Текст книги "Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми"

Глава 2
Знать или не знать? Знать!

Приходилось ли вам работать под началом человека, который был откровенно некомпетентен в некоторых профессиональных областях? И было очевидно, что, когда он давал поручение в этой области, он точно не смог бы выполнить такое поручение сам. А когда он оценивал выполнение, по его комментариям и оценке было очевидно, что он плохо понимает суть процесса, его комментарии неверны, а оценки – несправедливы.

Каковы были ваши ощущения?

Может ли быть такое, что кто-то из ваших подчиненных так же воспринимает вас? Почему?

Книга «Начальник» включает в себя три части: «Что должен начальник знать», «Как надо начальником быть» и «Как надо с людьми обращаться». В переводе на язык науки мы имеем гносеологию, онтологию и психологию начальствования. И всё это на 55 страницах сравнительно небольшого формата! Помимо содержательной ценности, эта книга определенно является отличным образцом простого изложения довольно-таки сложных идей. Итак, что же должен знать начальник? Прежде всего, конечно же, свои обязанности.

Как надо знать свои обязанности.

Чтобы быть хорошим начальником, надо, прежде всего, самому хорошо знать службу. Тогда только с подчиненными людьми можно справиться, когда сам знаешь всё, что надо, всему обучен; «умный водит, неученый следом ходит». Знать надо всё, что служба от тебя и от твоих подчиненных требует, самому эти требования уметь исполнять и следить, чтобы подчиненные исполняли всё то, что от них требуется. А что значит службу знать? Это значит знать, как тебе во всяком случае надо поступить, чтобы было так, как написано в уставах или как требует начальство. Мало того что знать это надо, но надо понимать, чтобы не наделать глупостей, а понимать – это значит ясно себе представлять, как ты это сделаешь, и быть уверенным, что это будет именно так, как требуется.

На одном из обучающих курсов для руководителей участники в обсуждении упомянули две модели управления, условно называемые немецкой и англосаксонской. Такое разделение показалось мне интересным, и оно соответствовало моим наблюдениям. Потому приведу его здесь. Немецкая модель предполагает, что руководитель должен быть профессионалом в той индустрии, предприятием которой он руководит. Например, только химик по образованию может руководить химическим заводом. Англосаксонская, напротив, рассматривает менеджмент и руководство в качестве отдельной профессии. Согласно этой модели если человек умеет руководить, он сможет руководить чем угодно. Карьерные траектории руководителей американских транснациональных компаний, например, часто строятся по этому принципу: человек может отработать директором по производству в одной стране, директором по маркетингу в другой и директором по продажам – в третьей. В результате, обойдя большую часть «круга» прямых подчиненных генерального директора, он или она могут претендовать и на роль первого лица.

Одна из моих клиенток занимала должность главного бухгалтера в одной из крупнейших финансовых организаций страны. В один прекрасный момент ее пригласил к себе генеральный директор компании и предложил возглавить также ИТ-департамент. «Но я же ничего не понимаю в информационных технологиях! – воскликнула она. – Мы, бухгалтерия, всегда были для них не более чем внутренними клиентами». «Справишься», – ответил генеральный директор. И она справилась. По ее словам, она собрала сотрудников блока и сказала: «С настоящего момента я ваш начальник. Я к этому не стремилась и мало понимаю специфику вашей работы. Но нам надо найти способ работать вместе и выполнять поставленные задачи. Давайте так: я приношу вам задачи, вы мне рассказываете о возможностях и препятствиях, мы договариваемся о сроках и ресурсах. Потом я согласую это с руководством. Возможно, мы повторим процесс, если руководство не согласует либо сроки, либо ресурсы. Я буду обеспечивать вас ресурсами и защищать от неконструктивного внешнего воздействия. От вас, в свою очередь, буду ожидать качественного выполнения задач и соблюдения договоренностей». Судя по всему, это сработало и может быть хорошим примером применения англосаксонской модели.

Согласно тексту «Начальника» мы здесь всё же определенно ближе к первому варианту. «Знать надо всё, что служба от тебя и от твоих подчиненных требует, самому эти требования уметь исполнять…» – говорится в нем. Это практически исключает ситуацию, когда руководитель сразу становится начальником, не пройдя по всей карьерной лестнице и не поработав «руками» на каждой из ее ступеней. Строго говоря, можно допустить, что руководитель прошел все эти ступени и набрался необходимого ему опыта, просто в другой индустрии. Но, согласитесь, англосаксонская модель дает больше возможностей человеку, не имеющему достаточного опыта работы «в поле» и получившему руководящую должность на основании успешного обучения, например, в бизнес-школе.

В общественном сознании армия часто ассоциируется с бесполезными активностями («копать от забора до обеда»). У этого есть свои резоны: солдат приучают слушаться приказаний и не размышлять, иначе в критической ситуации вместо выполнения приказа они могут начать задаваться вопросами или делать что-либо по своему собственному разумению. Каким же контрастом с этой мыслью звучит наставление о том, что надо не только знать, что требуют уставы и начальство, надо еще «…понимать, чтобы не наделать глупостей, а понимать – значит ясно себе представлять, как ты это сделаешь, и быть уверенным, что это будет именно так, как требуется»!

Есть известный пример про разницу между процессным подходом и подходом, ориентированным на результат: в чем состоит работа дворника зимой? Самые частые ответы: подметать снег, скалывать лед, убирать мусор. Правильный (результат-ориентированный ответ): работа дворника состоит в том, чтобы дорожки были чистые и безопасные для ходьбы. Возвращаясь к нашему тексту: он должен понимать, как он это сделает, чтобы быть уверенным, что результат будет таким, который требуется.

В середине прошлого века австрийский невролог и психиатр Виктор Франкл остро поставил вопрос о смысле. Опираясь на свой опыт пребывания в фашистском концентрационном лагере во время Второй мировой вой ны, он сделал вывод о том, что восприятие жизни как осмысленной не только помогает выжить в критической ситуации, но и является главным мотивирующим фактором для человека[3]3
  См.: Франкл В. Человек в поисках смысла: сб. – М.: Прогресс, 1990.


[Закрыть]. Это дало начало целому направлению в психологии и породило огромное количество исследований и публикаций, подтверждающих его выводы.

В одной из обзорных статей, опубликованных сравнительно недавно[4]4
  См.: King L., Hicks J. The Science of Meaning in Life // Annual Review of Psychology. – Aug. 2020.


[Закрыть], авторы суммируют результаты многолетних международных исследований. Если вкратце, они пишут о том, что ощущение осмысленности деятельности у человека складывается из наличия трех факторов: понимания цели, контекста и значимости того, что он делает. Цель предполагает знание результата, к которому деятельность должна привести. Контекст – это понимание ситуации и взаимосвязей людей и явлений, в рамках которых деятельность осуществляется. Другими словами, если цель – это «зачем я это делаю?», то контекст – «как это сделать лучше в текущей ситуации». Ну и последний фактор – значимость. Это ответ на вопросы: «насколько важна моя деятельность для достижения цели?», «насколько важно достижение моей цели в контексте реализации более глобальных целей?», «в чем эти более глобальные цели заключаются и насколько они важны?»

Важно заметить, что набор очевидно неполный. Если принять во внимание только перечисленные цель, контекст и значимость, то можно сделать вывод, что Адольф Гитлер и Национал-социалистическая рабочая партия Германии занимались деятельностью, основанной на смысле, ведь они понимали цель и контекст и были уверены в значимости того, что делают. Здесь очень важно не забывать «отца-основателя» – Виктора Франкла, который как раз жестоко пострадал от деятельности Гитлера и его партии. Франкл говорил, что смысл не может быть создан – только найден. И главный инструмент этого поиска – наша совесть. Он называл ее «органом смысла». Таким образом, чтобы деятельность была осмысленной, недостаточно иметь цель, понимать контекст и ощущать ее значимость. Нужно еще, чтобы она согласовывалась с тем, что говорит нам совесть.

Так что рядовые и нижние чины не рассматриваются здесь как «пушечное мясо», которое обязано слепо выполнять приказы. От них ожидают понимания, и задача их командиров – это понимание обеспечить. Или как минимум сделать всё возможное для того, чтобы оно могло возникнуть. А это, очевидно, выходит далеко за рамки того, чтобы просто отдать распоряжение. Создание условий для понимания затрагивает весь процесс взаимоотношений между начальником и подчиненными.

Задание к главе 2.

Вопросы для оценки своего уровня компетентности. Насколько хорошо вы «знаете службу»? Оцените по шкале от 1 до 10.

1. Подумайте о своем руководителе.

Насколько хорошо вы знаете, что он/она могут от вас потребовать в процессе работы? Насколько вы уверены, что справитесь с любой из этих задач? Насколько хорошо вы понимаете ожидаемые результаты от выполнения этих задач?

2. Подумайте о своих подчиненных.

Насколько хорошо вы знаете их обязанности (то, что вы имеете право от них потребовать в процессе работы)? Насколько хорошо они знают свои обязанности? Насколько хорошо они понимают ожидаемые результаты от выполнения этих обязанностей?

3. Подумайте о своем развитии. Если есть вопросы, за ответ на которые вы поставили себе оценку меньше 8, ответьте себе на вопросы:

• Какую информацию я должен изучить, чтобы оценка стала выше?

• Какой навык я должен освоить, чтобы оценка стала выше?

• Что я должен понять (в чем разобраться), чтобы оценка стала выше?

Возьмите на себя обязательства с конкретным сроком, в который вы получите необходимую информацию, освоите навык или приобретете необходимое понимание.

Глава 3
Незнание правил не избавляет

Приходилось ли вам работать под руководством человека, который регулярно нарушал те или иные правила просто потому, что их не знал? Или знал, но не понимал их сути?

Или под руководством человека, который хорошо знал правила, но выполнял их абсолютно формально и требовал от других того же, даже если это противоречило здравому смыслу, пользе и целям организации?

Что вы чувствовали? Как это влияло на вашу мотивацию? Каковы ваши отношения к правилам (инструкциям, регламентам, приказам)? Как вас видят ваши подчиненные в этом контексте?

Представьте себе ситуацию из фантастического романа: огромный космический корабль летит к далекой планете. Путешествие должно занять несколько сотен лет. Корабль на полном обеспечении, топлива хватает с избытком, пища выращивается в теплицах, весь процесс автоматизирован. Если не случится никаких неожиданностей, людям надо просто долететь.

По какой-то причине на корабле возник бунт, и рядовые сотрудники убили всё руководство. Всех, кто имел достаточно знаний и подготовки, чтобы понимать, куда и зачем летит корабль и как им управлять. Сменилось несколько поколений, знания были окончательно утеряны или превратились в легенды и мифы. В качестве священных книг остались инструкции по эксплуатации теплиц и по технике безопасности. Население корабля понимает некоторые из них, следует им и способно обеспечить себя продовольствием и не предпринимать действий, которые могут повлечь за собой катастрофу.

Но вот, наконец, цель достигнута: полет закончен. Автопилот посадил корабль на планету и выключил двигатели. Теплицы перестали функционировать, осталось только аварийное освещение, система запрашивает у экипажа разрешение на разгерметизацию и открытие дверей. А экипаж молится на инструкции по безопасности, не понимая, за что высшее существо, управляющее кораблем, разгневалось на них и отключило систему жизнеобеспечения.

Как надо знать уставы.

Многие из вас думают, что довольно того, если выучил наизусть то, что в уставе написано, и можешь во всякое время ответить все обязанности, часто даже не понимая, что некоторые слова обозначают; нет, надо понимать каждое слово, какой оно смысл имеет и для чего оно, где написано, тогда только ты в состоянии будешь исполнить то, что из устава вычитал, а то выйдет, что ты только на словах устав знаешь: «летаешь хорошо, а сесть не умеешь». Не думай, что в уставах есть что-нибудь такое, что не относится до службы, то есть чего не приходится исполнять; нет, всё, что в уставе написано, всё, что ты там прочел или выучил, всё нужно для того, чтобы уметь на деле исполнить. Таких вещей там нет, которые бы только для ответа были нужны; хорошим ответом ты только можешь показать, что заучил, что в уставе написано, а показать, как ты знаешь устав, ты можешь только на деле, когда исполнишь всё так, как там написано. Значит, устав не даст тебе никакой помощи, если ты заучил его, как скворец, без всякого смысла. Да и невозможно все уставы всегда на память знать; когда занимаешься, всё можно выучить, но многое забывается очень скоро, особенно если это не приходится исполнять на деле или видеть перед глазами. Поэтому главное знание уставов состоит в понимании их и в том, чтобы всегда, во всех случаях службы, уметь найти, в каком уставе и где это написано, прочесть именно то, что к этому случаю относится, всё хорошо понять и запомнить, как поступать следует. Если ты это во всяком случае службы можешь сделать, значит, ты и исполнишь всё верно, а стало быть, и устав знаешь. Конечно, чем больше ты выучил на память, тем легче тебе будет искать в уставе и ты скорее можешь понять, припомнить всё то, что тебе объясняли, когда ты учил этот устав; да иногда может и устава под рукой не случиться. Но если есть возможность, никогда не следует полагаться на одну память и как можно чаще стараться заглядывать в уставы. В уставах всё найти можно, на всякий случай твоей службы, только надо с умом, вовремя и у места всё к делу приложить; на это уже у тебя свой разум быть должен; тут уж «сам смекай, где берег, где край». Назначен ли ты на какую-нибудь службу или хочешь объяснить что-нибудь твоим людям, всегда прежде открой устав и посмотри всё, что к этому случаю относится; назначен ты на дежурство – прочти обязанности дежурного; назначен ты караульным начальником – прочти обязанности караульного начальника; идут твои люди на стрельбу – прочти всё, что относится до стрельбы; должны они делать ружейные приемы – прочти про ружейные приемы; покончил вечером дела – возьми опять устав да снова проверь себя, так ли ты всё делал, как следует, не встретилось ли у тебя на деле в чем-нибудь затруднений, не вышло ли ошибки; и так поступай с умом всегда, во всяких случаях – тогда ты никогда не ошибешься, сам никогда глупости не сделаешь и людей своих глупостям не научишь.

Приведенный выше пассаж может вызвать у современного читателя определенное сопротивление. Мы ведь привыкли к тому, что мир меняется очень быстро, что надо быть гибким и адаптивным, уметь импровизировать и творчески подходить к решению задач. А тут чуть что – смотри в устав, и еще вечером, на всякий случай, перечитай устав еще раз и проверь, всё ли ты сделал правильно. По сути дела, этот отрывок говорит о том, что отношение к уставу должно быть практически таким же, как к священной книге. Разница только в том, что священные книги – это послания Бога людям, и, если вы верующий, вполне понятно, почему вы будете хотеть знать их как можно лучше и исполнять как можно точнее. Устав же – это накопленный опыт людей, там нет ничего божественного. Но, как мы говорили выше, уставы написаны для того, чтобы спасать жизни. И если вам ваша жизнь дорога, вы будете знать уставы и следовать им.

Если вдуматься, в контексте производственной организации текстом, предполагающим к себе подобное отношение, являются инструкции по технике безопасности. Существует глобальная международная инициатива под названием Vision Zero, которая преследует цель сократить до нуля количество смертельных несчастных случаев на производстве. И естественно, главнейшими факторами в этом процессе являются правильная разработка и тщательное соблюдение правил техники безопасности.

Для того чтобы понять, почему это так, давайте еще раз вспомним наше философское введение. Как вы думаете: для какого мировоззрения более характерно описанное выше отношение к тексту? Мы обсуждали три варианта: премодерн, модерн и постмодерн. Напомню, что постмодерн характеризуется ломкой привычных структур, высоким уровнем неопределенности не только по отношению к устоявшимся наборам правил, но и к самой идее того, что правила должны быть. Мировоззрение модерна опирается на закономерности, открытые людьми, и идею прогресса. Премодерн, или традиционное общество, базируется на идее, что прогресса нет, любые изменения – к худшему, и следует традициям, основанным на божественных откровениях.

Я думаю, что из самого описания понятно, что такое отношение к текстам более характерно для традиционного мировоззрения. Для грамотных солдат и офицеров, выросших в религиозных семьях и учившихся в церковно-приходских школах, такое отношение должно было быть близко на примере отношения к Евангелию.

Для того чтобы пояснить, каким образом и в какой ситуации от человека могут потребовать подобного отношения к книге, которая не является священной, мы обратимся к идее движения от логоса к логеме, изложенной современным русским философом и социологом А. Г. Дугиным в его книге «Структурная социология»[5]5
  См.: Дугин А. Г. Структурная социология. – Трикста, 2010.


[Закрыть]. Опустим сложный социологический контекст, оставим только 4 мировоззренческих уровня. Тем более что они очень узнаваемы и интуитивно понятны.

1. Логос. Здесь это синоним Бога. Тексты, берущие начало из Логоса, – это священные книги человечества: Библия, Коран, Тора. Даже неверующие люди, как правило, испытывают и выказывают уважение к этим текстам. Даже если они их не понимают.

2. Логика. Эта структура уже создана человеком, но «по образу и подобию». Она также имеет строгую иерархию и упорядоченность. Примером реализации такой структуры могут быть государство или крупная организация. Такая организация обязательно должна иметь ответ на вопрос – «для чего она существует?», то есть миссию и стратегию. Тогда иерархия выстраивается правильно. Хорошим примером такой иерархии может послужить система Requisite Organization, разработанная канадско-британским ученым Эллиотом Джексом[6]6
  См.: Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Efective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. – Cason Hall & Co Publishers, 1989.


[Закрыть]2. Смысл и миссия компании полностью определены, организационная структура выстроена, задачи каждой должности описаны и согласованы, кросс-функциональные отношения тоже. В такой системе любой регламент имеет значение и смысл, потому что он создан в общем контексте, имея в виду миссию, внешние стратегические цели и всю цепочку взаимосвязей.

3. Логистика. Это просто способ организации чего-либо. Этот способ может быть достаточно сложным и иметь сложную структуру, но, в отличие от Логики, здесь отсутствует иерархия смыслов. Это может быть хорошо организованный процесс, например, доставки. Чего угодно: еды, оружия, наркотиков или товаров первой необходимости. Рвется связь с высшим принципом, тем, что Иммануил Кант называл нравственным законом, а Виктор Франкл – объективным смыслом.

4. Логема. Это забота о ближайшем окружении своего физического тела. Организация его комфортного существования. Если человек достаточно богат, на эту цель может работать целая армия сотрудников – тех, кто следит за домом, организует поездки, готовит еду, ухаживает за садом.

Давайте подумаем о том, как смотрит на воинский устав человек с мировоззрением, включающим в себя Логос. Для такого человека всегда будет существовать более авторитетный текст – священная книга. И если вдруг возникнут расхождения в том, как он понимает священный текст и устав, священный текст будет в приоритете.

Человек, читающий устав с точки зрения Логики, наверное, максимально полно соответствует тому отношению, которое описано в книге «Начальник». Ибо, согласно параграфу 78 Устава внутренней службы Русской армии (цитируется по книге «Начальник»): «Начальник должен развивать и поддерживать в своем подчиненном осознание святости присяги и высокого значения воина, призванного к защите Веры, Царя и Отечества от врагов внешних и внутренних».

Человек, читающий устав с точки зрения Логистики, может усомниться в тех или иных утверждениях, так как для него эффективность структур и процессов будет приоритетнее «святости присяги и высокого значения воина», и личная безопасность выйдет, скорее всего, на первый план. Тот же, кто читает устав с точки зрения Логемы, вероятно, не поймет, зачем этот устав нужен и какое он имеет к нему отношение. Ведь там ничего не сказано про марку автомобиля, цвет рубашки или фисташковый латте по утрам.

К чему все эти рассуждения? Я пытаюсь сказать, что вы не сможете быть начальником в полном, целостном, позитивном смысле этого слова, который в него вкладывает И. М. Старковский, если вы мыслите о своей деятельности с точки зрения Логистики или Логемы. Есть люди, которых мотивирует решение сложных задач, неважно, каков будет результат. Есть люди, которые тратят серьезные ресурсы (в том числе эмоциональные и интеллектуальные) на достижение и поддержание определенного стиля жизни. В обоих случаях телега запряжена впереди лошади. Возможно, это неочевидно, но рано или поздно это приведет либо к экзистенциальному вакууму, либо к коллапсу созданной системы.

Задание к главе 3.

Вопросы для оценки своего уровня знаний. Насколько хорошо вы «знаете уставы»? Оцените по шкале от 1 до 10.

1. Подумайте о правилах (регламентах, инструкциях), которые имеют непосредственное отношение к вашей деятельности. Насколько хорошо вы их знаете и понимаете? Насколько строго следуете им?

2. Подумайте о своих подчиненных. Насколько хорошо они следуют тем правилам, которым должны следовать? Насколько тщательно вы за этим следите?

3. Подумайте о своем развитии. Если есть вопросы, за ответ на которые вы поставили себе оценку меньше 8, ответьте себе на вопросы:

• Какие документы я должен изучить, чтобы оценка стала выше?

• Как я должен изменить отношение к своим подчиненным, чтобы оценка стала выше?

Возьмите на себя обязательства с конкретным сроком, в который вы получите необходимую информацию и произведете необходимые изменения.