Текст книги "Финансовый контроль для собственника. как гарантированно повысить прибыль бизнеса и выгодно вложить свободные деньги"

Проблема была в том, что главный бухгалтер не вела учет в единой базе данных. Я видел это много раз, и на такой случай у меня была собственная база данных в Экселе. С её помощью я быстро собирал информацию клиента из разных источников. Так я поступил и в тот раз.

У Михаила было с десяток юридических лиц, на которые были оформлены аптеки. Я взял цифры их доходов и расходов и закачал в свою базу данных. Теперь у меня были данные в электронном виде в одном месте, и я мог легко увидеть, что происходило в каждой аптеке. База данных выбирала из десятков тысяч цифр нужные и мгновенно выдавала их в виде понятного короткого отчета.

Ничего подобного в компании раньше не было. Когда Михаил хотел посмотреть прибыль за месяц, главный бухгалтер приносила ему «простыню» (6 склеенных листов бумаги). В её отчете было 40 статей расходов – от миллионных вроде зарплаты до копеечных типа бумаги для принтера.

Михаил не знал, что делать с этими «простынями» – он просто тонул в море цифр. А с помощью моей базы данных он впервые смог увидеть свой бизнес «с высоты птичьего полета». Теперь он знал, сколько денег приносит каждая аптека и компания в целом.

Когда мы стали анализировать эти цифры, то выяснилось, что главный бухгалтер забыла внести расходы на 15 миллионов рублей. Поэтому компании и не хватало денег на выплату дивидендов Михаилу.

Дело было не в воровстве, а в неорганизованности главного бухгалтера.

Для того, чтобы прочувствовать мощь компьютеров в финансовом контроле, не обязательно ставить у себя SAP за миллион долларов. Для этого достаточно даже такой простой и распространенной программы, как Эксель. Главное, уметь ею пользоваться.

Однажды у меня был такой случай. Я налаживал учет у Сергея, о котором я расскажу позже. Его компания выпускала несколько брендов пива в разной упаковке (в бутылках, банках и 30-литровых кегах). Сергею нужно было знать, сколько стоит произвести каждый продукт.

У него в бухгалтерии была специально обученная девушка (назовем её Лена), которая отвечала за этот расчет. Каждый месяц она три дня подряд забивала стоимость бутылок, этикеток, солода, хмеля и десятков других материалов в огромный экселевский файл. Затем она вручную складывала кучу цифр и получала себестоимость каждого продукта. Это было трудно, долго и ненадежно. Когда я перепроверил её расчеты, то нашел несколько ошибок.

Хотя Лена постоянно работала в Экселе, она не использовала даже самых простых его возможностей. Например, чтобы ускорить её работу, я сделал отчет с функцией ВПР. Лене оставалось только аккуратно вставить данные, после чего файл сам собирал все затраты по каждому продукту. С его помощью Лена стала считать себестоимость не за три дня, а за час.

Вскоре она поехала отдыхать в Турцию. Когда она вернулась, то сказала мне – «Олег, первые три ночи в отпуске мне снилась функция ВПР».

Компьютеры всегда будут лучше людей складывать тысячи цифр. Сейчас и компьютеры, и программы для финансового учета стоят дёшево и работают очень быстро. А роль финансистов и бухгалтеров – уже не в том, чтобы долбить цифры с утра до вечера. Наша задача – правильно настраивать компьютерные системы, а потом следить за их работой.

Поэтому у всех клиентов я в первую очередь переношу все цифры в единую базу данных. Только после этого я начинаю анализировать, что происходит в бизнесе. Это самый быстрый и надежный способ отловить ошибки в учете.

Почему нужно смотреть несколько финансовых отчетов одновременно

Мы познакомились с Сергеем через моего друга. Сергею принадлежала компания, делавшая «авторское» пиво. Ему становилось все сложнее контролировать деньги в бизнесе, и он попросил меня навести порядок в финансах.

Я начал с проверки продаж компании, потому что хотел убедиться, что они реальны. Для этого я посмотрел, как быстро покупатели оплачивают отгруженное им пиво.

Я заметил, что один покупатель (назовем его ООО «Мутное») давно ничего не платил. У него была отсрочка платежа 30 дней, а его долг висел уже полгода.

Сергей не знал об этом. Он следил только за тем, чтобы его менеджеры по продажам выполняли план. А поскольку продажей считалась не оплата пива, а отгрузка, долги покупателей никто не контролировал.

Я стал выяснять, что происходило с ООО «Мутное». Оказалось, что оно – банкрот, а его владелец уехал жить в Испанию. Получить с этой компании долг в 9 миллионов рублей так и не удалось. Поэтому реальная прибыль Сергея оказалась на 9 миллионов меньше, чем в его управленческой отчетности.

Как я узнал, что у Сергея была проблема с ООО «Мутное»? Я смотрел не только отчет о прибыли (где отражались продажи компании), но и другой финансовый отчет – баланс. В нем указывалось всё, что принадлежало компании Сергея, включая долги за пиво.

Всем покупателям Сергей давал отсрочку платежа 30 дней. В то же время, продажи Сергея за предыдущий месяц были 36 миллионов. Если бы все покупатели платили вовремя, то их долги примерно равнялись бы этой сумме. Ведь за пиво, отгруженное ещё раньше, они уже должны были рассчитаться.

А долги покупателей составляли 50 миллионов. Это значило, что кто-то из них платил с большим опозданием и мог не заплатить вообще. Так и получилось с ООО «Мутное».

Чтобы предотвратить такие проблемы в будущем, я запрограммировал в бухгалтерской программе Сергея отчет. Он показывал долг на начало месяца, продажи, оплаты и долг на конец месяца по каждому покупателю. Если у покупателя за месяц были отгрузки и оплаты, значит, он был «живой». Если же он ничего не платил, то с ним могли быть проблемы.

С помощью этого отчета через несколько месяцев мы вычислили ещё одного проблемного покупателя (назовем его ООО «Кидалово»). Как только отчет показал, что покупатель не платит уже месяц, мы стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что это мошенническая контора, и поэтому мы сразу подключили коллекторов. Поскольку долг был свежим, коллекторы смогли получить три миллиона рублей из пяти. Учитывая, что обычно в таких случаях удается получить копейки (или вообще ничего), это был неплохой результат.

Теперь Сергей был уверен, что цифры продаж близки к реальности, и что долги его покупателей под контролем.

Баланс — очень полезный финансовый отчет для собственника. В нем видно то, чего не заметишь в отчете о прибыли. Он помогает собственнику задать правильные вопросы, один из которых «Все ли должники заплатят мне?» Именно он и заставил меня разбираться с ООО «Мутное».

Баланс позволяет сделать это, потому что бухгалтерский учет основан на двойной записи. Представьте, что у Сергея в компании есть два «бухгалтера» – Дебет и Кредит. Они записывают все операции в бизнесе Сергея, но каждый – на своем языке. Благодаря этому собственник всегда может посмотреть на происходящее в его компании с двух точек зрения.

Например, когда Сергей отгрузил пиво ООО «Мутное», Дебет записал у себя, «Теперь ООО „Мутное“ должно нам 9 миллионов рублей». Работа Дебета – знать, сколько каждый покупатель должен Сергею.

А Кредит написал, «Мы продали ООО „Мутное“ пива на 9 миллионов рублей». Работа Кредита – знать продажи каждому покупателю.

Благодаря Дебету и Кредиту я мог посмотреть на любую операцию в компании Сергея с двух точек зрения и оценить, насколько она реальна.

Когда я проверял продажи пива, то сначала просмотрел записи Кредита и увидел, что ООО «Мутное» купило пива на 9 миллионов.

Затем я посмотрел цифры Дебета, у которого стоял долг 9 миллионов. Это было подозрительно, ведь пиво было отгружено полгода назад и клиент уже давно должен был оплатить его. Так я обнаружил, что продажи и прибыль в управленческой отчетности Сергея завышены на 9 миллионов рублей.

Почему нужно иметь не только фактические цифры, но и план

Мы познакомились с Татьяной на семинаре по инвестициям, который я вел в Высшей школе экономики. После этого мы иногда созванивались – бизнес Татьяны (студии йоги в Москве) быстро рос и когда у нее возникали финансовые вопросы, я подсказывал ей, что делать.

Однажды Татьяна решила купить квартиру в Москве в строящемся доме. Квартира продавалась по выгодной цене, и к тому же девелопер давал рассрочку оплаты на год. Но была проблема – Татьяна не знала, сколько денег принесет её компания в ближайший год и хватит ли их, чтобы расплатиться за квартиру. Поэтому она попросила меня составить финансовый план её бизнеса.

Чтобы составить финансовый план на год вперед, мне нужно было понять, сколько прибыли приносила компания.

У Татьяны был главный бухгалтер, которая считала прибыль по каждой из семи студий йоги в экселевских файлах. Я собрал эту информацию в единую базу данных и сделал отчетность за предыдущий год. На её основании я затем сделал финансовый план на следующий год. Получалось, что бизнес будет приносить от 2 до 4 миллионов рублей в месяц. Этих денег было достаточно, чтобы расплатиться за квартиру, поэтому Татьяна купила её.

Заодно я нашел несколько больших ошибок в цифрах главбуха. Поэтому Татьяна попросила меня каждый месяц перепроверять управленческую отчетность её компании.

Мне было легко сделать это, потому что в финансовом плане у меня уже были доходы и расходы на каждый месяц. И чтобы проверить управленческую отчетность, мне не нужно было копаться в тысячах цифр. Мне было достаточно сравнить финансовый план с отчетностью. Когда я находил большие отличия плана от факта, обычно оказывалось, что главный бухгалтер забыла включить какие-то расходы.

Главный бухгалтер удивлялась, что я так быстро находил ошибки. Секрет был прост – я использовал финансовый план, а она – нет. Поэтому она зарывалась в копейках и не видела ошибок на миллионы. А у меня был взгляд финансиста, а не бухгалтера. Я знал, что главное – проконтролировать миллионы, а копейки сами о себе позаботятся.

Опыт научил меня, что бухгалтер скорее забудет вставить в отчетность зарплату на 3 миллиона, чем ошибётся в почтовых расходах на 278 рублей. И финансовый план помогал мне проследить, что все миллионы попали в отчетность.

Благодаря этому Татьяна каждый месяц знала реальную прибыль своей компании.

Финансовый план в бизнесе напоминает навигатор в машине. Если водитель сворачивает не туда, навигатор сразу начинает что-то говорить. Так же и с ошибками в управленческой отчетности – если доходы или расходы неправильные, то их сравнение с плановыми цифрами сразу покажет косяки.

Финансовый план составляется не так, как управленческая отчетность. Он делается на основе разумных предположений о доходах и расходах, которые будут у бизнеса в будущем. А управленческая отчетность делается на основе документов, показывающих, что произошло в прошлом.

Если документ затерялся, то цифра из него не попадет в отчетность. Однако эта цифра (примерно) будет в финансовом плане, потому что для его составления нужны не документы, а умение логически рассуждать и считать.

Например, Татьяна планировала открыть новую студию йоги. Поэтому я включил в финансовый план продажи и расходы новой студии с момента, когда она начнёт работать.

А главный бухгалтер просто забыла о ней, потому что студия была оформлена на новое юрлицо. И в её управленческую отчетность не попали ни продажи, ни расходы новой студии в первый месяц работы. В результате, главбух не показала убыток в миллион рублей. Когда я сравнивал финансовый план с цифрами из управленческой отчетности, то увидел, что восьмой студии там нет. Так за несколько минут я обнаружил этот косяк.

А если бы у меня не было финансового плана, то как бы я узнал, что прибыль завышена на миллион? Мне пришлось бы несколько дней копаться в документах, а это – «тупой» метод финансового контроля. Умный способ найти ошибки в отчетности – это сравнить фактические доходы и расходы с плановыми и понять причины отклонений.

Вот почему финансовый план необходим для расчета реальной прибыли – он помогает быстро найти и исправить ошибки бухгалтеров. Поэтому я делаю финансовые планы у всех моих клиентов.

Проблема вторая: как повысить прибыль своей компании

Как проще всего повысить прибыль вашего бизнеса

Свои первый деньги я заработал в 14 лет, когда проводил лето у дедушки и бабушки в Краснодарском крае. У местного колхоза не хватало людей, чтобы собирать абрикосы, и поэтому они нанимали народ со стороны. В 6 утра меня забирал автобус и вёз в сады, где я работал до двух часов дня. Когда я выполнял норму, то набирал и свою зарплату – два ведра абрикосов.

Одно ведро я продавал за 10 рублей на рынке, а второе приносил домой. Это были хорошие деньги за день работы, учитывая, что тогда средняя зарплата в СССР была 120 рублей в месяц.

Через три года я поступил в институт и нас отправили в подмосковный колхоз «на картошку». Там всё было по-другому. Плана не было, а оплата была не натурой, а деньгами после возвращения в Москву (мне пообещали, что «не обидят»).

Я понимал, что получу за работу копейки, и не напрягался. Остальные студенты думали так же, и поэтому большая часть картошки осталась лежать на поле. В итоге все оказались в проигрыше – и мы (потерявшие неделю своего времени), и колхоз (у которого сгнил урожай). Когда «всё общее», как было в СССР, то хороших результатов не будет.

В бизнесе тоже есть проблема «общего котла». В каждой компании есть части, которые годами работают в убыток, потому что их подкармливают прибыльные подразделения.

Обычно собственник и не подозревает о том, что у него есть такие «нахлебники». И самый простой и верный способ повысить прибыль своей компании – это избавиться от убыточных подразделений.

На примере трех моих клиентов я покажу, как это сделать.

Как быстро найти и закрыть убыточные части бизнеса

Самым выгодным продуктом для Сергея было разливное пиво в 30-литровых кегах. Для него не требовалась одноразовая тара (банки и бутылки), составляющая половину себестоимости. Поэтому Сергей старался в первую очередь увеличить продажи разливного пива. Но найти новых покупателей (бары) было непросто. У всех конкурентов разливное пиво тоже было самым выгодным продуктом, и они не жалели денег на увеличение его продаж.

Как-то Сергей познакомился с Василием, который руководил открытием несколько ресторанов в Москве. У Сергея появилась идея сделать собственный пивной бар и он предложил Василию заняться этим направлением. Тот согласился и посоветовал Сергею открыть бар в центре Москвы. Он сказал, что поскольку Сергей выпускал «авторское» пиво, то его нужно было продавать дорого и в престижном месте. А у Василия как раз были знакомые, владевшие подходящим помещением.

Так и они и сделали. Сергей взял в аренду и отремонтировал бар и через несколько месяцев он заработал. Аренда была высокой, но Василий уверял, что она «отобьется», поскольку место было проходное.

Прогноз Василия сбылся, но лишь отчасти. В баре действительно было много посетителей, но они редко покупали пиво. В основном, это были студенты, которые не могли платить по 400 рублей за кружку необычного пива. Поэтому они брали чай и часами сидели в бесплатном интернете.

Сергей подозревал, что дела в баре идут не очень, но не знал, сколько прибыли или убытка он приносит. Поэтому он попросил меня выяснить это.

Раньше цифры по бару были зарыты среди информации по пивоваренному бизнесу Сергея. Чтобы отслеживать доходы и расходы бара, я перенес их в бухгалтерской программе на отдельные счета. Затем я запрограммировал отчет, который автоматически считал прибыль бара. Теперь Сергей мог в любой момент посмотреть, сколько денег он приносит. Оказалось, что бар дает миллион убытка в месяц. А всего на тот момент Сергей потратил на него 16 миллионов.

Мы срочно встретились с Василием, чтобы обсудить цифры и решить, что делать дальше. Василий стал убеждать нас, что бар скоро раскрутится и обрастёт постоянными посетителями. Он пообещал, что выручка будет расти и через три месяца бар выйдет на небольшую прибыль. Это устроило Сергея.

Я составил финансовый план бара и стал каждый месяц смотреть его выполнение. Закончился первый месяц, а продажи бара не изменились. Василий стал оправдываться, что месяц был неудачный и пообещал, что в следующем месяце выручка точно вырастет. Но этого не произошло.

Наступил момент истины. Сергею было трудно закрыть бар после того, как он потратил на него столько денег. Но цифры в отчетности ясно показывали, что это плохой бизнес, и Сергей избавился от него.

В реальной жизни сколько лягушку не целуй, она не превратится в принцессу. Убыточные бизнесы тоже не становятся прибыльными, сколько их ни финансируй. Они просто продолжают проедать деньги собственника. Поэтому эти «черные дыры» нужно закрывать как можно быстрее.

Для этого собственнику нужно знать, сколько прибыли приносит каждая часть его бизнеса. Кстати, это не означает, что нужно делать миллион отчетов и проверять прибыль и отдельных продуктов, и регионов, и каналов продаж, и клиентов и так далее. Собственнику достаточно определить всего несколько направлений, которые сильно различаются по своей прибыльности. У Сергея их было всего три.

Продажи пива в 30-литровых кегах были самыми выгодными – 100 рублей этих продаж приносили Сергею 49 рублей прибыли. Пиво в упаковке (банки и бутылки) было менее прибыльным (37 рублей на 100 рублей продаж). А ресторан работал в минус.

Когда я разделил доходы и расходы Сергея на эти три направления, то увидел, что прибыльные части бизнеса «спонсировали» убыточный ресторан. Сергею стало ясно, от чего ему нужно было избавиться.

Другим важным инструментом для Сергея стал финансовый план бара. Когда он увидел, что план продаж каждый месяц не выполняется, то понял, что обещания Василия – это сказки венского леса.

Большинство собственников на месте Сергея продолжали бы надеяться на чудо и выбрасывать деньги на ветер. Но у Сергея были цифры, которые не врут. Они помогли ему закрыть бар быстро, даже несмотря на то, что психологически ему было трудно это сделать.

Как контролировать свой бизнес из любой точки мира

Татьяна любила много путешествовать. Именно так она и наткнулась на йогу, когда жила несколько месяцев в Индии. Вернувшись в Москву, она открыла одну из первых студий йоги в России. Йога тогда становилась популярной, и бизнес быстро рос. Когда я стал заниматься финансами Татьяны, у неё было уже 7 студий.

После того, как бизнес наладился, Татьяна стала проводить минимум 6 месяцев в году за границей – в Индии, Италии, Англии и других странах. Но её волновало, что в это время она не контролирует свою компанию.

Когда Татьяна просила своего главного бухгалтера прислать отчет о прибыли за месяц, та готовила его несколько дней. А когда Татьяна хотела подробнее посмотреть затраты, ей снова приходилось несколько дней ждать расшифровок. Кроме того, эти отчеты иногда были с ошибками, так как главный бухгалтер делала их вручную.

Поэтому Татьяна попросила меня наладить учёт так, чтобы она могла следить за своим бизнесом из любой точки мира.

Десять лет назад сделать это было бы сложно и дорого. Финансовый контроль в реальном времени могли получить только большие компании, потратившие миллион долларов на дорогую ERP—систему (навороченную бухгалтерскую программу).

Но за прошедшие годы компьютеры стали намного мощнее. А ERP-системы настолько подешевели, что сейчас даже собственник парикмахерской может её себе поставить. Это похоже на то, что случилось с сотовыми телефонами. В 1990 году они весили 3 килограмма и стоили 10 тысяч долларов. А за следующие 25 лет они стали в 30 раз легче и дешевле и тому же намного лучше. Ведь в 1990 году с мобильного телефона нельзя было зайти в интернет и посмотреть видео с котэ.

Но в отличие от мобильного телефона, который просто покупаешь и используешь, бухгалтерские программы нужно настраивать. А поскольку большинство бухгалтеров и финансистов не умеют этого делать, во многих компаниях эти системы не работают на полную мощность. Это тоже самое, что использовать компьютер только как печатную машинку.

Поэтому когда я навожу порядок в финансах клиентов, мне достаточно настроить уже существующую бухгалтерскую программу. Обычно у клиентов уже есть все необходимые данные – их нужно просто упорядочить.

Так я и сделал в компании Татьяны. Я запрограммировал отчет, в котором были видны продажи и затраты по каждой из её студий йоги. Татьяна стала видеть в реальном времени, сколько прибыли приносит каждая студия. Она просто заходила в свою бухгалтерскую программу через интернет и запускала отчет. Раньше её главбух делала отчет о прибыли несколько дней в Экселе, а теперь компьютер собирал его за несколько секунд.

Это пригодилось Татьяне в кризис 2014 года, когда клиентов стало меньше и прибыль упала. Например, она видела, что каждая студия по-прежнему работает в плюс, поэтому ни одну из них она не закрыла. Тогда в России была паника и некоторые собственники срочно сокращали свои бизнесы – но не Татьяна. Благодаря свежей информации она смогла правильно отреагировать на упавший спрос.

Также этот отчет помог ей сократить расходы. Например, собственники помещений, где находились студии, согласились уменьшить арендную плату на 10—20%. Татьяна каждый месяц проверяла, сколько её компания тратила за аренду и обнаружила, что по двум студиям аренда не снизилась. Оказалось, что её главбух забыла подписать дополнительные соглашения по этим помещениям. Если бы у Татьяны не было прямого доступа к финансовым цифрам, она бы ещё несколько месяцев продолжала переплачивать за аренду.

Благодаря автоматическим отчетам Татьяна всегда знала, что происходило в её компании. Для этого ей был нужен только лэптоп и интернет.