Текст книги "Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми"

Олег Самольянов
Кодекс начальника
Практическое руководство по управлению людьми

* * *

Все права защищены. Ни одна часть данного издания не может быть воспроизведена или использована в какой-либо форме, включая электронную, фотокопирование, магнитную запись или какие-либо иные способы хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения правообладателя.

Издательство не несет ответственности за содержание дополнительных материалов, которые размещены по QR-кодам и ссылкам, предоставленным автором, а также за их достоверность, работоспособность и актуальность.

© Самольянов О., текст, 2024

© ООО «1000 бестселлеров», 2024

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2024

Предисловие 1
Зачем эта книга и как ею пользоваться

Принято считать, что мы живем в очень сложном мире. Цифровизация, искусственный интеллект, почти мгновенное распространение информации, сложность принятия решений – всё это, конечно, не упрощает жизнь тех, кто управляет людьми. Однако на самом деле риск совсем не в этом. Риск в том, что появилось большое количество систем, на которые можно опереться. И нам иногда кажется, что мы живем в слишком простом мире. Мы научились организовывать процессы таким образом, что они убирают личную ответственность за результат. А в реальности, как говорится в известной поговорке, у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия.

Вот, например, в начале 2000-х я сотрудничал с консалтинговой компанией из США. По мнению коллег из этой компании, атака террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке в 2001 году и последовавший за ней экономический кризис разделили историю американской экономики на до и после. До – это когда топ-менеджеры крупнейших американских компаний считали себя правильными людьми на правильных местах. И наслаждались статусом и благосостоянием. После – это когда многие из них внезапно осознали, что в критической ситуации они просто не знают, что делать.

Еще один пример. Несколько лет назад я проводил стратегическую сессию для крупного совместного предприятия, директора которого были представителями двух корпораций: российской и зарубежной (международной). Зарубежные директора говорили, что не нужно принимать драматических, внезапных решений и переходить на «ручное управление». Потому что процессы отлажены, процессы проверены. И нужно придерживаться этих процессов для того, чтобы компания спокойно развивалась и двигалась вперед. Российские директора (во главе с генеральным) возражали, говоря, что «…раз процессы настолько замечательные, значит, у компании всё должно быть очень хорошо. Почему же тогда у нее всё так плохо?» – вопрошали они.

Безудержный рост крупных корпораций привел к осознанию, что классические иерархические схемы перестают работать: они оказываются слишком сложными, порождают излишнюю бюрократию и эффект «узкого горла», когда важные решения не принимаются из-за низкой пропускной способности одного из звеньев цепочки управления. В качестве альтернативы появились проектное управление и матричные способы организации работы. Цель была очень понятной: упростить структуру и всегда точно знать, кто отвечает за тот или иной продукт или территорию. Результат, к сожалению, часто получается обратным. Система породила конфликт между функциональными и проектными менеджерами. Некоторые из них успешно договариваются и вместе достигают результата. Другие стремятся переложить ответственность друг на друга, ссылаясь на урезанные полномочия и ресурсы. Такой подход поставил результат в зависимость от отношений между людьми, формально друг другу не подчиненными. Эта ситуация породила целую индустрию тренингов и курсов по «лидерству без полномочий», «навыкам влияния», «недирективному подходу к руководству» и другим подобным темам.

Эти трансформации привели к тому, что руководители в качестве основного фокуса стали рассматривать не человека, а процесс. Неважно, кто им управляет, неважно, кто его выполняет, – отлаженный процесс дает предсказуемые результаты. Перспективы такого подхода – в нашем стремительном движении в сторону искусственного интеллекта и роботизации. Как только мы исключим человека, процесс достигнет необходимого уровня совершенства. Однако не стоит забывать, что мы люди, а люди должны действовать в интересах людей. И относиться друг к другу как к людям, а не как к частям процесса производства.

Необычайно интересно, кстати, что масштабный мировой тренд на клиентоцентричность очень во многом связывают с цифровизацией. Конечно, гораздо проще сделать заказ чего-либо через приложение (и получить в ближайшем будущем доставку с помощью дрона), чем ехать самому и общаться с продавцом. Но в то же время сложно не заметить, что человека всё больше исключают из процесса оказания услуги. А это наводит на разного рода размышления.

Современная наука о менеджменте смотрит на человека не как на механизм, а как на живую систему. Живая система, в отличие от механизма, имеет две важные характеристики: она интерпретирует входящий сигнал и способна адаптироваться к внешним условиям. Такая система никогда не сможет быть винтиком в механизме, следовательно, никакой процесс с участием людей не может быть отлажен на 100 %.

Появилось понятие «человекоцентричность», которое возвращает человека на присущее ему центральное место в организационных теориях и системах. Это удивительным образом делает данную книгу необыкновенно актуальной. Потому что она посвящена самой сути жизни любой организации: взаимоотношениям между начальником и подчиненным.

Мы живем в очень интересное время. Небольшой IT-стартап или индивидуальный блогер могут заработать денег больше, чем руководитель крупного предприятия или даже владелец компании. Они могут быть более влиятельными, чем довольно крупный политик. Это создает иллюзию того, что индивидуального усилия может быть достаточно для достижения серьезных финансовых результатов. Но это именно что иллюзия.

Во-первых, потому что не всё сводится исключительно к финансам. Во-вторых, чтобы быть серьезными, результаты должны быть долгосрочными. Ну и в-третьих, как только у человека появляется хотя бы один помощник, который получает деньги за свою работу, между этими двумя людьми возникают специфические отношения. Отношения между начальником и подчиненным. И если каждый из них не понимает сути этих отношений и неверно исполняет свою роль в них, их деятельность начинает стремительно терять эффективность и смысл.

Задача этой книги – предложить максимально практическое руководство по построению таких отношений. Структура книги соответствует этой задаче. Вот как она устроена.

1. Каждая глава посвящена какой-либо ситуации и/или проблеме, актуальной для любого руководителя или лидера.

2. Она содержит отрывок из текста книги И. М. Старковского «Начальник. Советы начальствующим нижним чинам». Книга используется как антология мудрости в области лидерства и управления, накопленного в Российской армии за весь период ее существования. Для удобства чтения из цитат убраны «яти» (буква «ъ»), а «i» заменено на «и». В остальном грамматика и пунктуация первоисточника сохранены.

3. Эти отрывки сопровождаются комментариями автора, параллелями с широко известными теориями лидерства и менеджмента (созданными, как правило, на Западе в течение XX и начала XXI веков) и примерами из практики, которым автор был свидетелем, работая преподавателем, бизнес-коучем и консультантом последние 20 лет. Параллели с теориями и моделями приводятся по двум причинам: во-первых, чтобы еще раз отметить тот факт, что «ничто не ново под луной» и искать зачастую нужно не там, где светло, а там, где находится искомый предмет; во-вторых, эти теории многим известны, и это упростит понимание и добавит пользы.

4. В конце каждой главы есть задания. Если их честно выполнять, то у читателя в процессе работы с книгой будут задействованы не только «воспринимающая», но и «рефлексирующая» и «созидающая» части сознания. Что повысит пользу от прочтения книги на порядок.

В завершающей главе мы кратко пройдем по всем шагам и повторим процесс воспитания «хорошего начальника», который может быть использован как для собственного развития, так и для развития подчиненных.

Но прежде чем перейти к практике, нам совсем ненадолго придется погрузиться в прошлое и освоить философский подход к заявленной теме.

Предисловие 2
Предыстория

Более 20 лет своей жизни я провел в разговорах с людьми. Конечно, каждый человек занимается разговорами с другими людьми всю свою жизнь, и я здесь не являюсь исключением. Но эти конкретные разговоры были частью моей профессиональной деятельности. Можно смело сказать, что именно разговорами я зарабатываю себе на жизнь. И чтобы заработок был честным, я должен быть уверен, что эти разговоры приносят пользу.

Абсолютное большинство моих собеседников – руководители высшего и среднего звена различных организаций: коммерческих компаний, госкорпораций, органов государственного и муниципального управления. Мы общаемся в разных форматах: обучающие курсы, индивидуальные консультации, командные и стратегические сессии.

Мне очень приятно, когда собеседники благодарят и делают мне комплименты, говоря, что наши разговоры заставили их задуматься и натолкнули на некоторые интересные идеи. Одновременно с этим я испытываю безумную благодарность и этим людям, и самому процессу за то, на какие размышления они меня вдохновляют. Самыми разными способами и за счет самых разных источников. Одному из таких источников и посвящена эта книга.

В нашем общении мы так или иначе касаемся одной важной темы: насколько уникально время, в которое мы живем, с точки зрения руководства людьми? Есть ли сейчас в этом процессе что-то, чего не было никогда ранее? Всех участников можно условно разделить на два «лагеря». Одни говорят: ну как же, COVID, СВО, искусственный интеллект, всеобщая цифровизация, абсолютно новое поколение с абсолютно новым отношением ко всему. Интенсивность и скорость безумно возросли! Другие парируют. «Представьте себе, – говорят они, – июнь 1941 года. Или декабрь 1917-го. Или сентябрь 1812-го (пожар в Москве). Да что далеко ходить – август 1991-го! Насколько интенсивно развивались события тогда?» «Каждому поколению, – говорят эти люди, – кажется уникальным то время, в которое они живут. Так же и в том, что касается управления людьми. Но в этой области всё уже давно придумано. Надо просто хорошо знать свою работу руководителя и так же хорошо ее делать».

И вот один из сторонников второй точки зрения в качестве иллюстрации того, что всё уже давно придумано в науке управления, прислал мне книгу под названием «Начальник и подчиненные», изданную в 1943 году как пособие для младших офицеров РККА (Рабоче-крестьянской Красной армии). Книга меня абсолютно поразила. Автор указан не был, но мне очень хотелось узнать, кто этот человек. Замечательные коллеги из академической среды помогли узнать, что впервые книга была издана в 1898 году как пособие для младших чинов Русской армии, и называлась она коротко и емко: «Начальник». С подзаголовком «Советы начальствующим нижним чинам». Автор – русский офицер Иосиф Михайлович Старковский. Родился в 1860 году (дата смерти неизвестна). Прошел путь от подпоручика до генерал-майора. Кавалер пяти орденов. Последний получен в 1915 году «за отлично-усердную службу и труды при мобилизации армии».

Мне безумно захотелось вернуть эту книгу в современный управленческий дискурс. Конечно, можно было бы ее просто переиздать. Но я вспомнил обо всех тех руководителях, с которыми мне посчастливилось пообщаться за 20 с лишним лет работы в консалтинге, обо всех идеях, ситуациях, теориях и стратегиях управления, которые пришлось с ними обсуждать, и появилась немного другая идея. «Этот текст определенно должен быть издан еще раз, – подумал я. – Но не просто издан. Уроки, написанные русским офицером 125 лет назад, должны „встретиться“ с той реальностью, в которой нам приходится жить сейчас. А мы посмотрим, что из этого может получиться».

Предисловие 3
Философия

Прежде чем публиковать и комментировать текст, хотелось бы немного поговорить о том, для кого он был написан, а также как и кем он может быть воспринят сегодня. Что и говорить, книга претендует на определенную универсальность. Она выдержала несколько изданий на рубеже XIX и XX веков, а потом была переиздана 40 лет спустя в условиях абсолютно другой вой ны и абсолютно другой идеологии. При этом не потеряв ни грамма своей актуальности. Давайте разберемся, что же сделало ее настолько уникальной.

Начнем с философии. Тем, кто считает философию отвлеченной наукой, мало влияющей на общественную реальность, предлагаю вспомнить, как повлияли размышления Карла Маркса и Фридриха Энгельса на мировой исторический процесс. Они объединили диалектику Георга Вильгельма Фридриха Гегеля с материализмом Людвига Андреаса фон Фейербаха и получили диалектический материализм. Его развил и применил в отдельно взятой стране Владимир Ильич Ленин. Это, в свою очередь, не только привело к фундаментальным изменениям в России, но и перекроило политическую карту всего мира, оказав огромное влияние на ту реальность, в которой мы жили и продолжаем жить сейчас. Предполагал ли Гегель, когда писал «Науку логики», к чему это всё приведет? Мы не знаем. Зато мы точно знаем, к чему это всё привело. А это дает нам право думать, что роль философии и ее влияние на нашу жизнь сильно недооценивают.

Некоторые философы, историки и социологи смотрят на исторический процесс как на последовательность трех периодов: премодерн (или традиционное общество), модерн и постмодерн. Нам с вами здесь интересна именно философская точка зрения. То есть основные характеристики мировоззрения людей, принадлежащих к этим периодам.

Люди премодерна искренне верили в Бога, следовали религиозным заповедям (по сути, посланиям Бога, переданным через пророков) и, следовательно, считали, что истина содержится в этих посланиях, а всё новое – от лукавого. Другими словами, они не верили в прогресс, они следовали традициям.

Начало модерна часто датируется серединой XVII века. Для этого мировоззрения характерна вера в прогресс и научное знание. На место традициям пришли открытые людьми законы природы. «Бог живой» превратился в «Бога ученых и философов». Мыслители склонялись к тому, что он есть, потому что кто-то же должен был создать этот мир. Но дальше его роль становилась сомнительной. И это была уже не вера, а умозаключение. В конце концов, на рубеже XIX и XX веков Фридрих Ницше провозгласил, что Бог мертв. Возможно, он имел в виду, что у людей больше не было необходимости в вере в Бога для того, чтобы объяснить окружающий мир. Более того, некоторые ученые дошли до крайности, заявляя, что все законы этого мира уже открыты и дальше познавать нечего.

Однако всё оказалось сложнее. Две мировые вой ны, серьезные научные вызовы, огромное разнообразие философских теорий, психологических школ и направлений в культуре привели к пониманию, что идея линейного прогресса оказалась несостоятельной. Человечество плавно и неотвратимо погружается в постмодерн – эпоху отрицания и преодоления устойчивых социальных структур, неопределенности по отношению к понятию «норма» в психологии и культуре, новых и неожиданных типов товарно-денежных отношений. И вот перед нами текст, который объясняет, как младшим командирам правильно командовать рядовым составом. Или, в переводе с армейского языка на гражданский (организационный), как линейным менеджерам руководить рядовыми сотрудниками организаций. Давайте посмотрим, чем он может быть полезен современным руководителям и лидерам именно сейчас.

Прежде всего нас будут интересовать время создания текста, его источник и его целевая аудитория. Время создания мы знаем: самый конец XIX века. Модерн в своей завершающей фазе. Очевидно, что такие философы, как Ницше, всегда опережают свое время, иногда – на несколько веков. Так же очевидно, что нижние чины Русской армии, скорее всего, Ницше не читали. И не использовали дифференциальное исчисление или таблицу Менделеева в быту. Однако контекст их жизни уже содержал в себе автомобили, железные дороги, телеграф, газеты и электрическое освещение городов. Он также содержал в себе результаты развития военной мысли: огнестрельное оружие, артиллерию, военные корабли. Артефакты модерна во всем своем великолепии.

Сам факт того, что мы обсуждаем книгу, позволяет предположить, что целевая аудитория – это грамотные люди. Хотя нельзя исключать, что она предназначалась и для зачитывания вслух (я не нашел данных по статистике грамотности среди начальствующих нижних чинов, но, согласно «Большой советской энциклопедии», к 1900 году количество неграмотных рекрутов составляло 51 %[1]1
  См.: БАС. – 1958. – Т. 12. – С. 434.


[Закрыть]). Наверняка среди начальствующих нижних чинов грамотных было больше.

Теперь, что касается самого источника: И. М. Старковский не называет себя автором книги, он скромно использует слово «составитель». Возможно, имея в виду, что опубликованный им текст – это «народное творчество», вобравшее в себя мудрость поколений. Всем, кто имеет хотя бы косвенное отношение к армии, знакомо высказывание «уставы написаны кровью». Смысл этой фразы: если хочешь выжить, придерживайся устава. Любое отклонение от него повышает вероятность ранения или смерти. Но, как всегда, помимо писаных правил существуют неписаные. Часто под неписаными правилами имеют в виду способы обойти писаные. Но в нашем случае это чревато серьезными неприятностями (см. выше – «уставы написаны кровью»). Поэтому книгу И. М. Старковского можно рассматривать как попытку записать «здоровую» часть неписаных правил армейской жизни.

Итак, мы с вами готовимся посмотреть на текст, отражающий традиции жизни Русской армии и написанный для людей, сформировавшихся в достаточно традиционной среде. Одновременно с этим их жизненный опыт содержал в себе большое количество артефактов эпохи модерна. А составитель этого текста – человек с высшим военным образованием, встроенный в мировоззрение Нового времени гораздо сильнее своих читателей. Не говоря уже о том, что жизнь любого офицера или рядового напрямую зависела и зависит от научно-технического прогресса. Недаром есть мнение, что большинство научно-технических открытий было сделано в военных лабораториях.

То есть текст просто обязан содержать в себе элементы мировоззрений и традиционного общества, и модерна. А читаем мы его сегодня: в эпоху космических полетов, интернета, искусственного интеллекта, межконтинентальных баллистических ракет и ядерного оружия. Имея, как человечество, в анамнезе Освенцим и Хиросиму. Располагая почти мгновенным доступом к почти любой информации и потребляя, как правило, ту ее часть, которая соответствует самой невзыскательной аудитории.

Давайте же посмотрим, содержит ли всё еще наш новый мир в себе такой феномен, как отношения между начальником и подчиненным, и насколько актуальны для него советы и рекомендации, записанные русским офицером 125 лет назад.

Цель этой книги шире, чем просто обсудить отличный текст. Цель – помочь читателю стать хорошим начальником. Даже если у вас нет подчиненных и вы «сам себе начальник», даже (а то и особенно!) в этом случае лучше быть хорошим начальником, чем плохим. Поэтому каждая глава будет начинаться с постановки проблемы. Дальше мы будем обсуждать часть текста, а в конце я предложу вам домашнее задание. Если вы отнесетесь к этой структуре серьезно, пользы будет гораздо больше, чем просто от чтения. Поверьте человеку, который занимается обучением взрослых людей всю свою сознательную жизнь.

Глава 1
Главный фокус

Приходилось ли вам когда-нибудь работать в условиях «попустительского» лидерства? Когда руководитель/лидер/начальник не интересуется вами, не строит с вами отношений, ему/ей всё равно, как вы относитесь к работе, к нему, к организации? Когда в коллективе все сами по себе и руководитель не является объединяющим фактором сам и не предлагает никакого другого взамен?

Каково это было? Могу себе представить, что кто-нибудь скажет: «Прекрасно! Я занимался своим делом, и мне никто не мешал». В эпоху удаленной работы такую ситуацию представить довольно легко. Но это работает, только пока вы занимаетесь отдельными задачами, с которыми можете справиться сами. Как только вам потребуется поддержка или кооперация и вы увидите, что руководитель ничем не может и не собирается вам помогать, ваше мнение наверняка изменится.

Ну а если к этой картине добавить пару штрихов о том, что в коллективе могут работать не самые приятные люди, нарушающие правила взаимодействия, с агрессивным поведением или неспособные к сотрудничеству, и руководитель не может и не хочет на это влиять, думаю, лишь очень серьезные причины заставят вас остаться работать под руководством такого начальника.

Слово «начальник» в современном русском языке имеет разные коннотации. Во-первых, всем известна поговорка «я начальник – ты дурак». К сожалению, это первая ассоциация, которая приходит на ум большинству. Она отображает принимаемый, хотя и неодобряемый принцип российского отношения к власти как к чему-то авторитарному и не интересующемуся мнением тех, кто ниже в иерархии. Характерно, что очень часто фраза «я начальник – ты дурак» звучит безадресно, как некое обобщение.

При этом если в разговоре собеседник использует слово «начальник» по отношению к своему непосредственному руководителю, очень часто оно используется с искренним уважением. И даже с некоторым налетом этакой уважительной фамильярности.

Получается, что если на уровне обобщений «начальник» звучит казенно, «руководитель» – более солидно, а «лидер» – более современно, то слова о конкретном человеке «начальник сказал…» будут звучать по-деловому, «руководитель сказал…» – более официально, а «лидер сказал…» – излишне пафосно.

Если заглянуть в этимологический словарь, мы увидим, что слово «начальник» образовано в старославянском от существительного «начало» в значении «власть». Слово «руководитель» – от существительного «рука» и глагола «водить» (кстати, слово «манипуляция» также имеет в своем составе латинский корень manus – «рука»). Ну а слово «лидер» происходит от английского to lead – вести, возглавлять. Таким образом, если лидер – это тот, кто идет впереди, руководитель – тот, кто «вручную» направляет руководимых им людей, то «начальник» – это тот, кто в начале всего, кто олицетворяет власть. И как тут не вспомнить Ницше, согласно которому «жизнь… стремится к максимуму чувства власти; в существе своем она есть стремление к большему количеству власти; всякое стремление есть не что иное, как стремление к власти; эта воля остается самым основным и самым подлинным фактом во всем совершающемся»[2]2
  См.: Ницше Ф. О власти. – М.: АСТ, 2018.


[Закрыть]?

Всё это наводит на мысли о том, что слово «начальник», несмотря на существующие коннотации, гораздо более содержательно, чем «руководитель» или «лидер», не говоря уже о сравнительно недавно появившемся англоязычном заимствовании «менеджер».

Теперь давайте посмотрим, как И. М. Старковский определил цель своей книги.

ЦЕЛЬ КНИГИ

От начальствующих нижних чинов требуется умение приучить подведомственных им людей к неуклонному исполнению долга службы, развить и поддержать в них сознание святости присяги и высокого значения воина. Исполнение этих требований является возможным только при условии умения обращаться с людьми – умения их воспитывать.

В то время как главное направление воспитания всех чинов роты всецело лежит на ротном командире – начальствующие нижние чины являются его помощниками в деле воспитания подведомственных им людей, так как, находясь вместе с людьми, своим обращением с ними бесспорно оказывают большое влияние на нравственную их сторону. Ввиду этого начальствующие нижние чины должны обладать хотя некоторыми сведениями из военной педагогики; «Советы начальствующим нижним чинам» и есть опыт военной педагогики для начальников из нижних чинов.

Целый ряд воинских проступков и преступлений является следствием неумения начальствующих нижних чинов приучить своих подчиненных к известному порядку, неумения обращаться с ними и влиять на них. Намерение сколько-нибудь помочь этому делу и вызвало составление в виде опыта настоящего руководства.

Три мысли в коротком отрывке, и каждая из них очень содержательна. «Исполнение долга», «святость присяги» и «высокое значение воина» звучит абсолютно современно в контексте военной службы. Но только ли военной? Мои коллеги и я за последние несколько лет провели бессчетное количество сессий для самых разных аудиторий, посвященных культуре организаций. И разве «исполнение долга» не транслируется в «личную ответственность за результат»? А «святость присяги» – в готовность честно выполнять взятые на себя обязательства?

«Воспитание подведомственных людей» и «влияние на их нравственную сторону» может в современном организационном контексте звучать слишком сильно. «Мы приходим в организацию не для того, чтобы нас там воспитывали, – скажут сотрудники, – мы взрослые люди и пришли сюда реализовывать свои амбиции и зарабатывать деньги». «Да-да, конечно», – улыбнутся в ответ представители кадровой службы организации. И пойдут обсуждать внедрение систем лидерства, основанного на ценностях. Которые предполагают разработку ценностей организации и внедрение их через регулярные тренинги, беседы, отчеты, материальную и нематериальную мотивацию, направленные на приведение в соответствие ценностей сотрудников с ценностями компании. Что это, как не воспитание?

Есть известная история про Джека Уэлча, легендарного генерального директора компании General Electrics. Согласно этой истории Уэлч был глубоко привержен идее ценностей и считал, что сотрудники всех уровней должны либо разделять ценности организации, либо не работать в ней. Одна из ценностей предполагала, что сотрудник любого подразделения должен делиться всеми идеями и наработками, позволявшими повышать эффективность работы. И вот однажды в поездке по филиалам компании Джек Уэлч беседовал с директором одного из филиалов. «В этом году мы внедрили некоторые инновации на производстве, – с заметной гордостью докладывал директор филиала. – Это позволило нам дополнительно заработать значительную сумму денег!» «Прекрасно, – ответил Уэлч. – А кому из своих коллег-директоров вы рассказали об этих инновациях?» – спросил он. «Пока никому», – ответил директор. «Вы уволены», – заключил Джек Уэлч.

Третья мысль: неспособность линейных руководителей обращаться с подчиненными, влиять на них и приучать их к порядку ведет к рискам невыполнения задач и нарушения правил. Другими словами, такие важнейшие, влияющие на эффективность любой организации факторы, как правильная культура, уровень причастности сотрудников к целям и ценностям организации и их способность качественно выполнять поставленные задачи напрямую зависят от одного ключевого элемента: правильно выстроенных отношений между начальниками и подчиненными.

Поэтому первая и главная мысль нашей книги такова: отношения между начальниками и подчиненными не возникают в вакууме. Им нужен контекст: смысл существования организации, ее стратегия, хорошо продуманные процессы производства продуктов или услуг, правильно выстроенные отношения с внешними факторами: клиентами, поставщиками, государством. Без всего этого организация просто не может существовать. Но если всё это уже есть, вашим следующим и главным фокусом внимания должно быть построение и поддержание правильных отношений между начальниками и подчиненными. Именно они позволят вашей организации существовать максимально долго и максимально успешно. И мы с вами будем двигаться шаг за шагом, определяя всё, что для этого необходимо.