Текст книги "Партиципаторный музей"

Вторая проблема, возникающая при акценте на создателях, заключается в том, что одностороннее самовыражение является, по сути, самостоятельным творчеством. Многие современные педагогические теории строятся на методике обучения с применением «скаффолдинга», то есть варьируемой поддержки: в рамках этой системы преподаватели и учебные материалы должны обеспечивать ресурсы, руководство и постановку задач, постепенно снижая уровень поддержки учащегося[9]9
  Об основах «скаффолдинга» в обучении см. работы Льва Выготского. О его применении в музейном деле см.: Hein G. Learning in the Museum (1998).


[Закрыть]. Когда речь идет о деятельности, предполагающей соучастие, многие педагоги вовсе отказываются от подобной поддержки, давая участникам полную свободу творчества. В итоге возникает строго однонаправленная среда, что может отталкивать потенциальных участников. В рамках однонаправленной деятельности участники должны представлять, что именно они хотят сказать или сделать, а потом выполнить намеченное в соответствии с собственными стандартами качества. Это непростая задача, а еще сложнее она оказывается в контексте развлекательного визита в музей. Представьте, что я подхожу к вам на улице и предлагаю за три минуты снять видеоролик о вашем понимании правосудия. Сочтете ли вы это увлекательным развлечением?

Лучшие программы соучастия предлагают четкие рамки. Они создают поддержку, которая позволяет участникам чувствовать себя комфортно. Пример – страница отзывов, где можно проголосовать за понравившиеся экспонаты и объяснить свои предпочтения, – в смысле поддержки это лучше, чем просто пустые листы бумаги, на которых нужно ответить на вопрос: «Что вы думаете?» Если правильно стимулировать посетителей, они почувствуют себя увереннее в любой роли – создателей, критиков, собирателей, участников или зрителей.

КТО ВОВЛЕЧЕН В СОУЧАСТИЕ? Партиципаторные проекты существуют не только ради того, чтобы развлекать. В любом таком проекте задействованы три группы: учреждение, участники и зрители. Под зрителями обычно понимаются посетители, однако это могут быть и другие люди, которым небезразличен результат проекта, например соседи или знакомые участников. Чтобы проект состоялся, его руководители должны учесть и удовлетворить интересы каждой из групп.

Для учреждений ценность партиципаторных проектов определяется прежде всего их соответствием основной цели. Учреждения берутся за такие проекты не потому, что это весело и занимательно, а потому, что это помогает решать их ключевые задачи.

Впрочем, это проще сказать, чем сделать. В большинстве своем музейные работники больше думают, как обеспечить посетителям качественный прием, а не о том, что посетители могут привнести в их работу. Разрабатывая в рамках очередной выставки стратегию соучастия, я всегда спрашиваю себя: как можно потом использовать результат? Что зрители могут дать мне такого, чего я не могу получить от сотрудников? Какой вклад, в самом широком смысле, они могут внести в работу учреждения? Если сотрудники в состоянии уверенно и осмысленно ответить на эти вопросы, программы соучастия будут равно успешными и для учреждения, и для участников.

Пример

Конференции по климату в Центре дикой природы

В Центре дикой природы в Таппер-Лейке (штат Нью-Йорк), программы соучастия тесно связаны с основными задачами учреждения. Центр дикой природы – это небольшой естественнонаучный музей, посещаемость которого имеет сезонный характер, а основная цель сформулирована амбициозно: «привить неугасающую любовь к Адирондакским горам, где люди и природа могут сосуществовать в добрососедстве, служа примером всему миру». Исполнительный директор Центра Стефани Рэтклиф считает, что прививать любовь и служить примером можно только при условии участия местных жителей; ее сотрудники пришли к выводу, что ключевым, вызывающим в настоящий момент особый интерес вопросом, связанным с сосуществованием человека и природы, является изменение климата. Сотрудники осознали, что на местном уровне этот вопрос освещен недостаточно, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения охраны окружающей среды, и решили устроить на своей площадке соответствующий диалог.

В 2008 году в Центр стали приглашать строителей, политиков и ученых для участия в конференциях по климату. Эти конференции помогли местным жителям понять, чем изменения климата непосредственно угрожают Адирондаку, и начать действовать. Основной посыл заключался в том, что активное противодействие изменениям климата может способствовать улучшению деловой и общественной обстановки в городе.

Жители откликнулись с энтузиазмом. После мероприятия «Сделаем Адирондак зеленее!» блогер Джон Уоррен написал:

Два года назад я жаловался, что никто из местных общественных деятелей даже не пытается поднять вопрос о том, чем глобальное изменение климата может грозить Адирондаку (и местной лыжной индустрии), – по счастью, теперь это не так. Центр дикой природы в Таппер-Лейке взял на себя руководство информированием местных жителей о том, чем нам грозит глобальное потепление (например, как оно повлияет на земноводных), показал местным строителям, что они могут сделать, чтобы минимизировать ущерб, и организовал ряд научных встреч, где обсуждали и оценивали влияние изменения климата на Адирондак[10]10
  См. пост Джона Уоррена за октябрь 2008: Warren J. Wild Center: Local Leader on Adirondack Climate Change (http://www.participatorymuseum.org/ref1–9/).


[Закрыть].

Сейчас основной стратегией Центра дикой природы в осуществлении этой миссии являются именно конференции по климату[11]11
  Подробнее о программах Центра дикой природы по противодействию изменениям климата см.: http://www.participatorymuseum.org/ref1–10/.


[Закрыть]. Здесь проходили общенациональные и региональные конференции для руководителей; отчеты и видеозаписи этих событий доступны в сети. В 2009 году Центр дикой природы провел первый ежегодный Молодежный саммит по климату, на котором преподаватели, старшеклассники и студенты вели диалог об исследованиях изменений климата и противодействии этому процессу. Кроме того, Центр стал ведущим участником местной коалиции, которая занимается выработкой Плана действий в области климата и энергетики.

Мероприятия, связанные с вопросами климата, превратили Центр дикой природы в одного из видных национальных игроков, а главное – в учреждение, значимое в местном масштабе. Привлечение жителей своего региона к участию в деятельности Центра имело стратегический характер, и в результате небольшой, молодой музей стал важным рупором для всех участников его деятельности.

ПОЛЬЗА ПАРТИЦИПАТОРНЫХ ПРОЕКТОВ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ И ЗРИТЕЛЕЙ Результаты соучастия могут быть столь же разнообразны, как и цели любого учреждения. К их числу относится: привлечение новой аудитории, сбор и сохранение контента, созданного посетителями, создание образовательных программ, разработка успешных маркетинговых стратегий, организация выставок местного значения, превращение учреждения в площадку для обмена мнениями.

Первым делом необходимо определить, что именно конкретный партиципаторный проект может дать вашему учреждению, а затем связать это с вашими основными задачами. Например, для какого-то музея ценными могут оказаться раковины улиток, собранные посетителями, другой может устраивать круглые столы по вопросам расизма. Важно также определить, какого рода соучастие не пойдет вам на пользу. Для одного музея раковины улиток могут стать ценным приобретением, для другого – тяжелым бременем.

К сожалению, многие музейные работники упрощенно определяют ценность соучастия – такое определение ближе директорам, чем посетителям: «публике это понравится». Это не слишком удачная постановка вопроса. Она не позволяет оценить вклад партиципаторных проектов в достижение основных задач. Если вы станете исходить из того, что соучастие – это «развлечение», вы окажете медвежью услугу и себе как профессионалу, и посетителям как участникам.

При этом рисовать панно на стене или строить гигантскую модель молекулы – это действительно развлечение. Но одновременно в процессе можно овладеть определенными навыками, создать результат, которым потом воспользуются и другие, а также продемонстрировать, что музей – это место для общения. Чем больше вы будете думать о том, какие связанные с основными задачами проекты вы хотите поддержать, тем больше вероятность, что конечный результат выйдет за рамки простого развлечения. Как отметил в статье на страницах Wall Street Journal Джефф Годби, исследователь проблем досуга из Пенсильванского университета, «хороший досуг должен по основным параметрам напоминать работу: решение задач, использование навыков, взаимодействие с другими»[12]12
  См. статью Джареда Сэндберга в Wall Street Journal за июль 2006 года, доступную здесь: http://www.participatorymuseum.org/ref1–11/.


[Закрыть]. Партиципаторные проекты должны включать в себя все эти аспекты; зачастую именно они, в отличие от традиционных музейных практик, обеспечивают посетителям приятную нагрузку.

Партиципаторные проекты, как правило, проваливаются, если посетители видят, что музейные работники просто потворствуют им или тратят их время на неинтересные мелочи. Соучастие не должно быть «мусорной ямой», постылой нагрузкой в виде интерактивности и диалога с публикой. Если посетителям предлагают выполнить какую-то работу, она должна идти на пользу учреждению. Ничего страшного, если в рамках партиципаторного проекта посетители делают то, что могли бы лучше и быстрее сделать сотрудники, но в любом случае работа должна иметь для учреждения определенную ценность[13]13
  Подробнее о многообразии ценностей соучастия см. с. 239–242.


[Закрыть]. Если музею все равно, к чему приведет соучастие, оно никого не вовлечет.

УЧЕТ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ В книге «Сюда идут все» технолог Клей Ширки пишет, что для успешного соучастия необходимо выполнение трех условий: «правдоподобное обещание, действенный инструмент и приемлемая сделка [с участниками]»[14]14
  См. главу 11 книги: Shirky C. Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations (2008).


[Закрыть]. Учреждение должно пообещать, что опыт соучастия окажется положительным. Учреждение должно предоставить инструменты, которыми легко и приятно пользоваться. А сделка между учреждением и участниками – по вопросам распоряжения интеллектуальной собственностью, результатам проекта и обратной связи – должна учитывать интересы участников. Даже если обещания, инструменты и условия сделки меняются по ходу проекта, вы должны в любой момент четко представлять и озвучивать, что вы предлагаете и чего ждете. Это демонстрирует уважительное отношение ко времени и способностям участников.

Следует отметить, что, когда речь идет о том, как задействовать тех, кто больше всего интересуется жизнью вашего учреждения, лучше говорить не об «участниках», а о «волонтерах». Волонтеры и члены клубов друзей музеев – это люди, готовые тратить свое время и усилия на непосредственное участие в работе учреждения. Очень часто штатным сотрудникам бывает нелегко подобрать для волонтеров интересные и полезные задачи. Однако если учреждение четко формулирует, какую пользу участники могут принести как самому учреждению, так и будущим зрителям, волонтеры всегда откликаются на это с энтузиазмом.

Если говорить об обещании, сотрудники должны предложить участникам одну фундаментальную вещь – возможность личной самореализации. У каждого учреждения есть четко сформулированные цели, связанные с основной миссией, диктующие, какие именно мероприятия надлежит проводить; а у обычных людей нет лозунгов и миссий. Участниками руководят самые разнообразные личные побуждения и интересы. Джон Фальк, исследовавший зрительскую аудиторию и вопросы самореализации, указывает, что при посещении музеев посетители руководствуются прежде всего внутренним ощущением того, как знакомство с экспозицией повлияет на их собственные представления о себе[15]15
  См.: Falk J. Identity and the Museum Visitor Experience (2009).


[Закрыть]. Если вы считаете себя творческой личностью, самореализацией для вас будет создание автопортрета для самодеятельной выставки. Если вы считаете, что хорошо рассказываете истории, вам будет приятно записать ваши соображения по поводу выставленных экспонатов. Если вам нравится помогать другим, вы самореализуетесь, выполняя задачи, связанные с некоей общей целью.

Если человек просто посмотрел спектакль или прогулялся по выставке, у него не возникнет ощущения деятельной самореализации. Музеи редко предлагают посетителям, особенно взрослым, интересные задачи, которые требуют усилий и проявления творческих, физических или когнитивных способностей. Джейн Макгонигал, занимающаяся исследованиями игровой деятельности, утверждает, что для счастья человеку нужны четыре вещи: «любимая работа, понимание, что он в чем-то достиг мастерства, общение с приятными людьми и возможность участвовать в чем-то большом»[16]16
  Макгонигал представила эти четыре условия, важные в контексте культуры, в своей лекции «Будущее музеев – в игре»
  (декабрь 2008). См. ее презентацию, в частности слайд 22: http://www.participatorymuseum.org/ref1–15/.


[Закрыть]. Люди часто приходят в музеи компаниями, чтобы пообщаться с приятными собеседниками в контексте, отличном от их обычной узкой среды. Создание контента способно стать для посетителей интересным занятием и возможностью продемонстрировать свое мастерство. Если совместить две эти вещи и пригласить посетителей к соучастию, музей может решить разом все четыре вышеуказанные задачи.

Описывая будущим участникам их возможности, четко обозначьте, как они смогут добиться собственных целей и одновременно внести вклад в проект. Просто сказав, что «будет весело», вы принизите ценность соучастия, так как не заострите внимания на его цели; в то же время, посетителям не будет понятно, как они могут внести важный и интересный им самим вклад во что-то, важное для всех. Если вам нужно, чтобы проект был успешным – будь то исследовательская работа, в которой задействованы волонтеры, сбор откликов, где важны разные мнения, или творческий процесс, требующий большого числа участников, – скажите об этом сразу. Самые привлекательные обещания всегда тесно связаны с самыми насущными нуждами учреждения.

Что касается инструментов, участники должны четко представлять себе свои роли и понимать, в чем именно заключается их участие. Инструмент должен быть как можно более гибким. Не нужно добиваться, чтобы все участники были задействованы в одном проекте одинаковым образом и в равной мере. Сотрудники не должны произвольно менять правила игры, однако в соучастии очень важна гибкость – если вы хотите, чтобы участники наилучшим образом потратили свои силы и время.

Вкладывая силы в работу музеев, участники хотят, чтобы потом результаты их труда были использованы своевременным, привлекательным и уважительным образом. Негативные отзывы на многие партиципаторные проекты вызваны тем, что доступ к оценке их итогов затрудняется непрозрачной и медленной работой штатных сотрудников – например, модерированием или редактированием контента. В некоторых случаях временной разрыв между мероприятием и использованием его результатов неизбежен; однако об этом нужно четко информировать всех участников. Это может пойти на пользу и самому учреждению. Например, музей может отправить посетителю электронное письмо через несколько дней (или недель) после визита, чтобы сообщить, что его скульптура теперь представлена в экспозиции или его рассказ включен в аудиоэкскурсию.

Вне зависимости от временны´х рамок, поощрение участников должно включать три обязательных шага. Во-первых, сотрудники должны четко пояснить, когда и как случится поощрение. Во-вторых, нужно поблагодарить посетителей сразу после мероприятия, даже если созданный ими контент будет использован не сразу. В-третьих, сотрудники должны разработать процедуру отображения, интеграции и распространения созданного контента, а в идеале – сообщить участникам, когда их работа станет доступна другим.

Лучше всего, если все эти три шага будут предприняты сразу, автоматически, наглядно. Представьте себе детский музей, где есть площадка, на которой посетители могут делать скульптуры или игрушки из готовых частей. Участники могут поставить свои работы на движущуюся ленту, которая проходит по всему музею, – так их увидят все. В этом случае можно обойтись без этикеток. Посетители видят, что происходит с их работами, в тот момент, когда ставят их на ленту, и понимают, как именно удовлетворяется их желание поделиться своими творческими достижениями с другими.

Удачная сделка с участниками равноценна высокой оценке их работ. Это не значит, что каждому нужно давать орден за участие. Но необходимо выслушать всех, прокомментировать их работу, показать, как именно будут использованы ее результаты.

Как в случае однократного мероприятия, так и при длительном сотрудничестве четкость и честность очень важны для того, чтобы участники работали с удовольствием. Здесь возникают вопросы интеллектуальной собственности. Что будет с роликами, которые участники записали по ходу визита? Кому принадлежат идеи, которыми они поделились с музеем? Четкое, конкретное, честное представление о роли участников в проектах поможет им понять, чего ждать дальше и подходит ли им такой вид деятельности.

Отсутствие ясности условий порождает недоверие между учреждением и участниками и может оставить горький осадок у обоих. В августе 2008 года я работала с Научно-космическим центром Шабо в Окленде (штат Калифорния) над исследовательским проектом, в рамках которого одиннадцать подростков должны были сделать репортажи о черных дырах для предстоящей выставки в музее Гарвард-Смитсоновского центра астрофизики. Хотя представители музея с большим энтузиазмом поощряли молодых людей к «творчеству», они не дали им никакой конкретной информации о том, как их работы будут представлены на выставке. Не было ни общего плана, ни графика, даже никакого представления о том, какое место работы займут на сайте учреждения. Отсутствие ясности вызвало у подростков подозрения, что заказчик скрывает от них истинные цели и в принципе не хочет, чтобы они добились успеха. В итоге результаты их усилий оказались несовместимы с окончательной концепцией и оказались за бортом, не попав в готовый проект. Отсутствие ясности в самом начале привело к тому, что участники оказались обижены, а музей не получил нужного ему контента.

Там, где невозможна полная ясность, хватит и честности. Проект Шабо, собственно, не провалился. Хотя мы и не могли дать участникам необходимых ответов, мы честно говорили, чтó мы знаем, а что нет, и поддерживали их по мере своих сил. Сотрудники музеев могут менять планы, ошибаться, но они сохранят контакт с участниками, если будут честны с ними на каждом шагу. Чем больше сотрудники сообщат участникам – не только словом, но и делом – о том, чем их работы будут полезны учреждению и другим посетителям, тем яснее будет участникам, что они – партнеры и соавторы проекта, а значит, и самого учреждения.

КАЧЕСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ДЛЯ ПУБЛИКИ Партиципаторные проекты существуют не только для учреждений и участников. Есть еще одна, и весьма солидная, доля аудитории – посетители, которые не участвуют в непосредственной работе. Возможно ли, осуществляя партиципаторный проект, получить результат, который представлял бы ценность и интерес для более широкой публики? Есть типы открытых, постоянно развивающихся проектов, поучаствовать в которых может каждый, однако в большинстве случаев число участников ограничено достаточно небольшой группой. Очень просто сказать: «Можете представить свои соображения до конца года» или «Над этим проектом мы будем работать с двадцатью старшеклассниками из местной школы»; куда сложнее создать такую схему, которая позволит любому включиться в процесс в любой момент. Для многих учреждений партиципаторный проект должен начинаться именно с четкого определения зоны его охвата.

Сколько бы человек ни участвовало в проекте непосредственно, им в любом случае важна зрительская аудитория. Опыт участников, пусть и самый элементарный, нужно рассматривать в комплексе с тем опытом, который получат при встрече с результатами первого другие. Фреска существует не только для того, кто ее написал; как произведение искусства, она должна радовать и других. Поэтому работы, исследования, презентации, программы и мероприятия, созданные с участием посетителей, должны представлять собой качественный продукт. Это не значит, что они должны строго соответствовать стандартам данного учреждения. В идеале проекты, основанные на модели соучастия, должны обладать особой ценностью, не достижимой традиционным путем.

Цели зрителей, как и цели участников, основываются на индивидуальных и разнообразных представлениях о самореализации. На всех не угодишь, но сотрудники могут сразу решить, какой круг опытов они хотят предоставить, и разрабатывать для соучастия соответствующие платформы. Одним посетителям интересен не столько процесс, сколько качественный материальный результат. Сотрудникам стоит позаботиться о том, чтобы итогом проекта стал конкретный продукт, достаточно внушительный в плане дизайна и контента. Другие, прежде чем вступать в процесс, хотят познакомиться с концепцией соучастия «с безопасного расстояния», то есть с позиции зрителей. Для таких потенциальных соучастников сотрудники должны разработать механизмы оценки, поддержки, моделирования и поощрения работы участников. Чем точнее вы определите потенциальную аудиторию проекта, тем проще вам будет придумать партиципаторный проект, соответствующий ее потребностям.

КАК РАБОТАЕТ СОУЧАСТИЕ? В основе успешного партиципаторного проекта лежат два до некоторой степени парадоксальных организационных принципа. Во-первых, участников больше устраивают четкие рамки, чем безоглядное самовыражение. Во-вторых, для успешной совместной работы с незнакомыми людьми участники должны подходить к ним с чисто индивидуальной, а не с общесоциальной позиции. Оба принципа основаны на концепции «скаффолдинга». Заданные ограничения создают каркас для творческой деятельности. Индивидуальный подход поддерживает социализацию. В совокупности эти принципы формируют обстановку, в которой посетители могут без смущения творить совместно с незнакомыми людьми.

УЧАСТНИКОВ ПРИВЛЕКАЮТ ЧЕТКИЕ РАМКИ Если ваша цель – сделать так, чтобы посетители, представившие свои работы, поняли, что к их уникальному вкладу в работу вашего учреждения отнесутся с уважением и энтузиазмом, нужно не расширять, а сокращать поле для самовыражения. Представим себе работу над стенным панно. Даже если предоставить участникам такую возможность, очень немногие возьмутся рисовать панно самостоятельно. И проблема тут не в материалах, а в отсутствии уверенности в собственных идеях. Нужно заранее придумать, что вы хотите нарисовать и как.

А теперь представьте, что вам предложили поучаствовать в совместном создании панно. Вам дают заранее смешанные краски и кисть, а также четкие инструкции. Вы отчетливо понимаете, что нужно делать, чтобы работа удалась. Вы – участник коллективного проекта, итогом которого будет красивое произведение. Вы понимаете ценность этой работы. Впоследствии вы можете с гордостью заявить, что принимали в этом участие. Вклад в такой проект повышает вашу самооценку.

Так выглядит удачный партиципаторный проект с использованием «скаффолдинга». В этом случае никому не приходится создавать экспонаты с нуля или придумывать собственные научные опыты. Напротив, все работают совместно над масштабным замыслом: присоединяются к команде и делают свою долю работы. Проекты с четкими рамками зачастую дают и возможность для самовыражения – можно положить особый мазок или придумать остроумную фразу, – однако степень самовыражения ограничена рамками заданной платформы. Разумные рамки способствуют мотивации и сосредоточению. Как выразился Орсон Уэллс, «отсутствие ограничений – враг искусства».

Примером удачных ограничений может служить проект Денверского художественного музея (DAM) «Дополнительный путь», который проходил весной 2009 года. «Дополнительный путь» представлял собой интерактивное пространство, привязанное к выставке плакатов психоделик-рока под названием «Психоделический опыт». На «Дополнительном пути» посетители получали возможность создать собственный плакат. Но вместо того, чтобы вручать им чистые листы бумаги и фломастеры (что привлекло бы лишь небольшую группу высокомотивированных творцов), сотрудники отдела образования DAM предложили опыт, сочетающий в себе комбинацию, трансформацию и творчество. Участникам выдавали папки-планшеты с прозрачными листами для рисования и взятыми из плакатов с выставки готовыми элементами, которые можно было видоизменить с помощью стирающих маркеров и скомбинировать под прозрачным листом на свой вкус, создав тем самым собственную композицию. По завершении сотрудник музея печатал ее в готовом виде на цветном ксероксе. Посетитель получал копию своего плаката в подарок, а другой экземпляр можно было разместить в музее.

Результатом стали действительно красивые, сложные по композиции плакаты. Как очевидец «Дополнительного пути», я могу сказать, что авторам проекта удалось размыть границу между компоновкой оригинальных артефактов и самостоятельным творчеством. За время работы выставки, которую посетили в общей сложности девяносто тысяч человек, было создано тридцать семь тысяч плакатов. В среднем изготовление одного плаката занимало двадцать пять минут. Мероприятие пользовалось популярностью, и посетители относились к нему серьезно.

Изготовление плакатов стало таким успешным потому, что участникам не предлагалось начинать с нуля. Готовые элементы создавали каркас для творческого процесса и, вместе с тем, обеспечивали привязку работ к экспонатам выставки. Четкие рамки позволяли преодолеть изначальное смущение и при этом не ограничивали творческий потенциал. Поучаствовать в проекте могли и посетители, не считающие себя художниками: все способствовало их уверенности в успехе. Итогом стал качественный, красивый контент, созданный посетителями и привлекательный для других зрителей.

Почему далеко не во всех музеях создают платформы соучастия, ограниченные четкими рамками и побуждающие посетителей влиться в коллективную деятельность? Существует неверное представление, что правильнее предложить посетителям делать что-то свое, что более всего востребованы партиципаторные проекты, дающие безграничные возможности для самовыражения. Но это представление основано на неправильном понимании мотивации соучастия. Посетители не хотят участвовать, начиная с нуля. Им нужен фундамент, который сразу придаст смысл их работе.

СОЦИАЛИЗАЦИЯ Итак, мы рассмотрели несколько технологий создания программ, приглашающих к разнообразному и неизменно результативному соучастию. Однако еще одна важная тема этой книги – партиципаторные программы, которые способствуют социализации. Успешный проект социализации не создать исходя из стремления «собрать толпу». Лучше представьте, что вы устраиваете коктейльную вечеринку. Ваша задача – тепло и любезно поприветствовать каждого гостя, а потом познакомить его с кем-то, с кем ему будет приятно общаться. Если вы объедините людей таким образом, они ощутят себя частью коллектива. Я называю этот метод «от я к мы», и суть его в том, что действия отдельных людей (я) приводят к вовлечению в процесс всех (мы).

Иными словами, при разработке пространства соучастия начинать нужно не сверху. Чтобы превратить учреждение культуры в центр общения, нужно прежде всего достучаться до отдельных посетителей и установить между ними связи. На вечеринке хозяин подбирает гостям собеседников по самым разным параметрам, будь то общая профессия, общая любовь к бассетам или общие свойства характера; в музее подбирать посетителей в одну группу нужно исходя из выставленного контента. Представляя людей друг другу через контент, который им нравится, не нравится или вызывает какие-то личные чувства, сотрудники подталкивают их к диалогу и к дружеским отношениям, непосредственно связанным с основной функцией музея.

Движение посетителя от личного опыта к общему можно представить в виде пяти уровней взаимодействия между ним и музеем. Основой для всех пяти уровней служит контент. Меняется характер взаимодействия посетителей с контентом и степень, в какой контент стимулирует их к общению друг с другом, то есть к социализации.

На каждом уровне посетителям нужно что-то предложить. На первом – доступ к интересующему их контенту. На втором – возможность пообщаться с сотрудниками и задать вопросы. На третьем – понять, как их собственные интересы соотносятся с интересами других посетителей. На четвертом – пообщаться с конкретными людьми (сотрудниками и другими посетителями), которым интересны тот же контент и те же программы. На пятом уровне музей начинает восприниматься как место для общения, с потенциалом интересных знакомств, а также с возможностью что-то сделать и узнать что-то новое.

Все уровни взаимосвязаны: невозможно обеспечить условия для пятого, пропустив четыре предыдущие. Но их взаимосвязь достаточно гибкая: некоторые особо общительные люди способны с легкостью перейти с первого уровня сразу на пятый, другие не поднимутся выше третьего. Не следует ориентировать все проекты на верхние уровни. На каждом уровне посетитель получает разные впечатления, и по ходу конкретного события все участники обычно проходят более одного уровня.

В настоящее время большинство программ, предлагаемых учреждениями культуры, охватывают первый и второй уровни взаимодействия. Я не ратую за пересмотр всех программ, скорее стоит увеличить разнообразие их компонентов, добавив такие, где общее будет преобладать над личным. Многим посетителям традиционного склада вполне достаточно сочетания первого и второго уровней, однако есть и такие, для которых третий, четвертый и пятый уровни значительно повышают качество и значимость впечатлений от визита.

Многие учреждения культуры так или иначе облегчают доступ посетителей к опыту всех пяти уровней. Гиды и сотрудники образовательного сектора помогают посетителям преодолеть стеснение и вступить в диалог. Существуют программы – например, длительные платформы лагерного типа или ролевые игры, – создающие условия для опыта всех пяти уровней в группе или команде[17]17
  Пример опыта пятого уровня см. на с. 197 (программа исторического парка «Прерия Коннера» под названием «За Полярной звездой»).


[Закрыть]. Проблема заключается в том, что в отсутствие посредника, вне рамок конкретного мероприятия общение сразу же прекращается. Однако мероприятия, включающие опыт третьей и четвертой стадий, могут заложить основу для общения без посредников. В их рамках посетители могут начать общаться самостоятельно, в любое удобное время.

Давайте рассмотрим посещение исторического здания в составе экскурсии. Оно включает в себя много элементов первого уровня: посетители смотрят на экспонаты, получают информацию об объекте. Есть и элементы второго уровня: можно потрогать предметы, задать вопросы, выяснить то, что интересует конкретно вас. Поскольку посещения исторических зданий, как правило, проходят в группах, состоящих из незнакомых людей, в них есть потенциальные возможности для перехода и на третий-пятый уровни. Гиды могут предложить посетителям высказать мнение, в каком интерьере они лично предпочли бы жить, и посмотреть, как это соотносится с мнениями других участников группы (третий уровень). Они могут также пригласить людей со схожими интересами (например, к жизни слуг в доме) вступить в диалог и обсудить связанные с этим экспонаты (четвертый уровень). А самые талантливые гиды могут превратить группу в единую команду и инициировать совместную работу, когда участники будут отвечать на вопросы друг друга и открывать для себя что-то новое (пятый уровень).