкостью обвиняли их самих, приводя в действие косвенные мотивы. В результате их абсолютная мотивация снижалась.

Ожидания руководителя в отношении подчиненного могут становиться сбывающимся пророчеством. Это много раз было подтверждено и даже получило название – «эффект Пигмалиона». «Пигмалион» – знаменитая пьеса Бернарда Шоу, позже по ней был поставлен бродвейский мюзикл «Моя прекрасная леди». Вкратце сюжет таков: профессор Хиггинс спорит, что превратит Элизу Дулитл, рабочую девчонку с ужасным диалектом, в элегантную леди. Вот как она объясняет силу ожиданий:

Разница между леди и простой продавщицей цветов состоит не в том, как она себя ведет, а как к ней относятся. Для профессора Хиггинса я всегда останусь продавщицей цветов, потому что он всегда относится ко мне в этом качестве и всегда будет так относиться. Но я знаю, что могу стать леди для вас, потому что вы всегда относитесь ко мне как к леди и всегда будете относиться ко мне таким образом{152}152
  George Bernard Shaw, Pygmalion: A Romance in Five Acts (London: Penguin Group, 1912).


[Закрыть].

Эффект Пигмалиона – обратная сторона обвинительного искажения. Как только потенциальная вина человека исчезает, ожидания на его счет возрастают и его руководитель автоматически задействует механизм абсолютной мотивации. А она обязательно повышает продуктивность.

Профессор Эден пошел на шаг дальше. Он заинтересовался: а если офицера-инструктора убедить, что не отдельные солдаты из его группы, а все обладают очень высоким командным потенциалом?{153}153
  Dov Eden, “Pygmalion Without Interpersonal Contrast Effects: Whole Groups Gain from Raising Manager Expectations,” Journal of Applied Psychology 75, no. 4 (1990): 394–98. http://ow.ly/L6lFs.


[Закрыть] Одним офицерам сказали, что вся группа очень хорошо подготовлена. Другим не сказали ничего.

И что же произошло? Согласно независимым проверкам, все инструкторы, поверившие в высокий потенциал своих групп, добились существенного повышения показателей курсантов. Их знания и навыки на 9 % улучшились в теоретических дисциплинах, на 10 % – в огневой подготовке и на 5 % – в подготовке физической.

Эксперименты такого рода проводили в различных условиях – от образовательных учреждений до рабочих мест участников. Было установлено, что обвинительное искажение прямо воздействует и на то, как относятся медсестры к пациентам в домах престарелых, и как быстро пишут докторские диссертации кандидаты{154}154
  Dov Eden, “Self-Fulfilling Prophecies in Organizations,” in Organizational Behavior: The State of the Science, ed. Jerald Greenberg (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2003), 87.


[Закрыть]. Наши ожидания прямо воздействуют на эффективность деятельности как личностей, так и коллективов.

К сожалению, итог ожиданий может быть различным. Возлагаемые на нас высокие ожидания повышают эффективность, а низкие – уменьшают ее{155}155
  Dov Eden, “Self-Fulfilling Prophecies in Organizations,” in Organizational Behavior: The State of the Science, ed. Jerald Greenberg (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2003), 87.


[Закрыть]. Если вы убеждены, что в вашей команде кто-то работает плохо, будьте уверены: он действительно появится{156}156
  Исследование, на которое мы ссылаемся, убедительно анализирует эффект Пигмалиона: «Два недавних больших исследования подтвердили существование эффекта Пигмалиона и даже помогли определить его силу… Таким образом, можно говорить о надежных доказательствах существования эффекта Пигмалиона, вызываемого внутренними и внешними причинами, в организациях взрослых людей. Более того, этот эффект весьма значителен.


[Закрыть].

Самая замечательная идея, сформулированная в этой концепции, такова: все мы как лидеры очень разные. Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации.

Вы можете подумать: «Как же все запутанно! Хорошо, что это происходит не со мной». Что вам сказать… Исследователи обвинительного искажения постарались проверить, насколько мы осознаем собственные когнитивные отклонения{157}157
  Emily Pronin, Daniel Y. Lin, and Lee Ross, “The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others,” Personality and Social Psychology Bulletin 28, no. 3 (2002): 369–81. http://ow.ly/L6lXU.


[Закрыть]. Оказывается, мы полагаем, что другие больше склонны обвинять, чем мы. Если вы как босс взялись за создание высокоэффективной корпоративной культуры, начните с коррекции обвинительного искажения – как у себя, так и в команде. Самый легкий путь – научиться правильно делать замечания.

Бет, менеджер кол-центра, сделала замечание одному из членов ее команды, Дэвиду. По ее мнению, он не уделяет внимания сложным проблемам, касающимся коллектива. Бет могла донести это до него разными способами. Первый связан со спонтанной реакцией и эмоциями, поэтому не всегда конструктивен. Она могла сказать: «Дэвид, тебе пора прекратить отгораживаться от общих проблем и начать вносить больший вклад в их решение». Такой подход содержит элементы обвинительного искажения и эмоционального давления.

Бет могла несколько смягчить замечание: «Дэвид, когда мы решали возникшую проблему, ты не обращал на это никакого внимания. Это заставило меня подумать, что ты не заинтересован помогать команде. Пожалуйста, в следующий раз постарайся быть более внимательным». Несмотря на то что такое высказывание менее эмоционально, оно все равно содержит обвинение в адрес коллеги и оказывает на него психологическое давление.

Лучше всего было бы вовлечь Дэвида в коллективное решение проблемы без обвинительного искажения вообще. Мы называем эту модель «жатва» (как в пословице «Что посеешь, то и пожнешь).

1. Помните. Обвиняя кого-то, вспомните фразу: «Исходите из добрых намерений». Это простое утверждение подскажет, что, возможно, человеком двигали добрые намерения. Звучит наивно, но, вспомнив об этом, вы подготовитесь к следующему правильному шагу.

2. Проясните ситуацию для себя. Прежде чем делать коллеге замечание, предположите пять вариантов объяснения его поведения. Эти варианты не должны связывать возникшую ситуацию с конкретным человеком. Возможно, есть недостатки в культуре организации? Или дело вообще в чем-то другом? Похоже, человек не обращает внимания на общую проблему, если сфокусирован на решении собственной?

3. Спрашивайте. Собираясь сделать коллеге замечание, сначала напомните, что не сомневаетесь в его добрых намерениях, и только потом спрашивайте о проблеме. Бет могла бы сказать Дэвиду: «Я заметила, что на последней встрече ты был очень задумчив. Интересно, о чем ты размышлял?»

4. Планируйте. Постарайтесь вместе добраться до подлинной причины ошибки или недостатка коллеги и выработайте план исправления. Выяснилось, что Дэвиду было трудно понять Бет из-за ее особенной манеры общаться. Она употребляет сравнения и обобщения, и Дэвиду часто не удается перевести ее слова в плоскость конкретных действий или предложений. Как ни парадоксально, но не Дэвид должен делать что-то иначе, а Бет.

Некоторые компании разработали иные методы борьбы с обвинительным искажением. Toyota провозгласила одной из корпоративных ценностей, составляющих особый «путь Toyota»[23]23
  Успех компании Toyota основан на осуществлении ее основных принципов – стандартов Toyota, или «пути Toyota»: поиск причины, совершенствование, творческий подход, командный дух и уважение. Прим. ред.


[Закрыть], «генчи генбуцу»[24]24
  Японские иероглифы многозначны, и это выражение также переводится как «смотри и увидишь», а еще «поиск причины». Прим. ред.


[Закрыть], что дословно переводится как «конкретное место, конкретная ситуация, здесь и сейчас». Это выражение напоминает менеджерам, что они должны регулярно обходить конкретные рабочие места и оценивать ситуацию на каждом из них{158}158
  Jeffrey Liker, and David Meier. The Toyota Way Fieldbook. McGraw-Hill (New York: Esensi, 2005). http://ow.ly/L6mxR.


[Закрыть].

В компании понимают, что если руководители не будут рассматривать проблемы в реальном контексте, рискуют принять неправильное решение. Адаптивная эффективность требует объективности и открытого ума.

Теперь, когда вы познакомились с обвинительным искажением, сумеете обнаружить его в повседневной жизни. Самое сильное противоядие – найти пять вариантов объяснений поступка человека без предположений, что он сам виноват в проблеме. Попробуйте такой подход в следующий раз, когда кто-то «подрежет» вас на дороге или не ответит на электронное письмо.

Потратьте немного времени, чтобы вспомнить моменты, когда обвинительное искажение сбило с правильного пути вашу компанию (подробнее см. часть 4). Будьте внимательны и начинайте продумывать, как справиться с одной из самых распространенных когнитивных ошибок.