Текст книги "HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг"

BeeGuide – это интерактивный помощник, который подскажет, как поставить цели развития и спланировать конкретные шаги в выбранном направлении. Можно сделать акцент как на сильных сторонах, так и на зонах развития. Главное, чтобы это способствовало достижению целей – личных и корпоративных. Им можно воспользоваться как самому (например, составить личный план развития), так и для помощи в этом подчиненным.

Что умеет BeeGuide:

• работать офлайн;

• быть помощником 24/7;

• объяснять просто сложные вещи;

• следить за прогрессом;

• хранить любимые статьи, книги и фильмы;

• напоминать о себе;

• быстро искать информацию по ключевым словам и тегам;

• принимать отзывы и предложения.

Основные этапы проекта

Этап I: разработка ТЗ (август 2016 года).

Этап II: проведение конкурса и выбор внешнего подрядчика (сентябрь 2016).

Этап III: уточнение ТЗ по итогам встреч и обсуждений с подрядчиком (октябрь 2016).

Этап IV: утверждение макета (дизайн и архитектура) приложения (ноябрь 2016).

Этап V: тестирование версий (декабрь 2016).

Этап VI: поиск и создание контента (ноябрь – декабрь 2016).

Этап VII: переработка контента для мобильного формата (декабрь 2016 – февраль 2017).

Этап VIII: наполнение приложения информацией (январь – февраль 2017).

Этап IX: запуск (2 марта 2017).

В первые дни запуска в корпоративной столовой сотрудникам раздавали кофе в стаканчиках с логотипом BeeGuide и QR-кодом для скачивания приложения.

Этап X: регулярное обновление информации (в течение 2017–2018 гг.).

В корпоративной социальной сети «Улей» проводился конкурс «Развиваем BeeGuide вместе!», в котором были две номинации:

1. Контент

Все делились материалами (статьями, книгами, фильмами, ссылками и др.), которые будут полезны коллегам для развития компетенций.

2. Digital

Сотрудники советовали технические доработки, которые могут повлиять на удобство использования BeeGuide.

Авторы самых реалистичных и полезных идей получили призы от «Билайн Университета» с логотипом BeeGuide.

Сотрудники, которые предлагают материалы и идеи по доработке, отмечаются в интранете как соавторы гида.

Результаты

BeeGuide – этот digital-помощник в режиме 24/7 с рекомендациями по развитию компетенций сотрудников.

Поставленная задача № 1: сделать существующий гид по развитию компетенций более удобным и полезным.

Достигнутый результат: 86 % пользователей оценили привлекательность приложения на 4 и 5 по 5-балльной шкале[37]37
  Источник: раздел «Статистика» в версии приложения для администратора.


[Закрыть].

Поставленная задача № 2: вовлечь сотрудников в пользование инструментом.

Достигнутый результат:

■ с момента запуска в марте 2017 года приложение скачали 4000 сотрудников[38]38
  Источник: раздел «Статистика» в версии приложения для администратора.


[Закрыть];

■ увеличилось количество скачиваний рекомендованных в BeeGuide книг из корпоративных библиотек. Например, книгу «45 татуировок менеджера» скачали 4000 сотрудников, в то время как другие книги скачивают по 1-2 тысячи человек[243]243
  Источник: статистика на портале администратора корпоративной библиотеки МИФа.


[Закрыть];

■ пользователи просматривают статьи несколько раз. Например, статью про Mind Map прочитали 350 раз, из них уникальных пользователей – 200[244]244
  Источник: раздел «Статистика» в версии приложения для администратора.


[Закрыть].

Ирина Кувалдина, менеджер по организации и развитию новых форматов обучения:

– Я часто получала комментарии от сотрудников о том, что они не успевают изучать материалы по развитию компетенций в рабочее время и хотят это делать дома или по дороге на работу. Возникла идея создать такое пространство, которое будет доступно сотрудникам в любом месте, в любое время. Мой руководитель очень поддерживал все новое и продвинутое, поэтому наша команда с энтузиазмом и вдохновением взялась за проект создания мобильного приложения, привлекла разработчика и занялась контентом. Основная сложность заключалась в том, как сделать многостраничный контент легко воспринимаемым и читаемым с мобильных устройств. В результате долгой и креативной работы в приложении появилось много визуальных и интерактивных элементов. Важен был и яркий запуск проекта. Одной из инициатив по продвижению в офисах стали кофейные стаканчики с QR-кодом для скачивания, специальные наклейки на ноутбуки. Это позволило стать ближе к пользователям, привлечь их внимание и заинтересовать.

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»

Проект «Виртуальная академия МТС» (Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС)

Отрасль компании: телекоммуникации.

Численность сотрудников: 35 000 человек.

Предпосылки

Более 67 % прослушанных курсов в рамках Корпоративного университета МТС в 2015 году пришлось на онлайн-формат. Именно этот факт стал отправной точкой для более масштабного развития дистанционного формата обучения и создания проекта «Виртуальная академия» (ВА).

Работа Корпоративного университета показала, что существует большая потребность в онлайн-обучении, что и поспособствовало активному внедрению дистанционных курсов. В обучении сотрудников компания применяет сочетание онлайн-лекций (вебинаров), библиотеки коротких видеокурсов и дистанционных курсов и тестов.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

Две основные задачи, которые мы решали при запуске Виртуальной академии, – это удобство и простота использования платформы, а также выстраивание четкого внутреннего маркетинга, чтобы сотрудникам компании хотелось заходить в систему и обучаться самостоятельно.

Проект был инициирован в рамках стратегии компании, которая предусматривает в области подготовки и обучения персонала развитие личностно-деловых и профессиональных компетенций сотрудников.

На этапе разработки рабочей группой были сформированы основные цели проекта:

Социальные:

• развитие потенциала каждого сотрудника вне зависимости от места и времени;

• формирование внутрикорпоративной среды для обмена профессиональными знаниями и опытом.

Финансовые:

• повышение эффективности деятельности всех бизнес-подразделений за счет целенаправленного развития знаний и навыков у персонала;

• предоставление опытным специалистам возможности для их профессионального роста;

• предоставление руководителям подразделений возможности формирования индивидуальных планов обучения для своих команд.

Реализация

Этап I (январь 2015 – январь 2016): разработка концепции и создание технических и организационных решений.

В качестве основной платформы проекта была выбрана ИТ-система SuccessFactors (SAP). Ее настройка и определение ролей и полномочий пользователей осуществлялись на основе функциональных требований, разработанных рабочей группой проекта. После тестирования платформы и ее интеграции с другими корпоративными ИТ-системами обучение на ней прошли администраторы и пользователи. Также была проведена PR-кампания новой платформы среди сотрудников.

Этап II (старт – январь 2016[39]39
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть]): функционирование Виртуальной академии.

После запуска ВА сотрудники получили возможность дистанционно выбирать интересующую программу для профессионального и личностного роста и зарегистрироваться на обучающее мероприятие, а также порекомендовать курсы коллегам. В арсенале академии библиотека из более 1500 готовых видео– и дистанционных курсов, тестов и видеозаписей, каталогизированных по тематикам: маркетинг, коммуникации, ИТ, лидерство, стресс-менеджмент, здоровый образ жизни и другие. Курсы разработаны специально для МТС с учетом специфики бизнеса компании. В системе существует прямой доступ к Coursera – мировой системе онлайн-образования. Просмотр видеокурсов, состоящих из небольших уроков по 10–15 минут, возможен с компьютера, планшета или мобильного телефона.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

– Это решение и возможность мобильного доступа расширили круг слушателей курсов, поскольку не требовали длительного отвлечения от служебных обязанностей в рабочее время. Такой подход также сэкономил время преподавательского состава за счет заблаговременного создания разнообразных видеоуроков вместо рутинной процедуры многократного повторения одного и того же материала.

Результаты

В январе 2016 года в компании была запущена новая система управления обучением персонала – уникальная платформа, где сочетаются все форматы: очный, дистанционный и внешний. Виртуальная академия создает возможности для формирования самообучающейся организации, общей точки входа для всех процессов, связанных с обучением: от планирования конференций до просмотра нового курса. Руководители подразделений получили инструмент, с помощью которого они могут формировать обучающие программы для каждого конкретного специалиста в соответствии со стоящими перед ним задачами и уровнем подготовки, а также контролировать процесс и успешность освоения курса сотрудником.

Стоит отметить, что с ноября 2017 года Корпоративный университет МТС официально готов выводить свои обучающие программы в очном и онлайн-формате для внешних клиентов.

Виртуальная академия в цифрах:

■ Около 6000 человек ежедневно заходят в ВА[40]40
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть].

■ Количество пользователей мобильного приложения ВА составляет более 8500 человек.

■ Более 558 000 раз в 2017 году сотрудники заходили в ВА (в 2016 году – 306 669 раз).

■ Использование дистанционной формы обучения в 2016 году выросло на 56 % – до 164 тысяч прослушанных курсов (в 2015 году – 105 тысяч). На конец 2017 года количество просмотров видеокурсов превысило показатели за весь 2016 год и составило 265 947.

■ Постепенное увеличение числа сотрудников, прошедших необязательное обучение: за 2016 год – 177 748 человек, за 2017 год – 292 356 человек.

■ Вовлеченность персонала в корпоративное обучение выросла на 13 %[41]41
  Показатель измерялся по количеству людей, вовлеченных в прохождение видеокурсов и вебинаров.


[Закрыть].

■ За счет сокращения количества очных занятий высвободились ресурсы рабочего времени преподавательского состава в размере, эквивалентном около 19 штатных единиц (ко второму кварталу 2016 года), что позволило использовать эти ресурсы для расширения количества и тематического разнообразия обучающих видеокурсов.

■ Расширение использования дистанционной формы обучения позволило увеличить уровень погружения в корпоративные ценности в процессе проведения обучающих курсов до 30 тысяч сотрудников из всех регионов России. Уровень измерялся на основе участия сотрудников в вебинарах и видеокурсах, посвященных ценностям компании.

■ В октябре 2017 года на корпоративном портале был проведен опрос удовлетворенности работой ВА, по итогам которого 87 % сотрудников подтвердили свою готовность рекомендовать онлайн-обучение коллегам.

Оксана Кухарчук, генеральный директор Корпоративного университета МТС:

– Виртуальная академия – это современный, удобный и масштабный проект онлайн-обучения, который охватывает всех сотрудников компании. Мы создали универсальный и гибкий интерфейс для планирования и реализации учебного процесса с использованием мультимедийных и интерактивных форматов подачи материала.

ООО «Касторама РУС»

Проект «Диджитализация оценки персонала в “Кастораме”» (авторы: Екатерина Крылова, директор по управлению персоналом, Анна Бочище, специалист по обучению и развитию персонала)

Отрасль компании: розничная торговля.

Численность сотрудников: более 3600 человек.

Предпосылки

В рамках программы компании Kingfisher была разработана общая стратегия для всех операционных бизнесов и рынков по диджитализации процессов, в том числе HR. При выборе первого шага в сторону диджитализации HR было определено приоритетное направление – оценка персонала. Предпосылками такого выбора послужили несколько факторов:

■ Управление результатами

Оценка персонала является одним из основных способов управления результатами со стороны компании, а своевременная обратная связь обеспечивает высокую скорость реакции бизнеса на изменения.

■ Время

До перевода в диджитал-формат оценка проходила в бумажном виде и занимала большое количество времени: заполнение карточек с личной информации по каждому сотруднику, бланков с его результатами и компетенциями, оценкой потенциала и предложениями по развитию.

■ Мотивация

На основе ежегодной оценки принимаются решения по обучению, повышению заработной платы и продвижению специалистов на более высокие позиции. При этом руководителю магазина приходится оценивать до 20 человек, что, даже при высокой мотивации, может вызывать сопротивление из-за затрачиваемого времени на заполнение бланков.

■ Безопасность данных

При хранении информации на бумажных носителях был риск их потери или нарушения конфиденциальности.

В связи с этим было принято решение о стандартизации и автоматизации системы оценки и развития персонала на базе системы WebTutor – корпоративного портала обучения.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Увеличить эффективность HR-процессов.

2. Обеспечить ресурсы для проведения своевременной оценки персонала.

3. Увеличить мотивацию и вовлеченность.

4. Выявить сотрудников с высоким потенциалом.

5. Создать прозрачные и понятные карьерные перспективы работы в компании.

6. Организовать процесс обучения персонала, отвечающий потребностям бизнеса.

7. Увеличить финансовые показатели.

Проект был направлен на всех сотрудников компании.

Цель проекта: с помощью перевода системы ежегодной оценки и планов развития сотрудников (ИПР) в онлайн-формат создать максимально удобный инструмент для управления результатами и развития персонала.

Реализация

Основной задачей стало создание удобного онлайн-инструмента, при котором:

• данные по сотрудникам будут автоматически подтягиваться из базы, их больше не нужно будет вносить вручную;

• будет сохраняться история оценок, позволяющая проследить динамику развития каждого специалиста;

• данные будут храниться в единой системе, что позволит выявлять сотрудников с хорошим потенциалом и планировать шаги по их дальнейшему развитию в рамках компании; на основании аналитики областей развития определять основные потребности в обучении и организовывать соответствующие обучающие программы для персонала.

Система позволяет сотруднику:

• делиться своими ощущениями в текущей должности и ожиданиями от работодателя;

• оценивать свою деятельность (по целям на год);

• определять собственные цели и план развития на год;

• получить онлайн-доступ к личной информации о целях и ИПР, отслеживать изменения.

Система позволяет руководителю:

• узнать ощущения работника на текущей позиции;

• увидеть самооценку каждого специалиста и проанализировать ее;

• поставить сотруднику цели на год, определить зоны его развития, разработать ИПР;

• получить онлайн-доступ к целям и планам развития своих подчиненных.

Основные этапы проекта

1. Собрание проектной группы в рамках HR-департамента.

2. Выбор тестового магазина «Краснодар-1».

3. Выверка штатного расписания и должностей под автоматизацию оценки персонала.

4. Сбор обратной связи и пожеланий от сотрудников магазинов.

5. Разработка технического задания.

6. Внедрение электронной версии системы оценки развития.

7. Организация коммуникационной поддержки.

8. Проведение тренингов для персонала.

9. Тестирование в магазине и обработка полученных данных.

10. Анкетирование сотрудников на предмет обратной связи и предложений по улучшению системы.

Автоматизация заняла 5 месяцев с минимальными затратами в 200 000 рублей.

Результаты

Поставленная задача № 1: увеличить эффективность HR-процессов.

Достигнутый результат: проект позволил ускорить процесс оценки на 43 %.

Поставленная задача № 2: обеспечить ресурсы для проведения своевременной оценки персонала.

Достигнутый результат: система позволяет проводить оценку с регулярностью, которая отвечает бизнес-задачам.

Поставленная задача № 3: увеличить мотивацию и вовлеченность.

Достигнутый результат: 80 % анкет магазина имеют положительную обратную связь[42]42
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть].

Поставленная задача № 4: выявить сотрудников с высоким потенциалом.

Достигнутый результат: создана электронная база талантливых сотрудников компании, при этом удалось уйти от пяти видов бумажных документов.

Поставленная задача № 5: создать прозрачные и понятные карьерные перспективы работы в компании.

Достигнутый результат: высокопотенциальные сотрудники были отправлены на ассесмент.

Поставленная задача № 6: организовать процесс обучения персонала, отвечающий потребностям бизнеса.

Достигнутый результат: на основе консолидированных данных оценки были изменены приоритеты в обучении.

Поставленная задача № 7: увеличить финансовые показатели продаж.

Достигнутый результат: результаты проекта были отправлены[43]43
  Данные на ноябрь 2017 года.


[Закрыть] в головной офис Kingfisher. Данная практика была признана лучшей в группе компаний.

Надежда Каширина, руководитель отдела управления и развития талантов:

– Глобальная стратегия компании Kingfisher – максимальная автоматизация HR-процессов и повышение роли и ответственности руководителя на всех этапах работы с персоналом. Поэтому мы держим курс на создание удобных HR-инструментов для всех руководителей, которыми они могли бы пользоваться без вовлечения HR. Оценка затрагивает каждого сотрудника, и, с точки зрения экономии драгоценного времени и сил, автоматизация именно этого процесса приносит мгновенный ощутимый эффект для всей компании.

Условие, при котором автоматизация возможна, – это выстроенность процессов. Любая неточность, например в базе данных, может дать сбой в онлайн-системе.

Если для большинства сотрудников автоматизация стала радостной новостью, то некоторым руководителям потребовалось какое-то время, чтобы перейти от бумажного к онлайн-формату.

Приятной неожиданностью стала доступность инструментария для автоматизации на российском рынке. У англичан есть хороший принцип по оценке затрат – value for money, наш проект полностью ему соответствует.

Hoff (ООО «Домашний Интерьер»)

Проект «Повышение эффективности процесса адаптации новых сотрудников» (авторы: Татьяна Конева, директор по персоналу, Мария Саенко, руководитель департамента обучения и развития, Эльдар Ярмухаметов, менеджер проектов)

Отрасль компании: ретейл.

Численность персонала: 3000 человек.

Предпосылки

■ Система обучения стандартам обслуживания в компании включала в себя изучение документа в первый рабочий день и прохождение очного тренинга в течение первого месяца работы. То есть получалось, что сотрудник уже начинал работать с покупателями, фактически не имея правильной модели коммуникации.

■ У наставников немного разная модель правильного поведения: они делали акценты в обучении с учетом их собственной практики и установок (что работает, а что нет). Таким образом, если новичку везло с наставником, он быстро выходил на плановую производительность, а если нет, то процесс роста производительности затягивался.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Повысить производительность продавцов-консультантов.

2. Улучшить качество обслуживания покупателей.

3. Увеличить средний чек.

4. Повысить выручку.

Целевой аудиторией проекта стали продавцы-консультанты:

• 40 % – мужчины;

• 60 % – женщины;

• преимущественная возрастная группа – 23–35 лет (80 % – поколение Y).

Цель проекта: создать для целевой аудитории единый, быстрый и привлекательный инструмент формирования модели ожидаемого поведения в торговом зале.

Реализация

Выбор инструмента основывался на результатах исследования ComScore о скорости и восприятии информации миллениалами[44]44
  https://www.cnbc.com/2017/07/21/comscore-ceo-millennials-need-5-to-6-second-ads-to-hold-attention.html


[Закрыть]:

■ 61 % свободного времени они проводят в смартфоне;

■ у них есть всего 5–6 секунд на оценку привлекательности контента;

■ они предпочитают онлайн-форматы обучения.

В компании приняли решение о создании нового направления – видеообучения. Был проанализирован практический опыт продаж, и самые репрезентативные ситуации легли в основу сериала из шести эпизодов.

Релиз сериала был встречен с энтузиазмом, так как съемки проходили на базе одного из московских гипермаркетов и в главных ролях снимались сотрудники компании.

В конце сериала предлагался тест, оценивающий знания новичков. Параллельно с запуском сериала был подготовлен электронный курс по ситуациям из видео, который был добавлен в план адаптации, а также прохождение тренинга «Основы продаж» в течение 14 дней.

Основные этапы проекта

Этап I (апрель – май 2016): анализ типовых ошибок в поведении консультантов. Выделение ситуаций, в которых важно показать правильную модель поведения.

Этап II (июнь – июль): выбор оптимального способа репрезентации для целевой группы.

Этап III (август – сентябрь): разработка сценария и кастинг актеров: внутренние кандидаты и профессиональные актеры.

Этап IV (октябрь – ноябрь 2016): организация съемки в реальной обстановке работающего магазина.

Этап V (декабрь 2016 – февраль 2017): постпродакшн, монтаж серий.

Этап VI (февраль): разработка поддерживающего электронного курса.

Этап VII (апрель – май 2017): коммуникация в магазинах и гипермаркетах. Проведение тематического обучения в течение недели проведения премьеры серии сериала.

Этап VIII (февраль – март 2017): встраивание учебного видео в систему адаптации и обучения продавцов.

Этап IX (II квартал 2017): контроль изменения ключевых бизнес-показателей.

Результаты

Поставленная задача № 1: повысить производительность продавцов-консультантов.

Достигнутый результат:

■ прирост по всем продавцам LFL[45]45
  Like-for-like – сравнение сопоставимых периодов.


[Закрыть] – 2,26 %;

■ прирост по количеству сотрудников, получивших по итогам испытательного срока по компетенции «Навыки продаж» целевой уровень[46]46
  В компании приняты уровни оценки компетенций в соответствии с имеющейся системой оценки навыков сотрудников (от 0 до 3). 2 – целевой уровень, который является необходимым и достаточным для оптимального результата в функции.


[Закрыть], – на 8 п. п. (с 48 % до 56 %);

■ производительность сотрудников на испытательном сроке выросла на 7 %;

■ количество месяцев до получения новичком грейда «профи» сократилось на 19,16 %.

Поставленная задача № 2: улучшить качество обслуживания покупателей.

Достигнутый результат: прирост по показателю «Тайный покупатель» LFL на 4 п. п. (до 88,2 %).

Поставленная задача № 3: увеличить средний чек.

Достигнутый результат: прирост LFL – 1,12 %.

Поставленная задача № 4: повысить выручку.

Достигнутый результат: выручка выросла на 12,3 %.

Татьяна Конева, директор по персоналу:

– Одной из основных задач в ретейле является рост производительности труда сотрудников в торговом зале. Этого можно добиться через сокращение сроков адаптации новичков. Система обучения стандартам обслуживания включала в себя изучение документа в первый рабочий день и прохождение очного тренинга в течение первого месяца работы. Мы попадали в ситуацию, когда сотрудник уже начинает работать с покупателями, фактически не имея правильной модели коммуникации.

У наставников немного разная модель правильного поведения: они делали акценты в обучении нового сотрудника с учетом их собственной практики, собственных установок, что работает, а что нет. Таким образом, если новичку повезло с наставником, он быстро выходил на плановую производительность, а если не повезло, то процесс роста производительности затягивался.

Нам же было важно добиться, чтобы в течение первых 7 дней работы новички могли продавать базовый ассортимент. Поэтому в систему обучения и адаптации мы решили добавить новый инструмент – учебный сериал.

Главным вызовом при создании сериала было соблюдение баланса между моделью поведения, знаниями, которые мы хотели донести до целевой аудитории, и юмором. Хотелось удержать внимание на протяжении просмотра всего сериала, но и не потерять обучающую основу.

Мы понимали, что зрителям будет интересно видеть в сериале не только профессиональных актеров, но и своих коллег, с которыми они взаимодействуют каждый день. В одном из эпизодов роль покупателя-ботаника отлично сыграл один из топ-менеджеров компании.

Domino’s Pizza

Проект «Внедрение эффективного формата обучения для нового поколения в условиях активного развития компании» (авторы: Ирина Сафонова, операционный директор франчайзинговых ресторанов, Павел Иваненко, руководитель отдела тренинга)

Отрасль компании: доставка пиццы.

Численность сотрудников: 2000 человек + франчайзи (порядка 700 человек).

Предпосылки

■ Региональное развитие компании: необходимость создания учебного материала с возможностью использования при дистанционном обучении.

■ Неприемлемый уровень текучести персонала в первые три месяца: необходимость внедрения таких форматов, которые позволят усваивать материал быстрее и эффективнее, что поможет сотрудникам успешно проходить сертификацию по итогам обучения.

■ Эпоха digital и поколения Y: необходимость интеграции обучающего контента с различными инструментами коммуникации (соцсети, смартфоны и т. п.).

Поставленные перед проектом задачи:

1. Внедрить новый формат дистанционного обучения в рамках LMS[47]47
  Learning Management System.


[Закрыть].

2. Оптимизировать учебные материалы.

3. Увеличить посещаемость тренингов в онлайн– и офлайн-форматах.

4. Увеличить процент успешной сертификации.

5. Снизить затраты на производство тренингов.

Проект был направлен на сотрудников ресторанов.

Реализация

Для понимания проблемы с обучением на менеджерские позиции с сотрудниками регулярно проводились интервью. Это было также необходимо для получения обратной связи по всему периоду обучения. Изучив все комментарии, организаторы пришли к выводу, что учебные материалы необходимо сделать максимально простыми и удобными в использовании.

Средний возраст персонала – 20–30 лет. Это люди цифрового поколения, они привыкли получать информацию из интернета, общаться в мессенджерах и понимать друг друга на языке популярных картинок и забавных видео. Учитывая данную тенденцию, для обучающего материала был выбран формат коротких видеороликов длиной от 2 до 5 минут. Ролики охватывают все сферы – от базовых стандартов работы до правил общения с покупателями.

Простая визуализация каждого процесса дает возможность обучать и линейный персонал, у которого зачастую нет желания читать большие инструкции. Кроме того, такие видеоролики удобно смотреть в дороге. В создании и съемках принимали участие сотрудники ресторанов, все ролики снимались в молодежном стиле, с юмором и позитивом.

Основные этапы проекта

1. Проведение опросов персонала и поиск нового интересного формата обучения.

2. Определение учебных материалов, которые можно эффективно перевести в видеоформат.

3. Формирование концепции учебных материалов (видеороликов).

4. Написание сценариев.

5. Выбор актеров для видеороликов из сотрудников.

6. Организация съемочных дней.

7. Подготовка съемочной площадки.

8. Написание программы тренингов, встраивание видеоряда.

9. Обработка тренингов на тестовой группе.

10. Запуск тренингов на регулярной основе.

В общей сложности от идеи создания и до реализации прошло порядка полутора месяцев: 1,5 недели ушло на написание сценариев; неделю производились съемки, после этого выполнялся монтаж, и наконец был получен первый результат.

Результаты

Поставленная задача № 1: внедрить новый формат дистанционного обучения.

Достигнутый результат: разработана и внедрена система e-learning «Domino’s Academy», благодаря которой появилась возможность зарегистрироваться на тренинг в электронной форме, спланировать посещение необходимых семинаров и обучающих мероприятий в удобное для сотрудника время, оперативно узнавать новости компании и т. п.

Поставленная задача № 2: оптимизировать учебные материалы.

Достигнутый результат: практическая часть обучения переведена в видеоформат: написаны сценарии, основанные на реальных ситуациях в ресторане, с элементами юмора и высокой информативностью материала.

Поставленная задача № 3: увеличить посещаемость тренингов.

Достигнутый результат: прохождение тренингов увеличилось на 34 %: до внедрения новых обучающих материалов средний процент посещения тренингов был 52 %, после – 86 %.

Поставленная задача № 4: увеличить процент успешной сертификации.

Достигнутый результат: за счет создания наглядных учебных материалов, не требующих дополнительных разъяснений, процент успешной сертификации увеличился на 15 %: до внедрения проекта – 70 %, после – 85 %.

Поставленная задача № 5: снизить затраты на производство тренингов.

Достигнутый результат: затраты снизились на 50 %. Такого показателя удалось достичь за счет внедрения видеоформата, что экономит время тренинг-менеджеров, которым теперь не требуется ездить по ресторанам и проводить повторные тренинги, так как их всегда можно пересмотреть в формате видео, что, в свою очередь, также повлияло на качество усваиваемой информации.

Ирина Сафонова, операционный директор франчайзинговых ресторанов:

– Идея нашего проекта не возникла случайно, скорее это была необходимость. Мы начали довольно активно развиваться в регионах, поэтому, к сожалению, не всегда можем показать новому пиццмейкеру, как именно делать пиццу. Эту задачу и должны были решить видео. Мы запустили корпоративный портал и электронное обучение. И чтобы не писать огромные мануалы на много страниц, гораздо эффективнее было запустить видео, которое может дать исчерпывающие ответы на вопросы. Практические мастер-классы по продукту по-прежнему проходят в нашем инновационном тренинг-центре; также тренинги проводятся на местах.

Однако очень важно, чтобы соблюдались различные технологические моменты, информация не деформировалась. Для нас видеоформат стал новинкой, но это совершенно не значит, что мы отказались от остальных форматов. Мы просто интегрировали видео в систему корпоративного обучения. Используются разные методы обучения: семинары, вебинары и т. д. Видов обучения всегда много, и их просто необходимо грамотно сочетать.

Из сложностей реализации проекта могу отметить, что мы не уделяли особого внимания задним планам, что было ошибкой, так как наши сотрудники затем обратили внимание на какие-то детали, которые мы даже не стремились показывать и акцентировать. К примеру, когда ты привозишь коробку с пиццей и не наклеиваешь на нее бокстоппер.

Также небольшая сложность заключалась в том, что в роликах снимались не профессиональные актеры, а настоящие сотрудники компании. И оказалось достаточно сложно урезать ролик под то количество минут, которое требуется для эффективного образовательного формата.

Иногда случались такие моменты, когда видеоряд состоял из нарезки кадров. Сначала нам казалось, что мы все полностью отсняли, но при монтаже выяснялось, что какого-то отрезка не хватило, потому что про него просто забыли.

И все же результаты впечатляют: после внедрения новых видеоматериалов улучшились не только показатели посещаемости тренингов, но и показатели ресторанов. Например, индекс удовлетворенности и лояльности клиентов (NPS) вырос на 10 %, в том числе «Оценка персонала» выросла на 4 %, «Оценка продукта» – на 2 %, «Сервис» – на 1 %.

Также стоит отметить, что до внедрения проекта средний срок развития с линейных позиций до менеджеров составлял 9–12 месяцев; после – этот период уменьшился до 4-6 месяцев. При этом текучесть менеджерского персонала снизилась на 1 %.