Текст книги "Стратегия бизнеса в эпоху перемен. Пошаговая инструкция по стратегическому планированию"

5. Вам постоянно приходится снижать цены. Явный маркер, который говорит о хаосе в контуре продукта. Очевидна ваша реактивность и ведомость на рынке. Риски уйти в тотальный дисконт очень велики, выбираться же из этого долго и очень дорого!

6. Вы отсутствуете в позитивной информационной повестке. Если о вас в прессе не говорят хорошо, готовьтесь к тому, что о вас заговорят плохо. Это закон PR. И тревожный маркер для вашего бизнеса. Необходимо понимать – там, где торжествует пропагандистская машина, нельзя пренебрегать законами той самой пропаганды. Это может вам нравится или нет, но делать это нужно обязательно. Иначе скоро вы увидите, как отбиваетесь от одной информационной атаки за другой.

Итак, шесть основных маркеров хаоса в продуктовой составляющей: нерегулярное обновление соцсетей и сайта, нерегулярность рекламных кампаний, несоответствие динамики вашей выручки динамике рынка, нет четкого аватара клиента, постоянный дисконт в ценах, отсутствие PR.

При наличии данных симптомов в вашей компании вам точно необходимо заниматься стратегическим планированием.

Я сознательно не проговариваю очевидные вещи: разработка стратегии жизненно необходима при стартапах и при запуске новых продуктов. Надеюсь, вы это понимаете и без меня.

Самоанализ:

Отметьте, какие конфликты были у вас в среде сотрудников за последние три месяца.

Раньше я был умным и хотел изменить мир. Сейчас я мудрый – я меняю себя.

Шри Чинмой, индийский писатель

Глава 3. Маркеры хаоса в клиентском сервисе

Клиентский сервис и степень удовлетворенности вашего клиента.

За долгие годы советской власти в нашей стране сфера услуг приобрела определенные уродливые очертания. В стране, где главной целью было якобы равенство, не могло даже на физиологическом уровне появиться понятие «довольный клиент». Выбора у людей не было, за клиента бороться необязательно. Да и противоречило это «высокой» этике рабочего человека. В итоге мы получили выжженное поле в клиентском сервисе, и это касается любой сферы бизнеса.

Поколения должны вырасти в нормальной конкурентной среде, чтобы мы снова на генетическом уровне осознавали, что клиент всегда прав. Хотя в нашей стране есть еще и обратная сторона медали – потребительский экстремизм, что тоже родом из советской эпохи, когда клиент живет мыслью: «грабь награбленное».

Однажды мне пришлось разбирать ситуацию в одной частной региональной медицинской клинике.

В медицине абсолютно понятно то, что врачи выполняют клятву Гиппократа. Их первичная цель – как можно быстрее вылечить пациента. Врач – это не ушлый сантехник, который специально что-либо ломает, чтобы через некоторое время снова прийти к клиенту. Хороший врач – сделает все, чтобы быстро и качественно вылечить пациента!

Именно на этом уровне возникает когнитивный, если хотите, диссонанс. Врач за два визита пациента вылечил человека. Он решил проблему. Человек остался доволен! А врач ему вслед еще и приговаривает любя: «И больше в больницу не попадайте!»

При этом цель медицинского бизнеса, как и любого нормального бизнеса, – прибыль. Прибыль можно получить только при устойчивом потоке повторных пациентов. При наличии лояльных к клинике клиентов.

И с этим противоречием в частной медицине придется работать всегда. Если выстроить эту систему гармонично как для врачей, так и для пациентов, успех гарантирован. Если нет – бизнес будет перемалывать поток первичных пациентов и «сжигать» свой маркетинговый бюджет, имея стагнирующую выручку и минимальную прибыль.

Вспомним термин «партисипативность» – активное участие клиента в том, как ему оказывают услугу. Степень удовлетворенности клиента – это психоэмоциональный субъективный термин. Даже если юридически вы застрахованы со всех сторон, клиент может остаться недовольным. Глубина партисипативности зависит в первую очередь от доверия клиента к вам и вашим компетенциям. Чем выше доверие, тем ниже влияние фактора партисипативности. И наоборот. Высший пилотаж, когда вы и ваши сотрудники можете поставить этот фактор себе на службу.

Итак, маркеры проблем в клиентском сервисе.

1. У вас нет ежемесячной отчетности по оттоку в управленческой отчетности. От перевода интереса в запись до перевода спящего клиента в активного. Если у вас не ведется аналитика по этим зонам, вы не владеете ситуацией с возвратностью клиентов и теряете деньги.

2. Вам не могут выдать актуальное соотношение первичных и вторичных клиентов по направлениям. Это важная информация, не имея этой аналитики, вы наверняка снова теряете деньги. О стандартах соотношения мы поговорим отдельно.

3. Высокий показатель оттока, так называемый показатель сhurn rate. Считать его нужно обязательно. Если есть динамика по увеличению этого показателя – это тревожный сигнал. Если показатель стагнирует – в этом тоже нет ничего хорошего. Показатель должен снижаться и быть ниже уровня притока на 10% минимум.

4. Жалобы клиентов. Конечно, недовольные будут всегда. Но необходимо отслеживать:

– динамику жалоб. Если их количество растет – это маркер;

– % повторных жалоб. Это уже симптом потенциальных судебных разбирательств и имиджевых рисков.

5. Конфликты с клиентами. Вы скажете, что это нереально? Не обольщайтесь. Если есть жалобы эмоционального характера, с большой долей вероятности с клиентом был конфликт. Возможно, даже горячий.

6. Жизненная ценность клиента (индекс LTV) – у вас не рассчитывается этот индекс. Либо он рассчитывается в среднем на всю клиентскую базу. Это очень важный показатель, от которого напрямую зависит ваша прибыль.

Итак, это основные маркеры проблем в клиентском сервисе. Мы можем выстроить какую угодно прекрасную систему продаж и продвижения, у нас могут работать потрясающие производственники, но если мы не отслеживаем симптомы проблем в контуре клиентов, очень скоро вы рискуете остаться без выручки.

Мы разобрали основные маркеры, симптомы, которые говорят о серьезных проблемах в вашем бизнесе и о финансовых потерях, которые вы, возможно, уже несете.

Кому-то какие-то маркеры могут показаться слишком простыми и банальными. Но уверяю вас, именно в таких, кажущихся мелочах и кроется дьявол, который не дает вам зарабатывать максимальную прибыль.

Что такого в том, на первый взгляд, что в коллективе ссорятся люди? Все люди живые, со своим мнением, иногда находит коса на камень! Но поверьте, чаще коса на камень находит тогда, когда ситуация в коллективе не здорова. Когда люди не совпадают по ценностям. Когда потребности, настоящие потребности ваших сотрудников не удовлетворяются. И дело даже не в уровне заработной платы.

Сколько все это может продолжаться?

В сегменте сотрудников все симптомы могут проявляться без видимых проблем для бизнеса около года.

Затем вы должны быть готовы к тому, что кризис приобретет фундаментальный характер. Если перехватить инициативу в первые месяцы – на исправление ситуации может уйти до трех месяцев. Если вы больше года не обращали внимание на кризис в этом контуре – готовьтесь около года исправлять ситуацию. Если ничего не предпринимать – у вашего бизнеса осталось максимум два года.

В сегменте продукта симптомы дают о себе знать в течение шести месяцев. Меры здесь предпринимать также нужно оперативно. Как правило, на это уходит до трех месяцев. Если ничего не делать – уже через год убытки заставят вас думать о том, что с этим бизнесом пора что-то менять. Например, пора его продавать…

В клиентском сервисе проблемы могут начать копиться как снежный ком. Отток и высокий показатель churn rate будут разъедать ваш бизнес сразу, как только показатель оттока станет превышать показатель притока клиентской базы. Это прямая дорога к сворачиванию бизнеса. Времени в среднем от этой отсечки у бизнеса порядка года.

Если вы отразили и соотнесли со своим бизнесом хотя бы 30% тех маркеров, которые были описаны, то у вас осталось от полугода до двух лет на исправление ситуации.

Чем раньше вы приступите к работе над ошибками, тем больше уверенность в том, что бизнес будет продолжать успешно функционировать и приносить прибыль.

Самоанализ:

Какова динамика churn rate в вашей компании за этот год?

Определите максимальный и минимальный временной промежуток для исправления ситуации в вашем бизнесе.

Есть в российском бизнесе свойство – все умножать на коэффициент 3,14. И получать соответствующий результат.

Леонид Лапидус. Продакт-менеджмент

Глава 4. Макромаркеры успешности и операционные маркеры успеха бизнеса

В этой главе мы рассмотрим так называемые маркеры успешности вашего бизнеса.

Казалось бы, это ведь так просто: растет выручка и прибыль, значит, мы все делаем правильно!

Это только на первый взгляд. В нашей стране выручка и прибыль могут в вашей компании расти по вполне себе субъективным причинам: личные связи, удачное встраивание в окологосудареву систему и так далее. Вам может казаться, что жизнь удалась, но именно от того, что это субъективные факторы, которые очень схожи с фортуной, все может измениться в одночасье. Тем более часто люди, добившиеся успеха, попадают в психологическую ловушку: они начинают считать, что они успешны во всем и так будет всегда!

Поэтому предлагаю остановиться на неких объективных показателях.

Начнем с макромаркеров. Это фундаментальные параметры, серьезные отклонения от которых могут повлечь порой необратимые изменения. Они требуют постоянного пристального внимания, анализа и не прощают халатного с ними обращения.

Макромаркер 1. Понимание объемов рынка

Снова нужно сделать акцент на том, что без детальной аналитики вашего рынка – в вашей локации, в вашем городе, в области в целом – сложно оценивать эффективность работы вашего бизнеса. Причем оценивать нужно не только рынок в целом, но и его секторальность. Какова динамика в разных отраслях? Только обладая этой информацией, вы можете спокойно ориентироваться в динамике ваших показателей. Без этого вы в плену собственных умозрений об успешности, которые, вполне вероятно, могут быть ошибочными.

Итак, макромаркер 1: вы владеете информацией об объеме вашего рынка в разрезе локаций и посекторально.

Где брать эти данные? Я часто слышу этот вопрос. Либо эти данные уже кто-то получил, либо без полевых исследований точно не обойтись. Все методики есть, они апробированы и довольно успешны.

Макромаркер 2

Это – выручка и, что принципиально важно, ее динамика относительно рынка.

С точки зрения макромаркера нас с вами должна интересовать даже не столько сама выручка, а именно ее динамика относительно вашего рынка.

Стартап (бизнес до 1,5 лет): выручка должна расти выше рынка на 50—70%, без учета первых 5 месяцев, когда эффект низкой базы нивелирует всю статистику.

Бизнес от 2 до 4 лет: выручка должна расти на 15—25% быстрее рынка.

Компания от 4 лет должна расти минимум на 7% быстрее рынка без учета инфляции.

Если вы по динамике идете вровень с рынком – это очень рискованно, можно чрезвычайно быстро уйти в крутое пике падения.

Макромаркер 3. ФОТ

Самая больная тема для владельцев бизнеса. Топовые спецы, как правило, стоят дорого, капризны и частенько склонны к сепаратным переговорам с конкурентами. Как этого избежать – мы отдельно поговорим в следующих главах. Пока же просто маркер: уровень ФОТа не должен превышать 35% вашей выручки. В структуре расходов этот показатель не должен быть выше 50%. Более высокие показатели возможны только на стадии стартапа.

Макромаркер 4. Средний чек

С этим показателем тоже обращаться нужно предельно аккуратно. Он также должен коррелировать напрямую с уровнем рынка. Причем посегментно.

Поэтому сначала считаем средний чек на уровне рынка, затем примеряем его к себе. Ваш уровень должен быть +10% к этому показателю. Этот параметр позволит вашей выручке расти быстрее рынка, и при этом, при грамотном выстраивании продвижения и позиционирования вашего бизнеса, вы не отпугнете клиентов ценой.

Маркер номер 5. Узнаваемость бренда

Узнаваемость бренда (brand awareness) – показатель, отражающий уровень осведомленности целевой аудитории о компании или торговой марке. Степень показывает, насколько эффективно работают маркетинговые стратегии и другие активности вашей клиники.

Брендинг важен и для новых компаний, и для тех, кто давно занял свое место в нише. У потенциальных пациентов повышается способность вспомнить название бренда, растет конкурентоспособность и количество продаж, так как топ-компанию выбирают чаще, чем менее известные аналоги.

Узнаваемость бренда – это актив бизнеса. Стоит инвестировать в рекламу, PR, качество сервиса, а также создавать историю, формирующую образ в сознании покупателей.

Виды узнаваемости

Первый бренд (Top of mind). При упоминании категории услуг клиенты сразу вспоминают определенную компанию. Этот вид узнаваемости говорит о лидирующей позиции бренда на рынке в сознании покупателей. Если уровень этого показателя составляет 50% и более, то клиенты ассоциируют компанию с категорией услуг.

Спонтанная узнаваемость (Spontaneous recall). При упоминании категории услуг целевая аудитория называет бренд наряду с другими представителями рынка. При этом нет необходимости демонстрировать потенциальным покупателям свойства компании, логотип или другие детали. Спонтанная узнаваемость сообщает, что в сознании потребителей бренд является одним из лидеров рынка.

Узнаваемость с подсказкой (Brand recognition). Клиенты вспоминают бренд, только если слышат упоминания о нем, видят логотип, слышат слоган. Этот вид узнаваемости наблюдается у новых брендов и недорогого сегмента.

К сожалению, именно на узнаваемость бренда бизнесмены чаще всего не хотят тратить время и средства. На мой взгляд, причина этого явления кроется в определенной специфике и традициях российского бизнеса, когда чем ты незаметней, тем больше шансов у тебя на то, чтобы просто выжить. Я пишу о том, каким должен быть ваш бизнес сейчас и в ближайшем будущем.

В экономике впечатлений, если вас нет в публичном пространстве, вас, скорее всего, скоро не будет и в бизнесе. Это нужно понять и принять, даже если это противоречит вашим внутренним установкам.

Маркер успешности: первые две позиции. Если вы находитесь здесь – у вас все отлично.

Мы обозначили макромаркеры успеха вашего бизнеса. Но на этом наш чек-лист маркеров успеха только открывается.

Итак, операционные маркеры успешности вашего бизнеса. Что нужно отслеживать на операционном регулярном уровне?

Маркер номер 1. Уровень оттока и лояльность

Расчетно цифра оттока складывается как отношение ушедших клиентов ко всем новым клиентам. Такой срез по базе необходимо делать не реже одного раза в шесть месяцев. Идеально обновлять отчетность один раз в квартал. Этот показатель должен уменьшаться. Если он растет – трубите тревогу и общий сбор! Итак, если этот показатель в динамике уменьшается – это маркер успешности.

Также можно рассчитывать оперативный показатель оттока:

Отток = Кол-во новых отточных клиентов / Кол-во клиентов (в этом периоде) * 100%

Данный показатель позволяет оперативно влиять на те или иные причины оттока.

Кого считать отточным клиентом?

Все зависит от сферы вашего бизнеса. В телеком бизнесе, как правило, в отток попадают клиенты, которые не пользовались услугами более шести месяцев. В частной медицине, косметологии и подобных сферах – это клиенты, которые не приходили в компанию в течение двух лет. В сегменте B2B еще проще – это все ваши не пролонгированные или расторгнутые договоры.

В каждой отдельно взятой сфере свои особенности. Но подход должен быть одним: гораздо проще и дешевле удержать клиента, чем привлечь нового.

Маркер номер 2. Затраты на привлечение клиента (СAC)

Пока просто как данность: наша компания в 2022 году провела опрос среди наших клиентов на предмет отслеживания удельных затрат на привлечение клиента. Цифры нас поразили: 59% опрошенных не считают стоимость привлечения одного первичного клиента.

Яркий пример: в сфере услуг уже несколько лет кряду компании просто соревнуются друг с другом в том, кто быстрее и ярче запустит мобильное свое приложение. Опустим фактор негативного клиентского опыта, сейчас мы говорим о затратах на привлечение. А они в 2022 году в среднем в России составили 6 000 рублей за то, чтобы ваш потенциальный клиент скачал это мобильное приложение на свой смартфон. 6 000 рублей! Это какой срок жизни должен быть у вашего клиента, чтобы окупить такие затраты? Я, конечно, не говорю сейчас о Сбере и подобных лидерах рынка. Они могут себе позволить такие косты. Но зачем это делает малый и средний бизнес? Тем более тогда, когда на рынке есть альтернативы! А все потому, что мало кто в принципе рассчитывает стоимость привлечения одного клиента…

Первый маркер – этот показатель необходимо рассчитывать! Причем не постфактум, а предварительно закладывая в бюджет.

Цифры на 2022 год. Можете закладывать инфляцию и применять к текущим периодам:

1. Стоимость привлечения одного подписчика в ваши соцсети не должна превышать 250 рублей.

2. Стоимость лида, который зашел к вам на сайт и оставил заявку, не должна быть выше 900 рублей.

3. Есть простая шкала для расчета оптимального соотношения LTV и CAC:

1:1 или меньше – бизнес обречен на провал, если срочно не улучшить ситуацию;

2:1 – затраты на привлечение клиентов практически не окупаются;

3:1 – бизнес-модель работает продуктивно: именно такое соотношение можно назвать оптимальным, к нему нужно стремиться;

4:1 – ваш бизнес продуктивен – клиенты стоят недорого и приносят компании хорошую прибыль.

Для приближения к заветному соотношению 3 к 1 ищите новые каналы привлечения, меняйте маркетинговую стратегию, добивайтесь быстрого вовлечения клиентов во взаимодействие с вашими продуктами.

Маркер номер 3. % маркетингового бюджета от выручки

Здесь не буду вас утруждать расчетами и умозаключениями. Цифра общего маркетингового бюджета должна быть в диапазоне от 8 до 15% от выручки. Если вы планируете ваш маркетинговый бюджет в этих параметрах, вы можете рассчитывать на эффективное продвижение и оптимальное соотношение цена/качество.

НО снова пара слов о специфике российского бизнеса.

Для 75% собственников компаний в нашей стране затраты на маркетинг являются порой самыми неочевидными строками бюджета. С одной стороны, это объективно вызвано тотальным дефицитом хороших маркетологов в нашей стране. С другой стороны – дикое нежелание тратить деньги на продвижение. Почему? Есть у меня одна теория. Это тоже исключительно наша особенность. Предприниматель в России, когда создает свой продукт, начинает искренне и наивно полагать, что уж коли он в него всю душу вложил, то продукт этот точно все оценят и полюбят! Наивно? Да. Но это сермяжная правда, подтвержденная аналитикой. Российский бизнесмен на стадии запуска так влюбляется в свое детище, что ему кажется безнравственным тратить деньги на то, чтобы доказать всем, насколько этот продукт хорош! Мол, я же не трачу деньги, чтобы все убедились, какие у меня прекрасные дети! Это и так понятно!

Если вы узнали в этом портрете себя – ничего страшного, нас таких в России большинство. Просто держите себя в руках…

Маркер номер 4. И снова лояльность

Вопрос, над которым уже несколько лет спорят маркетологи всех мастей: нужно ли считать NPS? Мой подход в том, что сейчас считать NPS практически не имеет смысла. Да, вы можете закидать ваших клиентов вопросами и метриками. При этом вы получите социально ожидаемые ответы, маркетологи выведут некую среднюю цифру, которая вам НИЧЕГО не скажет.

Где-то в 2013—2015 годах Ростелеком ввел обязательные подсчеты индекса NPS. На это тратились гигантские деньги на уровне Корпоративного центра. А в региональных филиалах над этим новшеством просто смеялись: всем была очевидна проблема с технической поддержкой компании, без всяких расчетных индексов. Можно было просто посетить любой салон этой компании. НО модный индекс считался, насколько я знаю, считается до сих пор. Техподдержка в компании, конечно, стала лучше. Но коллегам еще есть над чем работать.

Что делать? Разрабатывать детальную матрицу вопросов как открытых, так и закрытых, попадать в реальные потребности клиентов и выяснять реальное положение дел. Только так и никак иначе. Если вы это наладили и у вас есть такая матрица – это маркер успешности.

Самоанализ:

Какие из указанных маркеров вы отслеживаете на регулярной основе? Какое их количество в зоне успешности?

Если мы не можем контролировать ситуацию – мы начинаем контролировать близких людей.

Зигмунд Фрейд