Текст книги "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике"

Если эмоциональное напряжение и экономические факторы не побуждают нас, например, снизить вес, то что же тогда работает? Специалист по человеческой деятельности Люк Пеллетье и его коллеги изучали связь между мотивами и здоровой диетой. Они пришли к выводу, что формированию привычки правильно питаться больше всего способствовали такие мотивы, как игра, цель и желание самореализоваться{41}41
  Luc G. Pelletier et al., “Why Do You Regulate What You Eat? Relationships Between Forms of Regulation, Eating Behaviors, Sustained Dietary Behavior Change, and Psychological Adjustment,” Motivation and Emotion 28 (2004): 245–77, http://ow.ly/Gjrkw.


[Закрыть]. Психологическая напряженность, давление экономических факторов и инерция только ухудшали результаты{42}42
  Коэффициент корреляции мотивов игры, цели и самореализации в экспериментах со здоровым питанием составлял соответственно 0,4, 0,6 и 0,3. Коэффициент корреляции мотивов эмоционального напряжения, экономического давления и инерции в нездоровом питании был соответственно 0,7, 0,4 и 0,3. Каждый коэффициент корреляции имел 95 % надежности. Чтобы оценить уровни корреляции, приведем данные известного исследователя удовлетворенности человека Шона Ахора. Он указывал, что коэффициент корреляции между курением и раком составляет 0,3, что уже достаточно для изменения привычек.


[Закрыть].

Исследования этих ученых, как и работы сотен других специалистов, дают основание для двух важных выводов касательно спектра мотивов.

1. Прямые мотивы, как правило, повышают эффективность человеческой деятельности, в то время как мотивы косвенные ее понижают (см. главу 3).

2. Чем непосредственнее мотив связан с конкретной деятельностью, тем выше ее эффективность. Игра – это мотив, наиболее близкий к работе, поэтому оказывает на нее самое сильное влияние. Мотив цели отстает на шаг, становясь вторым по степени воздействия. Стремление к самореализации оказывается в двух шагах от первого мотива: оно третье по эффективности (см. рис. 3, иллюстрирующий эту иерархию).

Оба вывода определяют понятие абсолютной мотивации. Высокая степень абсолютной мотивации возникает, когда в деятельности человека превалируют прямые мотивы по сравнению с косвенными. Абсолютная мотивация – основа любой корпоративной культуры, нацеленной на высокую эффективность и продуктивность сотрудников.

Писатель и психолог Дэн Пинк активно подтверждает эти выводы в своем бестселлере Drive[8]8
  Издана на русском языке: Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть], который познакомил целое поколение современных руководителей с концепцией внутренней мотивации человека.

В бизнесе люди чаще озабочены вопросом «Как?». Например, есть расхожая фраза «Вот как надо это делать». И гораздо реже мы спрашиваем «Почему?». «Вот почему мы это делаем». Однако делать что-то исключительно хорошо очень трудно, если прежде не выяснить причины, зачем делать{43}43
  Pink, Daniel H. Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us. Penguin, 2011.


[Закрыть].

Наша концепция спектра мотиваций нашла одно из первых практических применений в банке, а точнее – в кол-центре клиентской службы, занимавшейся потребительскими кредитами. (Мы опустили некоторые детали этой истории, чтобы сохранить анонимность участников.)

Типичный кол-центр, как известно, не может похвастаться изысканными интерьерами, соответствующими принципам фэншуй. Надпись снаружи этого отделения банка, по совместительству выполнявшего функции убежища на случай торнадо, гласит, что его сотрудникам запрещено приносить на работу оружие. Рабочие места в нем отделены перегородками, а в зале легко разместились бы несколько футбольных полей. Здесь нет ни столов для пинг-понга, ни служебной кухни, ни красивых плакатов с официальными слоганами компании.

Один из сотрудников этого кол-центра, Эрик{44}44
  Некоторые детали не были упомянуты в целях обеспечения конфиденциальности клиента.


[Закрыть], оставил должность учителя, чтобы обеспечить семью – жену и двоих детей. Целый день он проводил у телефона, иногда отвечая на входящие звонки, но в основном обзванивая потенциальных клиентов и убеждая их не бросать трубку до окончания разговора. Он говорил с сотнями людей в неделю. Его работа, как изначально ему объяснили, состояла в том, чтобы быстро отвечать на звонки. Он ощущал себя маленьким винтиком в огромной машине.

Кол-центр, где трудился Эрик, применял «лучшие современные методики». Эксперты составляли для агентов-консультантов типа Эрика специальные подробные методички с набором обязательных слов для разговора с клиентом. Агентов разделили по узким специальностям: каждый решал одну конкретную задачу. Сам центр как единое целое имел перед собой амбициозную, но, в принципе, достижимую цель. Она была разбита на множество фрагментов, поставленных перед командами и каждым сотрудником. Для поднятия духа в коллективе служащему, добившемуся за день лучших показателей, в его «отсеке» на специальную подставку водружалась игрушечная обезьянка. Бонус зависел от эффективности труда, которую определяли менеджеры в ходе еженедельных встреч. Но ни один из этих методов не активизировал прямых мотивов деятельности и не снижал негативное влияние мотивов косвенных. Напротив, применяемые в кол-центре стратегии действовали с точностью до наоборот.

Мы заключили с клиентом пари. С нашей стороны была идея, что при создании командной культуры, нацеленной на максимальное развитие абсолютной мотивации, можно добиться того, что самый неэффективный сотрудник станет работать хотя бы выше среднего уровня. Поскольку абсолютная мотивация самого клиента была довольно низка, он очень хотел увидеть, как мы проиграем пари (это вызвало еще один вопрос к атмосфере внутри компании).

В созданную нами группу мы включили не только самых отстающих сотрудников кол-центра, но и новичков, не сделавших ни единого делового звонка. Во время первой встречи с этой командой мы обошли по кругу всех сидящих за столом и представились каждому. «Меня зовут Рик, – произнес один из них, – и вы, наверное, меня узнали, потому что до этого дня я был сотрудником охраны здания». На выполнение замысла нам отвели полгода.

К удивлению или к разочарованию собравшихся, первое, что мы сделали, – снизили роль экономических факторов (мы не всегда используем подобный метод). Одновременно попросили увеличить оклады сотрудникам. Мы также исключили все оценки, которые менеджеры давали подчиненным, чтобы освободить их от психологического напряжения. И наконец, предоставили членам группы свободу высказываться по любым вопросам, стремясь исключить негативное влияние инерции.

Затем сосредоточились на игре. Компания потратила немало сил и энергии на разработку пошаговых инструкций – мы постарались сделать эти правила понятными всем членам группы. Однако более половины отведенного для этого времени мы пытались объяснить сотрудникам, что они могут экспериментировать и самостоятельно решать проблемы, то есть что у них есть возможность игры.

В итоге мы отказались от имевшихся методичек. Ввели ежедневные короткие встречи: на них сотрудники делились друг с другом сложными случаями. Мы организовали «горячую линию», по которой можно было получить быстрое одобрение нестандартных действий. Эпицентром стали рабочие встречи по понедельникам: члены нашей группы представляли наиболее сложные дела менеджерам трех разных уровней и вместе с ними занимались «мозговым штурмом».

Чтобы усилить мотив цели, для каждого сотрудника определили группу клиентов – 200 человек, с которыми он работал от начала до конца эксперимента. Время проведения последнего совпало с разгаром экономического кризиса. Многие клиенты, взявшие потребительские кредиты, потеряли работу и пытались изменить условия кредитования. Каждый консультант компании мог проследить, как его работа влияет на жизнь клиента. Менеджеры заговорили об основной цели группы – помощь попавшим в затруднительное положение. Они также начали упоминать новые ценности, например, что агенты не должны стесняться просить помощи, если речь идет о пользе для клиента. Любой пример помощи клиенту благодаря усилиям сотрудника всегда становился предметом положительного анализа.

Эрик, например, всякий раз лично убеждался, что знакомые клиенты вовремя получали из банка необходимую документацию. Лакиша обрадовалась, обнаружив новый источник дохода для пенсионера, и в результате стала экспертом по организации контроля за финансами клиентов.

Находя пути для улучшения собственной работы, члены группы стали делиться новыми навыками с коллегами. Энергия прямо-таки переполняла их. Росла и эффективность работы. Со временем наша группа не только достигла средних показателей, но и в два раза превысила их. И это в банковской сфере, известной консерватизмом и нелюбовью к переменам, и в работе, традиционно считающейся автоматической.

Один из руководителей банка в конце концов расспросил членов группы, как нам удалось найти резервы в работе кол-центра, якобы давно оптимизированной. Один из самых опытных ответил: «Я работаю в банке уже 15 лет и впервые за это время почувствовал, что сам что-то значу».

Другой из членов группы заметил: «На протяжении долгого времени меня не оставляло чувство, что я занимаюсь чем-то не тем. Теперь наша работа, интересы банка и клиентов представляются мне единым целым».

В ходе эксперимента мы поняли важную вещь: «почему» меняет «как». Когда служащих стали побуждать к деятельности прямые мотивы, они начали работать по-другому. Люди вышли за пределы обыденного и обычного.

Эти результаты не должны удивлять. Например, исследование одного из ученых-мыслителей, оказавших большое влияние на нашу работу, стало классическим. Профессор Уортонской школы бизнеса[9]9
  Уортонская школа бизнеса при Пенсильванском университете – американская бизнес-школа. Основана в 1881 году бизнесменом-меценатом Дж. Уортоном. Прим. перев.


[Закрыть] и автор книги Give and Take[10]10
  Издана на русском языке: Грант А. Брать или отдавать? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.


[Закрыть] Адам Грант изучал торговых агентов одной компании после того, как в ней отменили дополнительное материальное поощрение: выяснилось, что сотрудники фальсифицировали результаты ради комиссионных (см. главу 3 о том, как мотивационный спектр влияет на неправильное поведение человека){45}45
  Adam M. Grant et al., “The Performance Implications of Ambivalent Initiative: The Interplay of Autonomous and Controlled Motivations,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 116 (2011): 241–51, http://ow.ly/Gjs3p.


[Закрыть].

Рис. 4. Торговые агенты компании с высокой прямой и низкой косвенной мотивацией значительно превосходят других сотрудников в создании доходов предприятия

Грант обнаружил, что контроль определенных формальных показателей работы сотрудников (например, количество звонков с деловыми предложениями) показал следующую картину. Сотрудники с низкой долей прямых мотивов и высокой – косвенных (то есть с небольшим присутствием мотива игры и высоким наличием давящих экономических факторов) делали для компании примерно $234 в час. С другой стороны, сотрудники с высокой абсолютной мотивацией (высокая доля мотива игры и низкая – экономического давления) продавали продукта на $375 в час. Разница – 60 %. Однако мало кто из руководителей прикладывает активные усилия к управлению подобным фактором, равно как и в немногом числе организаций корпоративная атмосфера и стиль бизнеса способствуют оптимизации этого соотношения.

Сегодня первый вопрос, который мы задаем любому создающему эффективную корпоративную атмосферу в своей компании, звучит так: почему ваши сотрудники каждый день приходят на работу?

Если они приходят потому, что компания развивает в них прямую мотивацию – мотивы игры, цели или самореализации, – скорее всего, они работают в полную силу. Если в организации доминирует косвенная мотивация – психологическая напряженность, давление экономических факторов или инерция, – высока вероятность, что продуктивность сотрудников значительно ниже потенциальной.

Потратьте минуту, чтобы определить, как мотивы воздействуют на вас в качестве руководителя, родителя или наставника.

• В чем вы находите мотивы игры, цели и самореализации в своей повседневной деятельности?

• Когда вы вынуждены принимать решения под давлением психологического напряжения, экономических факторов или инерции?

• Какие мотивы присутствуют в работе ваших коллег?

• Вы склонны побуждать других к деятельности с помощью мотивов игры, цели и самореализации? Или предпочитаете мотивы психологического напряжения либо давления экономических факторов?

Спектр мотивов – это «периодическая таблица» для эффективных корпоративных культур. Это системная организационная схема, в рамках которой строятся взаимоотношения между работой, мотивацией и эффективностью деятельности. Хотя каждая корпоративная культура уникальна, за ней всегда стоит знание мотивов поведения. Используя эти знания, можно усовершенствовать любую корпоративную практику.

Глава 2
Фактор абсолютной мотивации
Инструмент для создания абсолютной корпоративной культуры

«У нас нет проблемы с корпоративной культурой, – уверенно говорил нам пару лет назад руководитель одной компании. – Существует целая очередь из желающих тут работать. И если даже кто-то из нынешних сотрудников “перегорит”, ничего страшного не случится». Этот руководитель управлял большой компанией в сфере высоких технологий, с хорошими финансовыми показателями за последние несколько лет (хотя ко времени написания этой книги дела у компании пошли хуже). Достойные результаты ведут к тому, что руководители перестают волноваться о корпоративной культуре.

Один из лидеров компании сказал по секрету, что, по его мнению, корпоративная атмосфера в их организации никуда не годится. Он надеялся, что мы убедим его босса: существующее положение дел сдерживает развитие. Однако из часовой беседы с управляющим мы поняли, что он относится к понятию корпоративной культуры как к чему-то из области черной магии.

Две недели спустя мы разговаривали со стратегически мыслящим руководителем финансовой компании, входящей в список Fortune 500. Мы увидели, что она понимает значение корпоративной культуры и интуитивно даже представляет спектр мотивов, управляющих поведением. Спустя десять минут диалога она прервала нас: «Вы вооружили меня сведениями о том, в чем я и так убеждена и над чем работала на протяжении всей карьеры».

Тогда мы спросили, что же мешает ей сделать корпоративную культуру в компании максимально эффективной. Стало ясно: речь не о том, что она неверно трактует задачу. У нее просто отсутствовали необходимые инструменты. Даже профессор механики не починит свой автомобиль без определенных приспособлений.

В этом рассказе о двух руководителях – скептике и оптимисте – мы видим главное препятствие на пути создания эффективных корпоративных культур. Скептики не понимают науку или не верят в нее. Стратегически мыслящие управленцы не располагают инструментами, чтобы внедрить достижения науки.

Мы тоже когда-то были скептиками. Ориентированные на объективные данные, мы хотели получить доказательства того, что корпоративная культура много значит для любой организации. Изучая проблемы эффективности человеческой деятельности, увидели, насколько универсален спектр поведенческих мотивов. Мы поняли, что культуру можно объективно измерить и что она напрямую влияет на эффективность работы. Это знание не только сделало нас адептами такого подхода, но и дало в руки мощный инструмент.

До начала построения или перестраивания организации по принципам абсолютной мотивации мы должны были убедиться, что можем доверять этому подходу. Действуют ли эти принципы предсказуемо? Они универсальны или срабатывают только время от времени? Если они предсказуемы и универсальны, то они измеримы. Как говорил физик, профессор Принстонского университета Джон Уилер: «Ни одно из самых элементарных явлений не реально до тех пор, пока оно не измерено»{46}46
  David Lindley, Where Does the Weirdness Go? Why Quantum Mechanics Is Strange, but Not as Strange as You Think (New York: Basic Books, 1996), http://ow.ly/GjB6V.


[Закрыть].

Нет никаких сомнений, что абсолютная мотивация носит универсальный характер. В научной литературе описаны сотни экспериментов, демонстрирующих действие спектра мотивов – одинаковое по всему миру, от Китая до Канады, от Германии до Индонезии{47}47
  Gagné, Marylène, Jacques Forest, Maarten Vansteenkiste, Laurence Crevier-Braud, Anja Van Den Broeck, Ann Kristin Aspeli, Jenny Bellerose, et al, “The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation Evidence in Seven Languages and Nine Countries.” European Journal of Work and Organizational Psychology 24, no. 2 (2015): 178–96. http://ow.ly/HhaTQ.


[Закрыть]. Мотивы определяют не только отношение людей к работе, но и взаимоотношения, поведение людей в качестве родителей, их мнение относительно своего здоровья и т. д.

Возьмем институт брака. Четверо ученых – лидеров в области исследования человеческой мотивации – изучали супружеские пары, чтобы установить причины, по которым семьи сохраняются{48}48
  Marc R. Blais et al., “Toward a Motivational Model of Couple Happiness,” Journal of Personality and Social Psychology 59 (1990): 1021–31, http://ow.ly/GjtFh.


[Закрыть]. Большинство супругов состояли в официальном браке, средняя продолжительность отношений составляла около 13 лет. Ученые не сразу задавали вопрос, в чем главная причина постоянства отношений или какие лучшие качества видят они в партнере. Вопросы были построены так, чтобы оценить относительную силу каждого из мотивов указанного спектра. Одной паре нравится заниматься вместе каким-то хобби, например горными походами. Других объединяет интерес к новым впечатлениям, например путешествиям. Таким образом, они разделяют мотив игры. Какую-то пару цементирует единая важная цель – например стремление вырастить успешных детей. Однако некоторые остаются вместе, потому что в случае расставания упадет качество их жизни (давление экономических факторов) или пострадает репутация (психологическое напряжение).

Ясно, что счастливые взаимоотношения предопределялись прежде всего прямыми мотивами: игра, цель и стремление к самореализации в нашем случае повышают способность людей объединяться в решении проблем и поддерживать счастливые брачные отношения. Косвенные мотивы снижали эффективность деятельности человека и продолжительность существования союза. Чем ближе мотив приближался к жизни пары, тем было лучше. Мотив игры оказался более действенным, чем мотив цели. Следом за ними расположился мотив самореализации. Негативное влияние оказывало психологическое напряжение, экономические факторы давили на партнеров еще сильнее, а самым плохим стимулом оказалась инерция. Старая пословица права: «Семья, молящаяся вместе, всегда вместе»{49}49
  Изучены 63 супружеские пары. Коэффициенты корреляции по мотивам: игра (0,4), цель (0,18), самореализация (0,17), эмоциональное напряжение (–0,25), экономическое давление (–0,25), инерция (–0,49).


[Закрыть]. Но спектр мотивов действует не только в браке.

Родители и учителя волнуются из-за успеваемости детей и часто задумываются над тем, как ее повысить. Спектр мотивов дает ясный ответ: соединив учебу с игрой.

Исследователи интересовались у 900 старшеклассников, почему те ходят в школу{50}50
  Catherine F. Ratelle, Frédéric Guay, Robert J. Vallerand, Simon Larose, and Caroline Senécal, “Autonomous, Controlled, and Amotivated Types of Academic Motivation: A Person-Oriented Analysis.” Journal of Educational Psychology, 2007. http://ow.ly/L65Oh.


[Закрыть]. Как и в случае с супружескими парами, ученые стремились выявить относительный «вес» мотивов поведения школьников. В конце учебного года с помощью опроса вычислили, как мотивация учеников соотносится с их успеваемостью. Ничего удивительного: прямые мотивы коррелировали[11]11
  Корреляция (от лат. correlatio – «соотношение») – статистическая взаимосвязь двух или более величин. Изменения значений одной или нескольких из них влекут изменение значений других величин. Прим. ред.


[Закрыть] с хорошими отметками, а косвенные – со слабыми результатами{51}51
  Корреляция по успеваемости: мотив игры (0,17), мотивы цели/самореализации (0,15), мотивы эмоционального напряжения (–0,2), экономического давления (–0,19), инерции (–0,36). Корреляция по отвлекаемости в классе: игра (–0,49), цель/самореализация (–0,26), эмоциональное напряжение (–0,35), Экономические факторы (0), инерция (0,39).


[Закрыть].

Спектр мотивации работает также в отношении здоровья и поддержания хорошей физической формы. Ученые сравнили физическую и эмоциональную усталость спортсменов-профессионалов – представителей 51 вида спорта{52}52
  Chris Lonsdale, Ken Hodge, and Elaine Rose, “Athlete Burnout in Elite Sport: A Self-Determination Perspective,” Journal of Sports Sciences 27 (2009): 785–95, http://ow.ly/GjBjC.


[Закрыть]. Оказалось, что меньше других уставали не обязательно лучшие атлеты: прежде всего это были спортсмены с мотивами игры, цели и стремления к самореализации{53}53
  Изучен 201 спортсмен. Корреляция по усталости спортсменов: игра (–0,59), цель (–0,3), самореализация (–0,43), эмоциональное напряжение (0,51), экономические факторы (0,47), инерция (0,72).


[Закрыть]. Сильнее уставали те, кто в спортивной деятельности руководствовались косвенными мотивами.

Наши мотивы воздействуют не только на профессиональных спортсменов, но и на всех, кто просто хочет сохранять хорошую физическую форму{54}54
  Philip M. Wilson et al., “ ‘It’s Who I Am Really!’ The Importance of Integrated Regulation in Exercise Contexts,” Journal of Applied Biobehavioral Research 11 (2006): 79–104, http://ow.ly/GjCdp; Cecilie Thøgersen-Ntoumani and Nikos Ntoumanis,“The Role of Self-Determined Motivation in the Understanding of Exercise-Related Behaviours, Cognitions and Physical Self-Evaluations,” Journal of Sports Sciences 24 (2006): 393–404, http://ow.ly/GjBQJ.


[Закрыть]. И опять самым сильным оказывается мотив игры. Вспомните о каком-нибудь знакомом, который пытался заниматься разными видами спорта, пока не понял, что предпочитает скалолазание. Он гораздо более привержен своему выбору, чем тот, кто через силу заставляет себя бегать на тренажере.

Второй по силе мотив – цель, когда она соотносится с вашими ценностями и убеждениями. И если перед финишем забега почувствуете ужасную усталость, скажите себе: «Я верю, что все могу отдать ради цели». Как только вам удастся убедить себя в этом, получите прилив новых сил, чтобы закончить дистанцию.

Многие из нас интуитивно ощущают существование спектра мотиваций. Например, мы используем его, когда пытаемся скорректировать поведение детей или супруга. Но как только пересекаем порог своего офиса, то словно сразу о нем забываем.

Исследователь из Университета Квебека поставил цель: разобраться, как спектр мотивов действует на директора школы, в работе которого ключевую роль играют креативность и гибкость. Должность эта трудная: ежегодно в США от 15 до 30 % всех директоров школ покидают свой пост{55}55
  Susan Burkhauser, Susan M. Gates, Laura S. Hamilton, and Gina Schuyler Ikemoto,“First-Year Principals in Urban School Districts.” Santa Monica: RAND Corporation, 2012. http://ow.ly/GjAHv.


[Закрыть]. Команда ученого работала с 570 руководителями старших школ, выясняя, как их мотивация влияла на привязанность к работе и на ощущение внутренней удовлетворенности и усталости{56}56
  C. Fernet, “Development and Validation of the Work Role Motivation Scale for School Principals (WRMS-SP),” Educational Administration Quarterly 47 (2011): 307–31, http://ow.ly/GjAXF.


[Закрыть].

Как и предполагалось, наиболее приверженными делу и испытывающими максимальное внутреннее удовлетворение от него оказались те директора, которые обладали колоссальной абсолютной мотивацией (прямые мотивы у них были на высоком уровне, а косвенные – на низком). Эти руководители, как правило, находили удовольствие в повседневной работе и получали от нее дополнительные позитивные стимулы. Некоторые из них видели элемент игры в административных обязанностях, некоторые – в роли организаторов учебного процесса, а некоторые – в качестве связующего звена коллектива. Они меньше испытывали усталость и показывали себя эффективными лидерами (подробнее см. главу 8). Такие директора с большей вероятностью были способны вовлекать персонал школ в решение проблем, испытывать большее уважение к чужому мнению и воодушевлять окружающих своим видением будущего.

Директора школ с более низкой абсолютной мотивацией были совсем другими. Они постоянно испытывали психологическое напряжение – приходилось все время доказывать самим себе, что они в состоянии выполнять возложенные обязанности. Они также острее ощущали негативное влияние мотива инерции – это проявлялось в недооценке смысла своей работы. В результате снижалось чувство приверженности делу, и они чувствовали большую внутреннюю усталость.

Несмотря на сотни научных исследований по мотивации, мы хотели изучить вопрос о спектре мотивов сами, и в первую очередь в привязке к работе. Мы проанализировали истории десятков тысяч сотрудников самых разных организаций: по управлению активами, сферы услуг, учреждений школьного образования, сети ресторанов фастфуда, супермаркетов и банков. На основании анализа полученных материалов мы пришли к выводу, что два вышеописанных принципа абсолютной мотивации (мотивы игры и цели) работают везде, действуя на базе определенных закономерностей.

Во-первых, прямые мотивы обычно повышают эффективность человеческой деятельности, а косвенные – понижают. Во-вторых, чем теснее связь между мотивом и работой, тем продуктивнее труд. Игра – сильнейший мотив. Далее следует мотив цели. Затем – мотив самореализации. Наиболее деструктивным оказывается фактор инерции, затем – фактор экономического давления, а за ним – психологического напряжения.

Поскольку действие этих принципов повсеместно, для упрощения можно объединить их в один критерий, поддающийся измерению, – это индекс абсолютной мотивации. В стране слепых человек, видящий одним глазом, – уже король. Имея в своем распоряжении этот критерий, вы начнете видеть обоими глазами, получите в руки микроскоп или радар дальнего обнаружения.

С этим инструментом мы наконец-то превратим искусство создания высокоэффективных корпоративных культур в точную дисциплину.