Текст книги "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике"

Если вы, как руководитель из начала главы, приравниваете эффективность компании только к тактической, то не поймете, почему абсолютная мотивация так важна. Но когда придете к пониманию адаптивной и неадекватной эффективности, вопрос прояснится. По мере снижения абсолютной мотивации адаптивная эффективность тоже снижается и уступает место эффективности неадекватной.

И напротив, когда повышается абсолютная мотивация, вместе с ней растет и адаптивная эффективность. Адаптивные подходы в человеческой деятельности – это как секретный соус к инновациям, креативности, повышению удовлетворенности клиентов работой организации, выдающимся достижениям в продажах и еще ко многим труднодостижимым результатам.

Индивидуумы с высокой степенью абсолютной мотивации обычно имеют очень высокие результаты деятельности. Но организации с корпоративными культурами на базе абсолютной мотивации добиваются намного большего.

Глава 4
Инь и ян эффективности
Корпоративная культура на базе абсолютной мотивации – высшее конкурентное преимущество любой компании

До сих пор мы фокусировались на том, как влияет абсолютная мотивация на эффективность индивидуума. Однако этот вид мотивации проявляется еще более мощно, инкорпорируясь в жизнь всей организации.

Абсолютная мотивация – не случайное психологическое свойство человека, а сильный инстинкт, возникший в ходе эволюции и помогающий ориентироваться в постоянно меняющемся мире. По-настоящему выдающиеся компании так выстраивают корпоративные культуры, чтобы с помощью инстинктов использовать бесконечные возможности адаптации. Мы подтвердим это позже, а пока дадим определение понятию «культура».

[16]16
  Инь и ян – в древнекитайской мифологии и натурфилософии две фундаментальные силы, женская и мужская, которые создают Вселенную и приводят ее в гармонию путем взаимодействия и непрерывного поиска баланса. Эти противоположные, конфликтующие силы присутствуют в каждом действии, но только их гармония создает единство, целостность. Прим. ред.


[Закрыть]

Что такое стратегия? Большинство бизнес-лидеров отвечают: «Стратегия определяет нашу цель и путь к ней». Когда же просим их дать определение слову «культура», на лицах появляется недоумение. Молчание затягивается. В конце концов кто-нибудь смелый пробует ответить: «Культура – это принятый всеми в организации набор ценностей и способов поведения».

Такой ответ – хорошее начало. Это практически то определение, которое можно найти в словаре. Однако его недостаточно, если вы хотите создать в своей организации эффективную корпоративную культуру{97}97
  Для определения вещей и явлений есть много способов. Можно определить автомобиль по составным частям: колеса, мотор, сиденья и руль. Можно его определить по способу работы. Например, выражение «повозка без лошадей» обозначает одну из характеристик машины. С другой стороны, можно определить транспортное средство по цели – «средство, доставляющее геолога к кратеру вулкана». Наши друзья, склонные к философии, называют эти определения телеологическими, или целенаправленными, определениями. Чтобы помочь организациям создать высокоэффективную культуру, мы должны описывать эту культуру телеологически, то есть исходить «от цели». Только в таком случае мы получим полное пространство для решения проблем. При этом незначительными деталями можно пренебречь.


[Закрыть].

Одно из лучших объяснений различия между стратегией и корпоративной культурой прозвучало из неожиданного источника. «У каждого человека есть свой план до тех пор, пока он не получает удар в челюсть. Потом многие люди, как крысы, останавливаются и замирают». Эти слова принадлежат не мудрецу или философу, а боксеру Майку Тайсону{98}98
  Mike Berardino, “Mike Tyson Explains One of His Most Famous Quotes,” Sun Sentinel, November 9, 2012, http://ow.ly/GoXMf.


[Закрыть]. Уж кто-кто, а Тайсон хорошо знает, что такое удар в челюсть. На его счету мировой рекорд по нокаутам в истории юниорского олимпийского бокса – 8 секунд. В 20 лет он стал самым молодым профессионалом в истории спорта – чемпионом мира в тяжелой весовой категории{99}99
  Jason Amareld, “Boxing: The 10 Greatest Heavyweights of All Time,” Bleacher Report, 2011, http://ow.ly/GoXCt; “Mike Tyson,” Wikipedia, n.d., http://en.wikipedia.org/wiki/Mike_Tyson.


[Закрыть]. «Железный Майк» имеет в виду, что даже блестящие стратегии рассыпаются в прах при встрече с неожиданностями. Когда планы рушатся, ваша компания замирает в страхе или адаптируется к обстоятельствам? Ответ зависит от существующей в ней корпоративной культуры.

Согласно Оксфордскому словарю английского языка, «стратегия – это план действий, направленный на достижение долгосрочной или конечной цели»{100}100
  “Strategy: Oxford Dictionaries,” accessed January 4, 2015, http://ow.ly/L6Qpw.


[Закрыть]. Такой план подразумевает существование целого механизма тактической эффективности: карт отдельных процессов, возможностей мониторинга, менеджмента и т. д. Эти инструменты важны: они поддерживают в организации сфокусированность на главном и даже указывают на некоторые недостатки плана.

Тем временем корпоративная культура определяет, насколько хорошо сотрудники компании умеют отходить от плана, если этого требуют особые условия VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность). Эффективная корпоративная культура подпитывает креативность, умение решать проблемы, настойчивость и чувство принадлежности коллективу, которые в итоге обеспечивают появление адаптивной эффективности.

Поэтому мы определяем высокоэффективную корпоративную культуру как систему, обеспечивающую максимальную адаптацию организации через абсолютную мотивацию.

Не существует таких планов, которые бы полностью предусмотрели или предотвратили проявления VUCA. Клиенты отличаются друг от друга. Сегменты рынка не идентичны. Машины ломаются. Появляются новые технологии. Объявляются неожиданные конкуренты. Нельзя предсказать, как именно будет существовать ваша организация в определенный момент. Она должна адаптироваться к реальности постоянно и на всех уровнях. И в этом помогает культура.

Культура и стратегия, взятые вместе, а также их результаты – адаптивная и тактическая эффективности – похожи на инь и ян. Их также можно назвать двумя половинками целого, и каждая из них по-своему значима для деятельности человека и компании.

Рис. 10. Инь и ян адаптивной и тактической эффективности, культуры и стратегии

Как инь и ян, они кажутся противоположными, но на самом деле взаимно дополняют друг друга.

Стратегия помогает сосредоточивать энергию на нескольких важных целях. Это инструмент силы. С другой стороны, культура позволяет реагировать на непредсказуемое. Это способность маневрировать. Вместе стратегия и культура составляют законченный образ эффективности.

Питер Друкер, один из самых влиятельных бизнес-гуру XX века, однажды заметил: «Культура ест стратегию на завтрак»{101}101
  Craig Johnstone, Garry Pairaudeau, and Jonas A. Pettersson, “Creativity, Innovation and Lean Sigma: A Controversial Combination?” Drug Discovery Today 16 (2011): 50–57. http://ow.ly/L6bY4.


[Закрыть]. Однако все же это не вопрос «или-или», а единство двух составляющих. Стратегия и культура не должны заниматься каннибализмом в отношении друг друга. Их нужно организовать вместе так, чтобы на завтрак у вас был конкурент.

Нас часто спрашивают, существуют ли организации, где невозможно создать культуры, основывающиеся на абсолютной мотивации, или где такие культуры не нужны.

Легко предположить, что водоочистительная станция – как раз пример такого места. Во-первых, всем кажется, что там никогда ничего не меняется. Насосы забирают воду, а специальные сооружения очищают ее. Зачем этим процессам базироваться на абсолютной мотивации и адаптационной деятельности? Работникам станции нужно всего лишь точно следовать инструкциям.

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант с коллегами провели серию экспериментов, показавших, что такие представления неверны{102}102
  Adam M. Grant, and James W. Berry. “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity,”Academy of Management Journal 54, no. 1 (2011): 73–96. http://ow.ly/GfQ8a.


[Закрыть]. Насосы на очистной станции работают 24 часа в сутки. Сильные дожди мешают работе. Хлор в газообразном состоянии, использующийся для обеззараживания воды, может покинуть емкости, что создаст смертельную угрозу для проживающих поблизости людей. Аварии можно избежать, выявляя потенциально опасные ситуации в работе станций и своевременно их устраняя{103}103
  “1993 Milwaukee Cryptosporidiosis Outbreak,” Wikipedia, January 01, 2015.


[Закрыть].

Грант изучал сотрудников очистных станций, чтобы понять, какими мотивами из приведенного выше спектра они преимущественно руководствуются в работе{104}104
  Исследование Гранта концентрируется на коллективных аспектах. Хотя у «мотива цели» есть и другие аспекты, мы тоже в основном рассматриваем его таким образом. В целом приходим к выводу, что получение выгод для коллектива становится самым важным аспектом формирования мотива цели. Грант не рассматривал мотив инерции.


[Закрыть]. Затем менеджеры оценили их адаптивность{105}105
  В этих экспериментах Грант под «адаптивностью» понимает «креативность». Однако вопросы, использованные им в исследовании, позволяют согласиться с таким пониманием.


[Закрыть]. Наиболее способные к адаптации служащие «разрабатывали новые методы предотвращения поломок механизмов, предлагали идеи по контролю загрязнения воды, измененные правила работы и корректировки существующих инструкций»{106}106
  Grant and Berry, “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity.”


[Закрыть]. Как вы, видимо, и ожидали, с позитивной склонностью к адаптивности были тесно связаны и мотивы их действий: игра, достижение цели и самореализация. При косвенных мотивах – эмоциональном давлении и экономических факторах – способность к адаптации у сотрудников была ниже{107}107
  Корреляция по адаптивности (или креативности, как ее называет Грант) составляет: по мотиву игры (0,21), цели (0,10), самореализации (0,13), эмоциональному напряжению (–0,04), экономическому давлению (–0,06). Единственным статистически значимым стал коэффициент корреляции по игре.


[Закрыть].

Интересно, что в похожем исследовании Грант изучил и личные черты сотрудников. Например, добросовестность и открытость новым идеям. Эти личные качества никак не коррелировали со способностями к адаптации. То же самое отмечалось и в отношении ощущения автономности. А вот абсолютная мотивация персонала прямо соотносилась со способностью к адаптации. Здесь корреляция необязательно означала прямую причинно-следственную связь между мотивами действий людей и их адаптивностью.

Грант собирался доказать, что мотивы игры и цели вызывают у человека адаптивное поведение, а не наоборот.

Для этого он набрал группу студентов, объяснив, что проводит эксперимент, чтобы помочь местному бизнесу разобраться в ряде проблем. Грант предложил испытуемым выбор: работать над приятной и даже веселой проблемой или над скучной и нудной. Естественно, все предпочли первый вариант. Но некоторым сказали, что эта группа уже заполнена и им достаются скучные задания. В действительности так называемые «приятные» и «нудные» задания были абсолютно одинаковыми. Грант намеренно запутал участников эксперимента, чтобы кто-то был готов задействовать в работе элемент игры, а кто-то – нет.

Следующим шагом ученый намеревался заставить часть студентов почувствовать мотив цели. Он предложил им помочь группе музыкантов заработать. Одним Адам сказал, что ансамбль столкнулся с трудностями: «Все шесть членов музыкальной группы находятся в ужасном материальном положении, а им нужно кормить семьи». Другим пояснил, что ансамбль – это хобби «вполне состоятельных» бизнесменов и юристов. Таким образом, среди участников теперь образовались две группы: одни действовали исходя из мотива цели или радости, а другие не имели никаких мотивов.

Идеи студентов о том, как музыкантам можно заработать, оценивались с точки зрения креативности двумя независимыми экспертами шоу-бизнеса. Предложения группы, которая руководствовалась мотивами игры и цели, получили оценку на 30 % выше, чем варианты участников, не имевших определенного мотива. Поскольку эти мотивы были «встроены» в мышление студентов еще до того, как они начали работу, стало очевидно, что именно они вызвали позитивные изменения в адаптивности участников, а не наоборот.

Но чтобы создать высокоэффективную организацию, достаточно ли понимания, что абсолютная мотивация усиливает способности человека к адаптации? Конечно, наличие в любом коллективе умеющих приспосабливаться сотрудников – одно из условий, но этого мало. От некоторых лауреатов Нобелевской премии – специалистов по теории хаоса и порядка – мы узнали, что умеющие адаптироваться индивидуумы должны работать определенным образом, чтобы сформировать по-настоящему адаптирующиеся организации. Речь идет о концепции эмергентности[17]17
  Эмергентность – наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих ее элементам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов; синоним – «системный эффект». Прим. перев.


[Закрыть].

Концепцию эмергентности можно рассмотреть на простом примере. Давайте начнем с термитов.

В мире насекомых термиты кажутся неудачниками. В отличие от муравьев, очень выносливых представителей этого класса, термиты не имеют прочного наружного скелета. Их тела очень мягкие и часто бледные, они сгорают на солнце, их сдувает ветром. И тем не менее термитов стоит отнести к наиболее успешным живым существам, когда-либо существовавшим на планете.

Одна из мер успешности живых существ – биомасса, общий вес всех особей. С этой точки зрения термиты, муравьи и люди пока наиболее успешные существа на Земле{108}108
  Обратите внимание, мы исключаем из «соревнования» по биомассе скот, поскольку его можно считать производным от человеческой культуры и в этом отношении несамостоятельным.


[Закрыть]. Биомасса человечества составляет около 350 миллионов тонн{109}109
  “Biomass (ecology),” Wikipedia, n.d., http://ow.ly/Gp0bF.


[Закрыть]. Таков же и общий вес муравьев, хотя некоторые ученые считают, что он в 30 раз больше{110}110
  Для зоологов-систематиков мы совершили смертельный грех, смешав виды живой природы и фауны. Мы сравнивали по биомассе не яблоко с яблоком, а человека, муравья и термита. Но мы полагаем, что, соблюдая правила зоологии, получили бы примерно такой же результат. Однако это только запутало бы читателя.


[Закрыть]. Но биомасса термитов превосходит даже максимальную биомассу муравьев{111}111
  Этот результат предполагает, что на каждого муравья приходится почти 30 термитов. Поскольку термит имеет массу в 10 раз меньше, чем муравей, общая биомасса термитов должна быть в три раза больше, чем муравьев.


[Закрыть].

Несмотря на гигантские различия между этими тремя видами живых существ{112}112
  Интересно, что в видовом отношении термиты не связаны с муравьями (или человеком), несмотря на сходство в их поведении.


[Закрыть], у них есть одно общее качество: удивительно схожие инстинкты, с помощью которых они и создают высокоадаптирующиеся сообщества.

Сложность организации термитов поражает воображение. Термитники (достигающие порой 10 метров в высоту) – это гигантские фермы с контролируемой температурой, где выращиваются специальные грибы для питания личинок. Это нелегкий процесс. Чтобы поддерживать там необходимые климатические условия, термиты вынуждены постоянно адаптироваться{113}113
  Scott J. Turner, “Ventilation and Thermal Constancy of a Colony of a Southern African Termite (Odontotermes Transvaalensis: Macrotermitinae),” Journal of Arid Environments 28, no. 3 (1994): 231–48. http://ow.ly/L6csJ.


[Закрыть]. Внутри своих конусообразных домов, похожих на печные трубы, они все время роют вентиляционные ходы, обеспечивающие постоянство температуры, влажности и содержания углекислого газа. Представьте пассажиров метро, которые все вместе строго согласованно открывают и закрывают окна вагонов, чтобы в жаркий летний день поддерживать в них нужную температуру и влажность. Звучит как нечто невозможное, однако термиты успешно проделывают подобное ежедневно. Эти насекомые прекрасно подстраиваются под колебания температуры, периоды засухи и сезоны дождей.

Они также адаптируются к окружающему миру. Когда их атакуют основные враги – муравьи, наружу выходят колонны из миллионов термитов-солдат с гигантскими головами и челюстями. При этом рабочие насекомые моментально заделывают за ними образовавшиеся отверстия. Можно даже говорить о высокой любви к родине – ведь вышедшие на битву из «дома» термиты обрекают себя на верную гибель.

И все это организуется как бы само по себе, без всякой вертикали власти. «Термиты создают самые большие сооружения по сравнению с размерами “строителей”. Тем не менее на стройке у них нет СЕО», – пишет специалист в области креативности психолог Пол Плсек{114}114
  Термитники могут превышать размеры отдельного термита в 10 000 раз. Если бы люди создавали сооружения с подобным соотношением, получались бы горы вдвое выше, чем Эверест.


[Закрыть]. Люди назвали самку термитов «королевой» скорее из своего представления о том, что в сообществе живых существ кто-то должен быть главным. Но «королева» термитов – такой же член их сообщества, как и все остальные. Она выполняет свои обязанности по пополнению рода каждый день, в течение десятилетий. Она не управляет другими термитами, не проектирует термитник. Насекомые не могут попросить ее включить отопление холодным зимним утром. Каждый отдельный термит подчиняется целому набору инстинктов, который срабатывает на изменения конкретных обстоятельств и на свои позитивные реакции после их корректировки.

Только представьте, что люди могли бы создать организации, действующие подобным образом. Сотрудники сами бросались бы решать любые проблемы, а необходимые ресурсы автоматически направлялись бы туда, где возникли условия для использования новых возможностей. Каждый работал бы максимально эффективно, а приоритет нужд сообщества был бы незыблемым.

Как же нам построить «термитники»?

Термитники – образцовый пример эмергентности. Она возникает, когда отдельные компоненты становятся способны организовать себя в систему, намного более сложную, чем сумма составляющих ее частей. Эти системы почти всегда самоорганизующиеся; они обладают огромной адаптивной эффективностью.

Давайте противопоставим эмергентной системе относительно простой механизм, например двигатель автомобиля. Каждая его часть выполняет определенную функцию, работая вместе с другими частями, чтобы автомобиль предсказуемо и уверенно ехал вперед или назад. Двигатель автомобиля ни к чему не адаптируется. И наоборот, в термитнике каждое насекомое выполняет множество функций, зависящих от конкретных обстоятельств.

Если вы внимательно присмотритесь к окружающему миру, легко найдете множество примеров эмергентности. Города и их экономика; стаи птиц и стада животных; интернет, человеческий мозг и наша иммунная система{115}115
  John H. Holland, Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity (New York: Basic Books, 1995), http://ow.ly/GjLnm.


[Закрыть]. Даже понимаемая в широком смысле экосистема некоторых компаний как совокупность совместно обитающих организмов и условий их существования, находящихся в закономерной взаимосвязи друг с другом. Например, Toyota справедливо ценится за хороший менеджмент дилерских сетей. Однако некий исследователь комплексных решений в этой компании написал, что «она сама не в состоянии измерить глубину и широту работы своей сети сбыта»{116}116
  Thomas Y. Choi, Kevin J. Dooley, and Manus Rungtusanatham, “Supply Networks and Complex Adaptive Systems: Control Versus Emergence,” Journal of Operations Management 19 (2001): 351–66. http://ow.ly/L6cM1.


[Закрыть].

В каждом из этих примеров отдельные единицы (сотрудники компании, нейроны мозга, белые кровяные тельца организма, дилеры крупной организации) имеют структурированные пути для адаптации к окружающим условиям и взаимодействия друг с другом. Когда же они группируются в сотни, тысячи и миллионы, возникают очень сложные, иногда непредсказуемые экосистемы.

Подумайте, какое место эмергентность занимает в вашей жизни. Мы пишем книгу в Нью-Йорке. Система общественного питания в городе эмергентна. Никто не управляет ею целиком, у нее нет генеральной схемы. Однако молоко и хлеб доступны в магазинах на каждом углу. Если возникает дефицит чего-то, трудолюбивые люди, действующие самостоятельно, решают эту проблему{117}117
  Holland, Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity.


[Закрыть]. Как и термитники, город выглядит живым организмом, а его люди – многочисленные микроорганизмы, выполняющие определенные функции.

Эмергентность изучается в контексте более широкой теории сложности[18]18
  В теории сложности (complexity theory) объединены разнообразные модели, описывающие, как без центрального контроля из взаимодействия простых начальных элементов, подчиняющихся простым правилам, образуются явления более высокого порядка, обладающие сложнопредсказуемым поведением и непредвиденными, но устойчивыми свойствами. Прим. ред.


[Закрыть]. Главный вопрос теории: как простые компоненты самоорганизуются в невероятно сложные и способные к адаптации системы?{118}118
  Jeffrey Goldstein. The Unshackled Organization: Facing the Challenge of Unpredictability Through Spontaneous Reorganization (Portland: Productivity Press, 1994). http://ow.ly/GjL6k; Todd H. Chiles, Alan D. Meyer, and Thomas J. Hench, “Organizational Emergence: The Origin and Transformation of Branson, Missouri’s Musical Theaters,” Organization Science 15, no. 5 (2004): 499–519. http://ow.ly/L6d7i; J. S. Lansing, “Complex Adaptive Systems,” Annual Review of Anthropology 32 (2003): 183–204.


[Закрыть] Одно из центральных убеждений теоретиков – утверждение, что эмергентные системы могут служить образцом адаптивности. Неслучайно представители тройки лидеров планеты по размерам биомассы обладают инстинктами, повышающими адаптивную эффективность отдельных особей, и механизмами, усиливающими приспособляемость всего сообщества.

Чему учит нас эмергентность с точки зрения управления (и создания) эффективных организаций? Представьте три конкурентные компании в отрасли с жесткими требованиями со стороны потребителей. Эти организации постоянно вносят в свою деятельность какие-то изменения.

• Первая компания придерживается жесткой установки на стратегию развития. В ней существуют конкретные планы, и весь персонал сосредоточен на их выполнении. Стиль руководства – командно-контрольный. Каждый сотрудник четко придерживается плана. Не допускается ни малейшего отклонения ни в каком виде. Многие из нас сталкивались с горечью работы в таких организациях.

• Вторая компания тоже имеет свою стратегию. Но в ней существует и корпоративная культура, позволяющая сотрудникам проявлять индивидуальную адаптивность. Они напряженно стараются более эффективно выполнять свои обязанности, но не в силах повлиять ни на что большее.

• Третья компания создает корпоративную культуру, в рамках которой сотрудники обладают высокой адаптивностью и вправе распространять свои идеи в масштабах всей организации. Они делятся друг с другом лучшими идеями и открыты новому. Когда кто-то в такой компании сталкивается с серьезной проблемой, все бросаются ему на помощь.

Ясно, что третья компания окажется самой адаптивной. В перспективе она же будет и самой успешной. Организации с высоким уровнем адаптации созданы побеждать.

Исследователь из MIT Беньямин Лихтенштайн утверждает, что теория сложности поднимает тему принципиально иного типа руководства. «Традиционные, иерархичные представления о стиле руководства становятся все менее полезными в связи с возрастанием комплексности современного мира»{119}119
  Benyamin B. Lichtenstein et al., “Complexity Leadership Theory: An Interactive Perspective on Leading in Complex Adaptive Systems,” Emergence: Complexity and Organization 8, no. 4 (2006): 2–12, http://ow.ly/GoZkG.


[Закрыть]. Он и его коллеги считают, что создание высокоэффективных и хорошо адаптирующихся к реальной жизни организаций невозможно без некоторых условий.

Во-первых, индивидуумы в таких организациях сами должны уметь адаптироваться к действительности. Термит может сегодня заделать отверстие в стенке термитника, а завтра проделать такое же отверстие для доступа воздуха. Инстинкты заставляют насекомых действовать, чтобы приспособиться к изменяющимся условиям.

Организации, объединяющие людей, тоже должны побуждать их искать лучшие пути для выполнения своих обязанностей{120}120
  Benyamin B. Lichtenstein and Donde Ashmos Plowman, “The Leadership of Emergence: A Complex Systems Leadership Theory of Emergence at Successive Organizational Levels,” Leadership Quarterly 20, no. 4 (2009): 617–30, http://ow.ly/GoYSG.


[Закрыть]. Лихтенштейн определяет это как «побуждающая новизна» и «позволительные эксперименты». Это также можно назвать игрой.

Для эмергентных организаций мотив игры отнюдь не сводится к превращению работы в игру или организацию вечеринок. Он призван побуждать к экспериментам в областях, наиболее важных для повышения адаптивности компаний.

Во-вторых, эмергентные организации должны развивать у сотрудников чувство принадлежности, общности. Объединенные подобными чувствами служащие активнее учат друг друга, помогают коллегам, распространяют новые идеи и разделяют инновационные подходы. Если кому-то удается найти новые пути в работе, он делится ими со всей компанией. И наоборот, видя, что кто-то что-то делает хорошо, с удовольствием подойдет к этому человеку и попросит его научить новым приемам. А когда кто-то сталкивается с трудной проблемой, другие обязательно выручают.

Принадлежность к сообществу термиты обозначают особыми веществами – феромонами[19]19
  Феромоны – собирательное название продуктов внешней секреции, выделяемых некоторыми видами животных и обеспечивающих химическую коммуникацию между особями одного вида. Прим. перев.


[Закрыть]. Когда термит обнаруживает пищу, он помечает свой след феромонами, чтобы собратья последовали по его пути. У людей все несколько сложнее. Мы полагаемся на другие инструменты, как, например, деньги. Но мы рассчитываем также и на психологические «дорожки». К своему сообществу обращаемся, если разделяем его цели и соотносим с ним собственную идентичность. Лихтенштейн называет эти общие цели создающими и дарующими смысл{121}121
  Benyamin B. Lichtenstein and Donde Ashmos Plowman, “The Leadership of Emergence: A Complex Systems Leadership Theory of Emergence at Successive Organizational Levels,” Leadership Quarterly 20, no. 4 (2009): 617–30, http://ow.ly/GoYSG.


[Закрыть]. Другой исследователь определяет это как общее осмысление и связанность{122}122
  Glenda Holladay Eoyang, Conditions for Self-Organizing in Human Systems (The Union Institute, 2001), http://ow.ly/GoYdC.


[Закрыть]. Такие наименования имеют непосредственное отношение к мотиву цели, который заставляет нас испытывать страсть к своей работе. Это же касается и организаций.