Текст книги "HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг"

• аудио– и чат-боты, которые проводят телефонные интервью и общаются с соискателями через мессенджеры;

• многоступенчатая онлайн-оценка (включая видеоинтервью) заменяет собой групповые интервью и позволяет, помимо оценки самих кандидатов, глубоко погрузить их в специфику вакансии, используя интерактивные ролики и симуляторы рабочего места.

Важным плюсом использования digital-инструментов является возможность постоянного информирования соискателя о его статусе и дальнейших шагах, что улучшает клиентский опыт кандидатов в процессе найма, одновременно сильно экономя время рекрутеров и владельцев вакансий.

Основные этапы проекта

Этап I: анализ рынка digital-инструментов в сфере подбора персонала.

Поиск, сравнение функциональности, стоимости реализации и соответствия требованиям законодательства РФ среди лучших российских и мировых вендоров в области подбора. Выбор пула подрядчиков для реализации пилотных проектов. Анализ лучших мировых практик, подготовка целевого видения процесса подбора на массовые должности.

Этап II: проведение пилотных проектов отдельных digital-инструментов. Реализация пилотных проектов отдельных частей процесса (автоматический поиск кандидатов, роботизированное телефонное интервью, видеоинтервью и др.). Анализ и итеративное улучшение показателей конверсии каждого инструмента.

Этап III: подведение итогов и анализ результатов пилотных проектов отдельных digital-инструментов.

Принятие решения о выборе лучших подрядчиков для реализации целевого процесса подбора на массовые должности.

Этап IV: разработка единой digital-платформы для поиска, предварительного скрининга и онлайн-оценки кандидатов. Интеграция всех digital-инструментов в единую платформу, разработка системы оповещений и уведомлений кандидатов и рекрутеров, развертывание системы постановки задач рекрутерам.

Этап V: запуск единой digital-платформы в опытно-промышленную эксплуатацию.

Масштабирование и настройка платформы для запуска в опытно-промышленную эксплуатацию, миграция исторических данных, обучение рекрутеров работе в системе.

Этап VI: интеграция единой digital-платформы с системой управления талантами SAP SuccessFactors. Обеспечение синхронизации данных по кандидатам с системой управления талантами SAP SuccessFactors, обеспечение бесперебойного процесса подбора: создание заявки на наем, поиск и оценка соискателей, проверка успешных кандидатов, согласование ФОТ и оформление в штат.

Результаты

Команда Сбербанка разработала комплексный digital-процесс подбора сотрудников на ключевые массовые должности розницы. Инструмент уже внедрен в 12 городах и включает в себя:

■ автоматический поиск кандидатов на работных сайтах и в социальных сетях;

■ роботизированное телефонное интервью и мобильный чат-бот;

■ онлайн-оценку кандидатов и интерактивное знакомство с должностью.

Тиражирование системы digital-подбора на массовые должности блока «Розничный бизнес» на всю территорию РФ запланировано на 2018 год[30]30
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть].

* * *

Интервью с Анастасией Понафидиной, HR-директором, и Марией Гущиной, Senior HR manager группы компаний e: mg.

Почему именно приложение? Какие факторы определили выбор этого инструмента для решения стоящих перед HR-департаментом задач?

М. Г.: Идея проекта зародилась из потребности в более сильном вовлечении персонала в корпоративную жизнь. Опрос сотрудников выявил основные провисающие области: карьерный рост, обучение, система мотивации и внутренние коммуникации. Специфика работы большинства из них связана с разъездами, что провоцировало низкую информированность.

Соответственно, важно было найти инструмент, который закрыл бы все эти проблемные зоны и при этом постоянно концентрировал на себе внимание, но не считался навязчивым, то есть побуждал, но не заставлял.

Варианты с интранетом, газетой/журналом довольно быстро отпали. Коллектив у нас очень молодой, а новое поколение, как мы все знаем, не мыслит себя без смартфонов и предоставляемых ими возможностей. Только такой современный тренд, как мобильное приложение, одновременно приносит пользу сотрудникам, отвечает динамике развития компании и интересен самим разработчикам.

При создании Digital office (DO) следовало учесть несколько ключевых пунктов. В первую очередь – сделать процессы понятными и доступными абсолютно для всех, от секретаря до генерального директора.

Бизнес e: mg предполагает быстрое реагирование на изменения, а также ориентацию на сверхрезультат, поэтому и сотрудники должны оперативно получать ответы на любые вопросы в режиме реального времени, отслеживать выполнение ключевых показателей эффективности, в одном месте получать справочную информацию и актуальные новости, узнавать о планируемых мероприятиях.

Одной из главных задач являлось и предоставление доступа к обучению в условиях нечастого появления в офисе. Раньше мы проводили онлайн-тренинги, но они требовали определенного количества человек, собранных в одно время и в одном месте, что достаточно проблематично.

Это был полностью уникальный путь или вы ориентировались на чей-то аналогичный опыт?

М. Г.: Разумеется, мы тщательно просканировали и российский, и зарубежный рынки, но не нашли столь же комплексного подхода. Есть много примеров, включающих в себя одно из направлений, однако они реализованы на web-платформах. Также и mobile-эксперименты содержат, например, только обучающие компоненты.

Работа над таким инновационным продуктом наверняка не стала легкой прогулкой.

М. Г.: Не только для нас, но и для подрядчика, который со многими вещами тоже столкнулся впервые. Приходилось много времени проводить на связи, раскладывать каждый вопрос на мелкие составляющие, чтобы все поняли, как это будет работать. Кое-что менялось уже по ходу, так как оказывалось слишком сложным или даже невозможным, постоянно добавлялись новые детали. Трудности возникли и с интеграцией контента нашего провайдера онлайн-курсов.

Поскольку все завершилось успешно, поделитесь мнением о том, как выбирать внешнего подрядчика для подобных технологичных проектов и продуктивно взаимодействовать с ним.

М. Г.: Практически каждый проект, реализуемый нашим агентством, так или иначе связан с digital, поэтому уже сформировался пул проверенных компаний, которым мы доверяем. В данном случае решение принималось по результатам тендера с участием тех, кого порекомендовали коллеги из службы внутренней разработки. Сыграли свою роль и впечатления от личного общения с менеджерами, с которыми потенциально пришлось бы сотрудничать. Когда нет возможности взять рекомендации и отсутствует бэкграунд работы с подрядчиком, ситуация, конечно, осложняется. Даже владея определенной информацией, мы сталкивались с проблемами, но все-таки минимизировали их, так как выбрали относительно проверенного партнера, с которым уже вели дела.

А. П.: Соглашусь, что нашим преимуществом изначально стало наличие внутри компании digital-экспертизы, то есть было с кем посоветоваться, хотя и это не сделало дорогу безоблачной.

В целом нужно помнить, что разработчики делают все четко по техническому заданию, поэтому следует прописывать его как можно подробнее, а для этого – очень ясно понимать, что вы хотите увидеть в итоге. Как говорится, что попросишь, то и получишь.

А если говорить о внутренней команде разработки?

М. Г.: С точки зрения коммуникации все было хорошо, а вот в техническом аспекте я бы рекомендовала с самого начала подключать project-менеджера, который станет связующим звеном между HR и программистами.

Мы этого не сделали и позже осознали свою ошибку. Привлекали специалиста для создания ТЗ, который сделал свою работу и отстранился; в дальнейшем помогал руководитель подразделения внутренней разработки, но и он не был вовлечен в должной мере. Как следствие, донести желаемое на грамотном, понятном для технарей языке оказалось непросто.

Возможно ли, что в составе HR-департамента за digital-проекты, их внедрение и запуск вскоре будет отвечать как раз такой project-менеджер?

А. П.: Да, причем, судя по нашему опыту с Digital office, его загруженность может быть полноценной. Он возьмет на себя часть обязанностей технических специалистов, которые заняты каждодневной работой, не связанной с HR.

Часто бывает, что отличная идея не воплощается в жизнь из-за высоких затрат. Ваше руководство сразу согласилось выделить необходимый бюджет?

А. П.: Сложностей с финансированием не возникло. Мы показали совету директоров собственника результаты опроса сотрудников и объяснили, как изменится ситуация с появлением приложения.

Важно понимать, что группа e: mg находится в стадии развития, приобретая новые агентства путем поглощения и слияния. Digital office помогает, в том числе их интеграции – там зашиты все процессы, помогающие новым сотрудникам безболезненно адаптироваться.

Руководители восприняли инициативу на ура и не исключили, что при правильном подходе с ней даже можно выйти на рынок. Ну а к вопросу расходования средств мы подходим очень скрупулезно, четко знаем, куда и на что они идут.

Вы упомянули возможность продажи своей разработки другим компаниям – это действительно реально?

А. П.: Мы получаем много запросов от других игроков на рынке, желающих приобрести продукт в коробочном решении. Если все получится, понадобится целый отдел, который будет заниматься только этим направлением, переписывать коды под конкретных заказчиков. Кому-то подходит и текущая версия, ведь в ней прописаны все стандартные процессы, связанные с сотрудником в течение года, других интересует расширение функционала. В данный момент все находится на стадии переговоров, к тому же необходимо время, чтобы довести DO до совершенства во благо собственной компании.

Какие новые опции ожидают пользователей приложения в ближайшее время? В каком направлении развивается проект?

М. Г.: Все основные HR-сервисы мы уже охватили; настроили разделы «Цели», в которых сотрудники могут видеть прогресс по KPI, и «Оценка по компетенциям». Сейчас работаем над устранением периодически возникающих ошибок, багов. В планах на этот год – добавить Help desk и разработать программу геймификации для большего вовлечения.

А. П.: Пока мы во многом сосредоточены на контенте, на возможностях лайкать и писать комментарии к постам, на отслеживании динамики активности. Технические нововведения находятся на этапе формулирования и должны появиться в следующем году. Например, хочется, чтобы человек видел, какое количество отпускных дней у него осталось до конца года, и другие элементы, относящиеся к кадровому делопроизводству. Вообще у нас идет глобальная автоматизация и есть определенная зависимость от срока запуска ERP-системы. Как только это произойдет, Digital office получит дополнительные функции, и постепенно мы придем к полноценному digital workplace, при котором сотрудники смогут спокойно обходиться без рабочего компьютера.

Группа компаний e: mg

Мобильное приложение для сотрудников компании Digital office (DO) (авторы: Мария Гущина, Senior HR Manager, Анастасия Понафидина, HR-директор, Виталий Позднев, руководитель службы разработки)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Столица»

Отрасль компании: рекламное агентство.

Численность сотрудников: 300 человек.

Предпосылки

По результатам опроса персонала были выявлены основные области для развития:

• информативность;

• обучение;

• карьерный рост;

• система мотивации.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Сократить время на адаптацию.

2. Увеличить продвижение внутренних кандидатов.

3. Уменьшить время на поиск специалистов за счет привлечения уже лояльных к компании соискателей по рекомендациям коллег.

4. Повысить вовлеченность персонала в ключевые решения о жизни компании.

5. Сократить затраты на обучение.

Целевая аудитория проекта: на первом этапе – сотрудники клиентского сервиса как наибольшего по численности отдела, требующего особого подхода в плане обучения и развития; в перспективе – все сотрудники ГК.

Цель проекта: автоматизировать все HR-процессы, создав единое инфопространство для персонала, в котором каждый может видеть все этапы жизни сотрудника внутри компании в течение календарного года, а также в режиме онлайн узнавать обо всех изменениях бизнес-циклов.

Реализация

Основные этапы проекта

1. Анализ рынка на существование аналогов.

2. Описание требуемого функционала (ТЗ).

3. Презентация идеи проекта совету директоров.

4. Создание прототипа проекта, расчет бюджета.

5. Защита проекта перед советом директоров.

6. Тендер на выбор подрядчика для разработки.

7. Выбор подрядчика и начало разработки.

8. Подготовка контента (создание обучающего видео).

9. Тестирование приложения среди выбранного небольшого круга сотрудников.

10. Презентация совету директоров.

11. Презентация целевой аудитории.

12. Запуск приложения.

13. Доработка, внедрение нового функционала.

Основные разделы приложения

■ «Личный профиль сотрудника»: имя, фотография, должность, грейд, контактные данные.

В справочнике информация изложена в удобном формате: структурное подчинение, позиция, статус (когда сотрудник в командировке или в отпуске), контактные данные, профили в соцсетях.

■ «Бизнес-цикл»: инструмент, который помогает сотруднику в любое время отследить, какой бизнес-процесс сейчас запущен в компании (опрос мнения сотрудников, выплата бонусов, постановка целей и пр.).

■ «Цели»: сотрудники видят свои бизнес-цели или цели на испытательный срок и могут отслеживать свой прогресс по их достижении.

■ «Оценка»: реализована возможность проводить оценку по компетенциям, по результатам которой присваивается грейд.

■ «Обучение»: видеоинструкции для новых сотрудников по бизнес-процессу, тестовые задания после каждого курса; для всех – индивидуальный пакет обучающих мероприятий в соответствии с оценкой компетенций за предыдущий период.

■ «Мои сотрудники»: это раздел для руководителя, где он может оценивать результативность и динамику в обучении своих подчиненных.

■ «Лучшие практики»: у сотрудников есть возможность обмениваться опытом, изучать интересные кейсы коллег из других подразделений, всегда быть в курсе, какие проекты реализуются в том или ином агентстве ГК.

■ «Опрос»: чтобы можно было оперативно получить обратную связь от персонала, в приложении реализована возможность проводить опросы.

■ «Работай с друзьями»: здесь публикуются открытые вакансии в ГК, на которые сотрудники могут рекомендовать своих друзей и знакомых.

Результаты

Digital office – это единый инструмент для персонала, который помогает сотрудникам в любое удобное для них время отследить, какой HR– или бизнес-процесс сейчас запущен в компании, а также обучаться, когда и откуда им удобно; отслеживать свой прогресс по бизнес-целям, всегда иметь контактную информацию своих коллег под рукой и быть в курсе всех актуальных новостей компании.

По результатам внедрения DO был зафиксирован рост:

• на 3,5 % вовлеченности (с 47,3 до 51,8[31]31
  Здесь и далее: по результатам опроса мотивации и вовлеченности 2017 года.


[Закрыть]);

• на 10 % удовлетворенности информированностью в компании;

• на 10 % удовлетворенности системой мотивации (за счет прозрачности достижения поставленных целей);

• на 22 % удовлетворенности обучением.

Поставленная задача № 1: сократить время на адаптацию.

Достигнутый результат: срок адаптации сокращен в 2,5 раза – от 1-2,5 месяцев в 2016 году до 2-3 недель[32]32
  Здесь и далее речь идет о результатах на ноябрь 2017 года.


[Закрыть].

Поставленная задача № 2: увеличить продвижение внутренних кандидатов.

Достигнутый результат: за счет внедрения инструмента грейдирования и создания кадрового резерва более высокие позиции заняли 25 специалистов, в 2016 году – 10 специалистов.

Поставленная задача № 3: уменьшить время на поиск специалистов за счет системы рекомендаций.

Достигнутый результат: за счет быстрого доступа сотрудников к открытым в компании позициям по рекомендациям было закрыто 7 вакансий, в 2016 году – 2 вакансии.

Поставленная задача № 4: повысить вовлеченность сотрудников в ключевые решения о жизни компании.

Достигнутый результат: за счет быстрого доступа к функции опросов и моментального информирования о старте 75 % сотрудников приняли участие в опросах, в 2016 году – 50 %.

Поставленная задача № 5: сократить затраты на обучение.

Достигнутый результат: бюджет на обучение был уменьшен в два раза, при этом за счет доступности обучающего контента в режиме 24/7 количество пройденных сотрудниками тренингов увеличилось на 30 % (с 53 в 2016 году до 88).

ЦДС

Проект «БСКУД (Биометрический СКУД). Контрольное “рукопожатие” ЦДС» (авторы: Венера Хадеева, заместитель генерального директора по производству ГК «ЦДС», директор по персоналу ООО «ЦДС», Михаил Орлов, директор департамента информационных технологий, Ирина Диброва, начальник отдела труда и заработной платы департамента управления персоналом)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Бронза в номинации «Северная столица»

Отрасль компании: строительство.

Численность персонала: 3500 человек.

Предпосылки

■ Несанкционированный доступ на объекты строительства.

Работники проходили на объекты по направлениям от отдела кадров и спискам, поэтому существовала высокая вероятность попадания посторонних лиц (например, при прохождении бригады из 10-15 человек работник мог записаться не под своей фамилией).

■ Затрудненный учет численности рабочего персонала.

Было затруднительно контролировать работников, принятых по гражданско-правовым договорам, так как у них нерегламентированный режим труда.

■ Отсутствие доверия к существующей доказательной базе работы сотрудников.

Сложно было учесть фактическое нахождение работника на объекте, в связи с этим нередко велся некорректный учет рабочего времени.

■ Непрозрачный расчет заработной платы.

Некорректный учет рабочего времени приводил к некорректной оплате переработок, а также оплате труда работников, не появляющихся фактически на рабочем месте в течение учетного периода.

■ Отсутствие корректной отчетности по контролю доступа производственного персонала – незащищенность от санкций миграционной службы.

Существовала вероятность нахождения на объекте иностранных граждан, находящихся в России без визы или не имеющих соответствующего патента.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Ввести на строительных площадках современную систему контроля и управления доступом.

2. Обеспечить психологический комфорт для работников при введении системы идентификации, а также необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

3. Сделать систему оплаты труда максимально прозрачной и понятной для работников на строительных площадках.

4. Связать кадровый документооборот с данными, полученными со строительных площадок.

5. Исключить несанкционированный доступ и предотвратить хищение на строительных объектах.

6. Исключить штрафные санкции от УФМС России.

7. Организовать регулярный контроль субподрядных организаций.

8. Снизить финансовую нагрузку на бизнес.

9. Создать доступную для реализации в других компаниях инновационную технологию с возможностью применять на различных производственных площадках.

Целевая аудитория проекта:

• производственный персонал на строительных объектах;

• работники субподрядных организаций.

Цель проекта: с помощью использования современных технологий разработать эффективный инструмент для решения различных бизнес– и HR-задач, позволяющий:

• настроить централизованное управление доступом на строительные объекты компании;

• обеспечить полную безопасность на объектах (в том числе экономическую и законодательную);

• привязать систему контроля и управления доступом на объектах к процедуре расчета заработной платы работников.

Реализация

Любое крупное строительство – это сложный процесс, который, без сомнения, требует максимального контроля. Используя новейшие технологии, компания первой смогла реализовать проект по интеграции получаемых со строительных объектов данных с 1С.ЗУП[33]33
  Здесь хранится вся персональная и кадровая информация о сотрудниках компании.


[Закрыть] и системой документооборота.

Основой системы контроля доступа была выбрана биометрия – система распознавания людей по одной или более физическим или поведенческим чертам. В качестве биометрического показателя был взят рисунок вен на ладони человека. Биометрические данные работника заносятся в базу данных БСКУД при приеме на работу.

БСКУД позволяет установить право доступа работников на те или иные территории строительных объектов, т. е. если работник занят на одном строительном объекте, он не сможет пройти на другой объект компании. При увольнении работника его доступ на объекты строительства автоматически блокируется.

Работник подносит ладонь к биометрическому сканеру, который распознает ее в системе и автоматически пропускает человека на объект, фиксируя время входа. Процедура выхода работника с объекта аналогична – прикладывание ладони к сканеру. Все полученные данные фиксируются в базе данных системы и хранятся в течение 10 лет.

Полученные данные о проходе работников (ФИО, дата, время, объект) попадают в информационные системы компании и используются:

• непосредственным руководителем для контроля трудовой дисциплины в реальном времени;

• руководителем строительного объекта при анализе и планировании трудовых ресурсов;

• бухгалтерией при расчете денежного вознаграждения, с учетом фактически отработанного времени каждого работника.

Несомненное преимущество этого инновационного решения заключается в том, что любая компания может реализовать аналогичный проект на своей производственной площадке.

Основные этапы проекта

С января по сентябрь 2016 года был проведен анализ численности работников, производительности и выработки на основании ежемесячных отчетов по технико-экономическим показателям. Результаты анализа показали несоответствие численного состава работников. Для оптимизации учета численности, рабочего времени производственного персонала было принято решение ввести БСКУД на строительных объектах.

Этап I: разработка концепции

Октябрь 2016: формирование инициативного предложения по проекту и проектной команды; выбор технологии реализации проекта и производителя.

Этап II: реализация

Ноябрь 2016 – январь 2017: разработка и ввод документального сопровождения проекта. Первичные технические работы: закупка и установка оборудования, создание биометрической базы ладоней.

Февраль – март: анализ поступающих данных, доработка программного обеспечения для взаимосвязи информационных систем предприятия с данными СКУД.

Этап III: тестирование системы

Апрель – май: тестирование процессов по каждому подразделению в отдельности, адаптация системы для оптимизации трудозатрат по поддержке процессов.

Июнь: тестирование процессов в рамках всей целевой аудитории.

Этап IV: внедрение системы на строительные объекты

Июль: проведение обучающих мероприятий для персонала, включая видеопрезентации по использованию БСКУД.

Июль: проект внедрен в полном объеме.

Результаты

«БСКУД. Рукопожатие ЦДС» – это проект по интеграции получаемых со строительных объектов данных с 1С.ЗУП и системой документооборота. Такая интеграция позволила управлять доступом сотрудников на объекты, автоматически создавать табель учета рабочего времени и справедливо рассчитывать заработную плату.

Поставленная задача № 1: ввести современную систему контроля и управления доступом на строительные площадки.

Достигнутый результат: в основе системы контроля доступа на строительные объекты компания использует биометрический показатель – рисунок вен на ладони человека.

Поставленная задача № 2: обеспечить психологический комфорт для работников при введении системы идентификации, а также необходимый уровень информационной безопасности персональных данных работника.

Достигнутый результат: главным преимуществом технологии биометрических платежей является безопасность. Рисунок вен сложно даже увидеть, не говоря о том, чтобы подделать.

Кроме того, сканирование ладони психологически лучше переносится, так как снятие отпечатков пальцев в сознании человека тесно ассоциируется с криминалистикой, а распознавание лица или радужки при помощи камер создает ощущение слежки.

Поставленная задача № 3: связать кадровый документооборот с данными, полученными со строительных площадок.

Достигнутый результат: внедрена полная интеграция БСКУД с 1С.ЗУП. Табель учета рабочего времени формируется в автоматическом режиме. Руководители подразделений могут оперативно отслеживать соблюдение трудового распорядка на объектах, в том числе находясь вне объекта.

С августа 2017 года БСКУД перестал быть просто системой ежемесячного отчета и стал ежедневной реальностью в работе компании.

Поставленная задача № 4: сделать систему оплаты труда максимально прозрачной и понятной для работников на строительных площадках.

Достигнутый результат: расчет оплаты труда ведется в соответствии с полученными данными с БСКУД. Это единый подход для всех работников. После введения системы:

■ увеличение размера средней оплаты труда работников на 20 %;

■ оптимизация графиков работ персонала, исключающая переработки (с 1 декабря 2017 года введен сменный режим работы по скользящему графику).

Поставленная задача № 5: снизить финансовую нагрузку на бизнес.

Достигнутый результат: проект окупился всего за 3 месяца после внедрения. Ввод БСКУД на территорию строительных объектов позволил усовершенствовать бизнес-процессы:

■ выросла производительность труда на 27 %;

■ оптимизированы экономические затраты – экономия фонда оплаты труда составила 1,8 %, денежное вознаграждение соответствует показателям эффективности производства;

■ снизились трудозатраты бухгалтерии на расчет заработной платы на 13 %.

Более того, корректировка графиков производственного планирования оптимизировала сроки ввода объектов в эксплуатацию. А полученная экономия фонда оплаты труда позволила расширить возможности для других HR-проектов, направленных на улучшение социального пакета для сотрудников. Так, в период с июня по август 2017 года в летний лагерь в Болгарию было отправлено на 27 детей сотрудников больше, чем в прошлом году.

Поставленная задача № 6: исключить несанкционированный доступ и предотвратить хищение на строительных объектах.

Достигнутый результат: идентификация по биометрическому показателю позволяет исключить доступ посторонних лиц на строительные объекты. А разграничение прав доступа на объекты позволяет контролировать соблюдение правил охраны труда и уменьшает риск несчастных случаев.

Поставленная задача № 7: исключить штрафные санкции от УФМС России.

Достигнутый результат: за время работы БСКУД не получено ни одного штрафа от Миграционной службы.

Поставленная задача № 8: организовать регулярный контроль субподрядных организаций.

Достигнутый результат: с помощью БСКУД появилась возможность абсолютного контроля работы субподрядных организаций с определением принадлежности работников к компаниям.

Поставленная задача № 9: создать доступную для реализации в других компаниях инновационную технологию с возможностью применять на различных производственных площадках.

Достигнутый результат: инновационная технология станет главным помощником для всей строительной и производственной отрасли в решении бизнес– и HR-задач, поскольку данное решение создано на базе общедоступных ИТ-продуктов и может быть реализовано в любой компании.

Венера Хадеева, заместитель генерального директора по производству ГК «ЦДС», директор по персоналу ООО «ЦДС»:

– Во втором полугодии 2016 года в компании были реализованы три независимых проекта, но всех их объединяла автоматизация повседневных задач. Консолидация трех предпроектов и дала жизнь БСКУД. На этапе ввода БСКУД в эксплуатацию внутри компании был задействован комплекс каналов и инструментов коммуникации, что помогло сделать переход на новую систему прозрачным и ожидаемым. Однако в процессе внедрения проекта возник ряд сложностей:

● Первичное сканирование ладоней.

Для начала опытной эксплуатации необходимо было отсканировать ладони всем сотрудникам. Так как речь идет о нескольких тысячах человек, организация и проведение этого процесса были непростой задачей, на реализацию которой потребовался один месяц.

● Работники психологически не хотели принимать изменения.

Негативное отношение персонала было обусловлено в первую очередь ожиданием чрезмерно строгого учета посещаемости, а также опасениями, что оплата труда будет считаться некорректно. Руководство стало разъяснять сотрудникам, что система контроля и учета доступа внедряется не столько для того, чтобы следить за ними, сколько для регламентации и оптимизации рабочего времени и прозрачности оплаты труда.

● Обучение прикладыванию ладони и объяснения взаимосвязи заработной платы и отметки БСКУД.

Здесь трудность была связана в основном с языковым барьером, а также с недостоверностью при передаче информации между работниками. Для решения проблемы были организованы выезды специалистов на места для прямого диалога без посредников.

ПАО «ВымпелКом», бренд «Билайн»

Мобильное приложение для сотрудников BeeGuide (авторы: Ирина Кувалдина, менеджер по организации и развитию новых форматов обучения, Джамила Керимова, менеджер по дистанционному обучению, Дарья Серогодская, менеджер ассесмент-центра, Наталья Лосева, руководитель по развитию компетенций[34]34
  До июня 2017 года.


[Закрыть], Галина Редкокашина, замдиректора, руководитель департамента развития лидерства)[35]35
  До сентября 2017 года.


[Закрыть]

Отрасль компании: телекоммуникации.

Предпосылки

■ Гид по развитию компетенций существовал на внутреннем портале, доступном только в корпоративной сети с компьютера.

■ Сотрудники пользовались гидом в основном во время формирования индивидуального плана развития после оценки по методу «360 градусов» (один раз в год).

Компания находится в процессе digital-трансформации: это и более гибкая организационная структура, и другая организация работы – проект «BeeFREE». (С 2016 года у сотрудников есть возможность работать дистанционно везде, где есть ноутбук и интернет, самостоятельно планировать свое расписание и не приходить в офис[36]36
  Подробнее о проекте – в книге «HR digital» (Питер, 2018, стр. 24–28).


[Закрыть].)

■ Формирование саморазвивающейся среды, где человек проактивно подходит к развитию, знает, где и как он будет применять новые знания и навыки.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Сделать существующий гид по развитию компетенций более удобным и полезным.

2. Вовлечь сотрудников в пользование инструментом, сделать его более востребованным.

Проект был направлен на всех сотрудников компании.

Цель проекта: предоставить сотрудникам удобный инструмент для развития компетенций.

Реализация

Команда «Билайн Университета» разрабатывала техническое задание (ТЗ), проводила тестирование функционала, наполняла пустую оболочку приложения контентом. Бюджет был выделен только на техническую разработку приложения, которой занимался внешний подрядчик Oblako group.