Текст книги "Повышение лояльности сотрудников и их вовлечённости в бизнес-процессы предприятия"

Повышение лояльности сотрудников и их вовлечённости в бизнес-процессы предприятия
Олег Алексеевич Княжев

© Олег Алексеевич Княжев, 2023

ISBN 978-5-0060-9627-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Каждый собственник мечтает создать команду преданных и слаженно работающих единомышленников, самозабвенно отдающих все силы для развития предприятия. Такая команда создастся, если увеличить вовлечённость сотрудников в бизнес-процессы и жизнь предприятия.

Из книги узнаете простую, не имеющую аналогов методику, как через алгоритмы этичного психологического воздействия получить максимальную вовлечённость работников.

Книга состоит из теоретической и практической части на основе исследований в 2016—2021 годах в Консультационном центре «Защита бизнеса» и в 2023 году в «Институте развития инновационных и информационных технологий».

Через 2—3 месяца, согласно анкетированию компаний, которые внедрили систему, прибыль увеличивается на 15—30%. Значительно вырастает эффективность действий и трудовая дисциплина. Сотрудники начинают проявлять заинтересованность стратегией компании, становятся её приверженцами как в эмоциональном, так и в интеллектуальном плане. За счёт этого существенно повышается качество и производительность их работы.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Руководство прикладывает все силы, чтобы коллектив состоял из профессионалов, имеющих общую цель – сделать компанию передовой в отрасли, а продукцию и услуги самыми востребованными на рынке.

Попытки повышения сплочённости и лояльности через мероприятия командообразования, тимбилдинга и традиционные корпоративы не дают желаемого результата. Прибыль компании не увеличивается, зато сдружившийся коллектив совместно ходит на длительные перекуры. Ведь им теперь есть о чём поговорить на работе. Они нашли точки соприкосновения, у них появились общие увлечения, интересы. Ну и вечером, конечно же, традиционный поход по барам.

Секрет создания «команды мечты» в другом. Он заключается в высокой вовлечённости сотрудников в жизнь предприятия, а не в сплочённости и лояльности коллектива, как принято считать. Работник должен быть не только патриотом компании, он обязан чётко понимать все бизнес-процессы, эффективно выполнять свою работу с максимальной выгодой для предприятия.

Для наглядности приведу пример:

Представьте перед собой стадион.

«Обычные работники» – это те, кто уныло сидят в креслах, вяло кивают, изредка обращая внимание на происходящее на поле.

«Лояльные сотрудники» – фанаты, которые находятся в первых рядах, дружно скандируют, советуют что-то команде и подбадривают её.

«Вовлечённые сотрудники» – это профессиональная команда, слаженно играющая на поле, обыгрывающая соперников, приносящая значительный результат в виде забитых в ворота мячей.

Данная книга поможет решить проблему кадрового состава, перестроить взаимоотношения сотрудников, сделать их продуктивными.

Процесс внедрения системы исключает анкетирование, исследование лояльности и вовлеченности сотрудников, что часто не приятно и зачастую несёт субъективную результативность и навешивает «ярлыки» и ненужные подозрения. Сотрудник отвечает на вопросы исследования не искренне, боясь прослыть «нелояльным» или «недостаточно компетентным».

Через алгоритмы вовлечения в жизнь предприятия и бизнес-процессы вы создадите команду специалистов, объединённых одной целью без неприятных коллективу опросов и анкетирования.

Выявятся неуживчивые, ленивые, распространяющие негатив, неэффективные сотрудники. Задача системы, оформленной в виде «Корпоративного справочника сотрудника», помочь им стать успешными или, при сопротивлении, заменить новыми кадрами, мотивированными на высокоэффективную работу.

С помощью алгоритмов системы Business process optimizer коллектив научится работать по единым правилам, не совершать ошибки, правильно позиционировать фирму и, как следствие, эффективно продвигать услуги или товары потребителям.

Затратив всего две-три недели на создание системы и две недели на внедрение, фирма получит увеличение прибыли на 15—30% уже через два-три месяца.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ГЛАВА 1. Вовлечённость персонала

Инфографика 1. Уровни приверженности фирме

Вовлечённость. Сотрудник, влюблен в работу, и она для него не просто способ заработка денег, а возможность самореализации и осуществления личных целей. Он знает цели и задачи компании. Отлично понимает бизнес-процессы, дисциплинирован, постоянно ищет возможность совершенствоваться, как в личном, так и в профессиональном плане. Его отличает от других работников максимальная производительность и эффективность работы. Он постоянно ищет и находит пути для улучшения своей профессиональной деятельности и применяет новые знания и опыт, делясь наработками с коллегами.

Лояльность. Проявляет верность и преданность компании, работает с энтузиазмом. Старается не нарушать дисциплину. Результативность выше средней по фирме, но при условии правильного понимания бизнес-процессов и стремлению работать на результат. Он готов помочь коллегам и поддержать их в трудную минуту. Лояльного компании сотрудника всё устраивает, он чувствует удовлетворенность.

Разница лояльного компании работника от вовлеченного в бизнес-процессы существенная – одному нравится находиться в компании, другому нравиться выполнять задания, трудовые обязанности, но у него нет такой сильной приверженности компании.

Удовлетворённость. Проявляет интерес к работе, но его не сильно интересует карьерный рост. Работает качественно, но не выходит за рамки профессиональных обязанностей. Это может быть связано с отсутствием мотивации на более высокие достижения в своей карьере или желанием сосредоточиться на личной жизни.

Терпение. Работает часто не внимательно, допуская ошибки, без желания, хотя и не готов к смене работы. Часто отпрашивается с работы или отлучается с рабочего места на частые перекуры, питьё чая или посторонние разговоры.

Неудовлетворённость. Имитирует трудовую деятельность, занимаясь второстепенными задачами или посторонними делами. Ищет возможность переложить свои обязанности на других, готов сменить работу. Такой сотрудник не является ценным для компании, так как его деятельность не создает конечного результата, который приносит существенную прибыль.

Нелояльность. Деятельность не создаёт конечного результата, работает с явным нежеланием, механически выполняя задания. Всячески выказывает недовольство политикой фирмы и ищет негативные темы для обсуждения в коллективе, что снижает рабочий настрой других сотрудников.

Вредительство. Это самый опасный тип сотрудников, который занимается саботажем и вовлекает в этот процесс других. Характеризуется недисциплинированностью и их деятельность приносит убытки для компании. Активно противодействуют работе компании, делая всё возможное для нарушения бизнес-процессов. Открытая неприязнь к результативным и преданным компании коллегам и коллегам. Иногда проявляют агрессивность, часто нарушая производственную этику и регламенты. Не стремятся к совершенствованию своих навыков и знаний.

«Вовлечённость считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше»11
  Википедия. Статья «Вовлеченность персонала»


[Закрыть]

Вовлечённость – это эмоциональное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять производственные задачи профессионально, достигая высокого уровня своей эффективности. Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей, легче воспринимают изменения и нововведения. К тому же существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе.

Психологическая привязка к своей работе и компании проявляется у сотрудника через веру в то, что он сможет удовлетворить свои потребности в профессиональном и личностном развитии, а также достичь комфортного уровня жизни. Соответственно, меняется и восприятие руководителя. Такой работник видит начальника не в классическом понимании, он желает найти в его лице партнёра, ментора, учителя. Ещё один очень важный аспект – это в заинтересованность руководителя в его успехе и готовность помочь, что повышает мотивированность и лояльность к компании.

Следовательно, можно сделать вывод, что вовлечённость во многом зависит от правильного и честного взаимодействия на предприятии между руководителем и сотрудником.

Предприятия, которые не используют алгоритмы вовлечения, сталкиваются с серьезными потерями. В отличие от неактивных и нелояльных сотрудников, вовлеченные и преданные работники редко увольняются. Более того, они даже прилагают усилия для привлечения к компании высококвалифицированных специалистов, что способствует укреплению позиций компании перед конкурентами.

Статистика свидетельствует, что без проведения мероприятий по вовлечению средний уровень текучести кадров в компании составляет от 15 до 35% ежегодно в зависимости от отрасли. Компании ежегодно сталкиваются с тем, что треть или даже четверть сотрудников принимают решение покинуть коллектив. И вот еще одна интересная статистика – половина из них является квалифицированными специалистами. Эти цифры нам напоминают о важности создания мотивирующей и развивающей среды, чтобы удержать ценных коллег.

Потери при уходе ТОП-менеджера сравнимы с его двухлетней зарплатой, так как требуется значительное время и ресурсы на поиск нового менеджера и достижение приемлемого уровня его управленческих навыков. Если зарплата ТОП-менеджера составляет 300 тысяч рублей, то потери составят более 7 миллионов рублей. Более того, если он увлечет с собой часть клиентской базы или перетянет других членов команды, ущерб может быть ещё больше.

При уходе сотрудника среднего руководящего состава или одного из ведущих специалистов потери равны годовой зарплате или даже больше. В среднем это составляет от 1 до 3 миллионов рублей.

Несмотря на то, что потери при увольнении рядового сотрудника не столь значительны, так как они ограничиваются шестимесячной зарплатой или примерно 600 000 рублей, это все равно неприятно для компании. Нужно также учитывать расходы на поиск нового сотрудника, его обучение и возможную замену, если он не подойдет. В результате получается значительный ущерб для предприятия.

ГЛАВА 2. Когда лояльный сотрудник – не значит производительный

Лояльность (приверженность, преданность, патриотизм) – верность сотрудника организации, в которой он работает. Такой работник доброжелателен, приветлив, честен, проявляет принципиальность, соблюдает правила, установленные в организации, отказывается от действий, которые могут навредить окружающим и производственному процессу.

Многие работодатели попадают в ловушку, когда стараются создать на предприятии дружелюбную обстановку, назначают хорошую заработную плату. Даже появился термин «команда друзей».

Истина же кроется в деталях. В предисловии к книге давался пример про стадион, где хорошо показаны места вовлечённых и лояльных сотрудников. Если кто-то хорошо относится к сослуживцам, дисциплинирован, показывает, что работает с энтузиазмом, это ещё не значит, что он будет приносить реальный результат в виде прибыли. То, что делает лояльный сотрудник, может быть прибыльно, но также может стать бесконечным процессом попыток «созидания и улучшения» если не хватает опыта, знаний или навыков. Своего рода перфекционизм и желание помочь без ощутимого результата.

Лояльность – это сложное чувство, которое проявляется по-разному в зависимости от ситуации и окружения. Различают несколько видов в зависимости от особенности её возникновения у работника:

– Нормативная лояльность. Она проявляется в том, что работник выполняет свои трудовые обязанности из-за ложного чувства долга, не желания подводить коллег и руководство, из-за внутренней неуверенности, а не потому, что ему нравится работа, он продолжает работать даже если она не приносит удовольствие. Часто происходит выгорание, усталость или стресс.

– Поведенческая лояльность. Часто она возникает у тех, кто проработал в компании долгое время. Это связано с привычкой, нежеланием терять уровень заработной платы, стремлением доработать до пенсии. Для работника важна стабильность в уровне дохода, боязнь ухудшения уровня жизни. Он боится потерять свою работу, поэтому продолжает работать в компании, несмотря на недостаток или полное отсутствие мотивации.

– Аффективная лояльность. Работник качественно выполняет свои обязанности из-за позитивных чувств к сослуживцам, работодателю, работе. Работник разделяет цели и ценности компании, получает положительные эмоции от работы и отношений с коллегами.

– Финансовая лояльность. Связана с финансовыми стимулами или вознаграждениями. Сотрудник остается предан предприятию из-за высокой зарплаты, бонусных программ или других финансовых выгод, которые он получает от работы.

– Профессиональная лояльность. Связана с желанием развивать профессиональные навыки и получение знаний. Сотрудник получив необходимое склонен менять место работы и получать новые знания на другом предприятии.

– Структурная лояльность. Сотруднику понятны правила и система работы. Он изучил процессы, подстроился и теперь может работать не особо напрягаясь.

– Социальная лояльность. Хорошие отношения с коллегами и руководством. Сотрудник использует предприятие как клуб по интересам, где удовлетворяет свою потребность в общении.

Вывод: часто только аффективная лояльность приводит к увеличению производительности труда, но и то до определенных величин.

Можно сделать вывод, что лояльный, но не вовлечённый в бизнес-процессы сотрудник имеет хоть и бо́льшую производительность, чем другие, но она недостаточна для стабильного развития предприятия.

Одна из задач системы Business process optimizer – дать механизмы по его вовлечению в бизнес-процессы, что лояльный сотрудник сделает с особым удовольствием. Поняв и внедрив установки в своей работе, будет помогать другим в правильном исполнении целей и задач, поставленных руководством.

ГЛАВА 3. Исследования влияния повышения вовлечённости

Gallup institute (American Institute of Public Opinion) – американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом, провёл восьмой метаанализ Q12, используя 263 исследования в 192 организациях 49 отраслей промышленности в 34 странах.

В рамках каждого исследования Gallup institute статистически рассчитал бизнес-взаимосвязь между вовлечённостью сотрудников на уровне рабочих единиц и результатами деятельности, предоставленными организациями. Исследователи изучили работу 49 928 бизнес-подразделений, в том числе почти 1,4 млн человек.

В среднем по миру без внедрения мероприятий по вовлечению сотрудников:

3—10% проявляют вовлеченность в жизнь предприятия и бизнес-процессы;

67—79% не вовлечены в бизнес-процессы. Из них лояльны предприятию примерно 7—12%, удовлетворены условиями труда от 15 до 30%), проявляют терпение от 20 до 50%;

18—25% активно не вовлечены, т.е. не удовлетворены, не лояльны, занимаются вредительством.

В компаниях с высокой вовлечённостью, где вовлечены в бизнес-процессы от 20 до 30% сотрудников, в отличие от компаний с низкой вовлечённостью, где вовлечены от 3 до 10% сотрудников:

лояльность клиентов выше на 10%;

рентабельность выше на 22%;

производительность выше на 21%;

денежный оборот выше от 25% до 65%;

наличие краж и хищений ниже на 48%;

потери или перерасход средств ниже на 28%;

уровень удовлетворённости клиентов выше на 41%;

прогулы, отсутствие по уважительным причинам, например по болезни ниже на 37%;

уровень дефектов и брака ниже на 41%22
  Исследование Gallup, Inc. State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide 2012.


[Закрыть].

«Наиболее вовлечённые сотрудники до 87% меньше увольняются из своей организации»33
  Исследование Corporate Leadership Council, 2004.


[Закрыть].

«В среднем, вовлечённые сотрудники пропускают в два раза меньше рабочих дней в году, чем сотрудники с низким уровнем вовлечённости»44
  Исследование Flade, 2006.


[Закрыть].

«Результаты исследования для крупной розничной сети США показывают, что уровень вовлечённости персонала влияет на финансовые показатели:

– в магазинах с высоким уровнем вовлечённости объём продаж превышал средний показатель на 4,56%, в магазинах с низким уровнем вовлечённости объём продаж был на 0,86% ниже среднего показателя;

– магазины с высоким уровнем вовлечённости показали прибыльность на 14% выше плановых показателей, магазины с низким уровнем вовлечённости – ниже на 30% плановых показателей;

– каждый из магазинов с высоким уровнем вовлечённости сохранял примерно на 20 сотрудников в год больше, чем магазин с низким уровнем вовлечённости. За год магазинами с высоким уровнем вовлечённости было сохранено более 1000 сотрудников, что привело к прямому снижению издержек на 27 миллионов долларов»55
  Опрос Gallup Institute, 300 магазинов, 27800 респондентов.


[Закрыть].

По информации от руководителей, внедривших стандарт Business process optimizer, произошли положительные изменения:

– Значительно уменьшилась нервозность в коллективе.

– Выросла трудовая дисциплина.

– Уменьшилась текучесть кадров.

– Сократилось время на адаптацию новичков.

– Были сэкономлены средства на обучение.

– В двух компаниях отказались от привлечённых сторонних бизнес-тренеров.

– Сложилось более грамотное позиционирование товаров и услуг покупателям.

– Повысилась эффективность использования рабочего времени.

– В трёх компаниях отмечено значительное уменьшение пропусков по болезни.

– В одной компании внедрённая система позволила предотвратить конфликты между работодателем и работниками по организационным вопросам из-за непонимания бизнес-процессов.

– Повысилась производительность труда.

– Значительно упростилось привлечение клиентов.

– Ускорился доступ к справочной информации.

– В двух компаниях была выявлена и заменена часть неэффективных сотрудников.

И как результат, увеличились прибыль и стабильность работы компании, что отмечено у всех опрашиваемых.

Также было отмечено, что часть устроившихся на работу сотрудников приняли решение сразу уволиться, т.к., изучив «Корпоративный справочник сотрудника», понимали, что не смогут выполнять то, что от них требуется. Это сэкономило время на обучение и средства на оплату испытательного срока.

Значительное увеличение прибыли (до 80% в год) свойственно малым и средним предприятиям. У более крупных (свыше 300 сотрудников) прибыль выросла на 10—30% из-за уже имевшихся регламентов, которые введённый стандарт только дополнил.

Респонденты затруднились дать процентные показатели положительных изменений, но все отметили позитивное влияние внедрения66
  Анкетирование по телефону директоров девяти компаний 17.01.2018 и семи компаний 23.09.2020, внедривших стандарт Business process optimizer и применявших его от семи месяцев до двух лет.


[Закрыть].

ГЛАВА 4. Факторы, положительно влияющие на вовлечённость

Необходимо довести до сведения персонала, что их собственная карьера, условия труда и заработная плата напрямую связаны с успешным функционированием компании и её общей стабильностью на рынке. Главное, помнить, что любой человек имеет индивидуальные особенности, жизненные ценности, интересы и потребности, поэтому их обязательно нужно учитывать в каждом конкретном случае при формировании вовлечённости сотрудников. Однако существуют и стандартные рекомендации: сотрудники должны иметь право голоса и возможность высказать свои идеи. Это поможет раскрытию их профессионального и личностного потенциала.

Справедливая и открытая оплата труда поможет всем членам коллектива видеть взаимосвязь между индивидуальным вкладом в общее дело и получаемым поощрением. Важно адаптировать систему нематериальных стимулов, учитывая потребности и предпочтения сотрудников. Кроме того, нужно предусмотреть возможность развития и роста через внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации. Положительный эффект оказывает демократизм в общении и одинаковое уважение к личности всех членов коллектива, независимо от должностного положения.

Вовлечённость значительно повышается при условии, что сотрудники ознакомлены с целями и задачами компании, так как они мотивируют ориентироваться в работе на высокий результат. Отсутствие информации о стратегии компании, а также разногласия во взглядах на развитие производства у руководителей, вызывают разлад в коллективе. Ключ к достижению поставленных целей – это чётко сформулированные регламенты, отлаженные бизнес-процессы и знание сотрудниками миссии, видения, ценностей, принципов компании, а также истории предприятия.