Текст книги "Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми"

Глава 4
Когда распоряжения начальства действительно важны

Мы живем в мире всё большей специализации. Поэтому часто случается так, что подчиненный в своей области может обладать более глубокими знаниями, чем руководитель. Но если представить, что вы и ваш руководитель знаете определенную область деятельности примерно одинаково, приходилось ли вам работать с руководителем, который никогда не предлагал решений интереснее, сложнее и лучше, чем могли предложить вы сами? Или наоборот: бывало ли такое, что решения, которые предлагал руководитель, были настолько сложны, что вам трудно было понять, что он или она имеют в виду?

В рамках нескольких проектов мне довелось общаться с руководителями различных медицинских предприятий, от главврачей городских поликлиник до руководителей крупных медицинских сетей. В разговорах с ними прозвучало такое интересное выражение, как «экспертная власть». Подразумевалось, что в медицине руководитель не будет иметь авторитета у подчиненных, если он/она не сможет проявить необходимый уровень экспертности в какой-либо из областей медицины. Например, высказать дельное мнение на консилиуме или оппонировать докладчику на научной конференции. Выяснилось, что успешному руководителю (хорошему начальнику в нашей терминологии) необходимо одинаково ярко проявлять себя в трех аспектах: быть сильной личностью, высокого уровня профессионалом в своей области и обладать недюжинными управленческими навыками.

Один из моих собеседников рассказывал следующую историю: он был назначен главным врачом больницы в одном из регионов. Сотрудники отнеслись к нему достаточно доброжелательно. Однако было несколько ситуаций, когда его приглашали в операционную (он по специальности хирург) и говорили: «У нас возникли сомнения, хотелось бы услышать ваше мнение, чтобы принять окончательное решение». «Я прекрасно понимал, – рассказывал он, – что никаких сомнений у них не было и они прекрасно знали, что надо делать. Но если бы я не описал три варианта развития событий и не предложил своего решения, уважения в этом коллективе я бы не дождался».

Мне кажется, читая следующий отрывок из книги «Начальник», стоит иметь в виду все три аспекта: личность, профессионализм и управленческие навыки. Потому что «толковую быстроту» очень трудно обеспечить, если распоряжениям начальства не хватает профессионализма или они неграмотно сформулированы. Ну, и очень хотелось бы, чтобы личность отдающего распоряжения человека вызывала уважение.

Как надо знать распоряжение начальства.

Кроме требований уставов есть еще требования начальства. Ты и их должен знать так же, как уставы, толково и с понятием, и уметь всегда верно и хорошо исполнить. Если какое-нибудь приказание передано начальником тебе лично или через кого-нибудь, то постарайся хорошенько понять, что тебе приказано: если не понял, переспроси, попроси объяснить, что тебе непонятно, и тогда ты можешь точно и хорошо его исполнить. Приказания начальника должны исполняться быстро, но толково; без толку не спеши, но и с толком не копайся; нужна толковая быстрота. Выучись быстро понимать начальника и быстро исполнять его приказания и распоряжения; старайся запомнить эти распоряжения для того, чтобы начальнику не пришлось повторять тебе их в другой раз. Приказания и распоряжения, которые надо исполнять постоянно, лучше всего записывать у себя; услышишь или увидишь, что начальство то и то требует, – при первой возможности и запиши: так ты и запомнишь лучше, а придется к случаю – есть где и справиться.

Вернемся к типологии мировоззрений, описанных в третьей главе. Очевидно, что и эти советы будут прекрасно работать в контексте Логоса или Логики. В первом случае начальник воспринимается как естественный носитель власти, так как «вся власть от Бога», во втором – представитель структуры, неизмеримо большей, чем тот, к кому они обращены: например, государства, обладающего своей идеологией, целями и иерархией. Если спуститься на уровень Логистики, то мотивация становится менее очевидной, ведь цели начальника могут не совпадать с целями подчиненного. А на уровне Логемы они не совпадают по определению, ведь каждый пытается обеспечить комфортом прежде всего себя.

Несколько лет назад я провел один небольшой эксперимент: в течение нескольких месяцев на всех своих проектах задавал участникам один вопрос: если бы вы были в комитете по вручению самой престижной международной премии, которую дают за открытия в области менеджмента и лидерства, за решение какой задачи вы бы ее дали? Это не было строгим исследованием. Я получал много разных ответов, некоторые из них были шутливые или циничные (опросы были анонимные). Однако, собрав все «сутевые» ответы, я получил следующий результат. Чаще всего респонденты упоминали две задачи: как эффективно управлять командой и как мотивировать сотрудников. Про команду это очень понятно: каждый человек является сложной живой системой; два человека – это не две сложные системы, это система на порядок сложнее предыдущей. Добавляя других людей, мы получаем экспоненциальный рост сложности. А вот то, насколько актуальна проблема мотивации, мне кажется, связано с тем, что большинство современных организаций существует на уровне Логистики. Да, многие из них разрабатывают и публикуют миссию, ценности и принципы. Но это редко переводит их на уровень выше. Потому что очень часто это совсем формальное упражнение, когда разработка миссии и ценностей поручается стороннему маркетинговому агентству. Главная цель такого упражнения – чтобы это выглядело привлекательно для клиентов. Менее формальный подход применяется, когда этим занимаются топ-менеджеры компании на специальных сессиях. Но в этом случае всё очень сильно зависит от того, что с этими миссией и ценностями происходит после того, как они разработаны и опубликованы. В лучшем случае они используются в течение всего жизненного цикла сотрудников: при найме, в процессе работы, в процессе оценки этой работы и при увольнении. В худшем – они остаются формальной декларацией, просто сформулированной менее профессионально, чем в случае с агентством.

Однако даже в случае контекста Логики или Логоса правильно построенная иерархия очень важна. А правильно построенная иерархия предполагает как минимум две вещи.

1. Подчиненные видят, что начальник исповедует те же ценности, которые проповедует, и исполняет те же принципы, исполнения которых требует от подчиненных.

2. Подчиненные понимают, что, решая рабочие задачи, начальник способен предложить решение, которое сам подчиненный может понять, но предложить бы не смог. Другими словами, начальник должен быть способен мыслить сложнее, чем подчиненный. Иначе, рано или поздно, у подчиненного возникнут вполне обоснованные вопросы: «Почему этот человек мной управляет?», «В чем его ценность в процессе решения задач?»

В том, что касается ценностей, как правило, всё довольно очевидно. Если начальство проповедует одно, а делает другое, уважать такое начальство не будут. Возможно, будут вынуждены подчиняться.

Но качество таких отношений, уровень доверия, мотивация к работе и, как следствие, ее эффективность будут последовательно деградировать.

В одной компании, с которой мне довелось много работать, были очень строгие правила, связанные с безопасностью. Например, водитель не имел права трогаться с места, пока все пассажиры не пристегнулись. Когда был назначен новый генеральный директор, он отправился в поездку на производственные предприятия, чтобы лично познакомиться с людьми и оценить ситуацию. В аэропорту его встретил водитель. Директор сел в машину и сказал водителю трогаться. Тот ответил, что не станет этого делать, пока пассажир не пристегнется. Директор рассердился и стал настаивать, но водитель отказался начинать движение. Возник конфликт, результат которого, по мнению нового директора, был предрешен. Однако он был неприятно удивлен, получив выговор от совета директоров компании за нарушение стандартов безопасности и принуждение к этому подчиненных.

Сложность мышления кажется немного менее очевидной областью для наблюдения и оценки. Тем не менее упомянутый в третьей главе британский психолог Эллиот Джекс показал, что люди вполне способны оценивать сложность мышления тех, кого они хорошо знают. Чтобы это доказать, он предлагал следующее упражнение: представьте себе, что перед вами стоит сложная задача и вы не знаете, как ее решить. Вы вынуждены обратиться за помощью. Выпишите на листке бумаги 5–7 имен людей, которых вы хорошо знаете: родственников, коллег или хороших друзей. А теперь составьте из этих имен небольшой рейтинг: к кому вы обратитесь в первую очередь, к кому после, и так до конца списка. Я часто предлагал своим собеседникам это упражнение, и оно никогда не вызывало больших затруднений. Мы интуитивно знаем, кто мыслит сложнее, а кто проще.

На этом основании Эллиот Джекс построил свою систему уровней сложности мышления. Она описана в его книге о когнитивной способности человека[7]7
  См.: Jaques E., Cason K. Human Capability. – Cason Hall & Company, 1994.


[Закрыть]. Джекс считал, что критерием сложности мышления является то, как мозг обрабатывает информацию при решении нетривиальных задач (complexity of information processing). Например, первый уровень (он использовал латинское слово stratum) соответствует работе по инструкции. Есть задача, есть инструкция по ее решению. Если одна инструкция не подходит, нужно найти другую. Представьте себе такую ситуацию: вам позвонил незнакомый человек из службы телемаркетинга, чтобы что-то продать. Как правило, у таких людей есть скрипт, которого они придерживаются. Эти скрипты могут быть довольно сложными и даже включать в себя разные варианты развития событий. Но если вы дадите неожиданный нестандартный ответ, как правило, ваш собеседник растеряется. Как только возникла ситуация, которой нет в скрипте, он не знает, как продолжить разговор. Это называется декларативным процессом обработки информации. В организации, согласно Эллиоту Джексу, такой способ решения рабочих задач подходит для линейных сотрудников.

Второй уровень – это когда решение задачи создается по принципу добавления или вычитания элементов. Мозг такого человека как бы создает что-то из конструктора «Лего». Он говорит: «Для решения этой задачи мы произведем действие № 1, действие № 2 и еще действие № 3. Если это не сработает – добавим действие № 4. И возможно, уберем действие № 2…» Такой процесс называется кумулятивным. Мы как бы концентрируем энергию нескольких действий для решения одной задачи. Так решают задачи линейные менеджеры – руководители с одним уровнем подчиненных.

Третий уровень называется последовательным, и вот почему: мозг такого человека создает процесс, он говорит: «Для решения этой задачи я произведу действие № 1, и у этого действия будут определенные последствия. Я уже сейчас предполагаю, какими будут эти последствия, поэтому могу запланировать действие № 2. У этого действия, в свою очередь, будут последствия № 2, которые я тоже предполагаю. И на основании этих предположений собираюсь произвести потом следующее действие – № 3! И так далее, пока задача не будет решена». Такой руководитель способен управлять двумя уровнями подчиненных и создавать рабочие процессы – последовательности действий, которые дают заранее определенный результат.

И наконец, четвертый уровень обработки информации называется параллельным. Вы, наверное, догадались, что он предполагает реализацию одновременно нескольких процессов для достижения общего результата.

Давайте рассмотрим пример небольшой компании. Например, компания производит молоко и сливки для обеспечения сырьем комбината по производству мороженого. Компания небольшая, у нее есть надежные поставщики – фермерские хозяйства, цех по переработке сырья и упаковке продуктов. И один надежный потребитель – тот самый комбинат. Очевидно, что в такой компании будут сотрудники, работа которых потребует первого уровня мышления – действий согласно регламентам и процедурам. Будут руководитель производства, руководитель отдела логистики – это должности, предполагающие наличие подчиненных, то есть, по классификации Джекса, второго уровня сложности. И будет генеральный директор компании. Вся компания обслуживает один процесс, который состоит из закупки сырья, его переработки и доставки продуктов этой переработки потребителю. Для того чтобы создать и настроить такой процесс, необходим третий уровень мышления по Джексу. Этому уровню и соответствует должность генерального директора.

А теперь давайте представим, что сложность внешней среды увеличилась. Комбинат по производству мороженого нашел других поставщиков, компании приходится конкурировать на рынке, она потеряла гарантированного покупателя. Одновременно спрос на молочные продукты вырос, но рынок требует новых продуктов: обезжиренного молока, козьего молока. Возникают такие заменители, как соевое или кокосовое молоко. Другими словами, появилась необходимость запустить еще несколько процессов: маркетинга, продаж, управления финансовыми активами. Сотрудников в компании становится больше: нужно не просто оформлять и увольнять – нужно грамотно планировать человеческие ресурсы, еще один процесс! То есть первое лицо компании должно быть способно не настраивать один процесс, а управлять несколькими ради получения общего результата. Такая задача соответствует четвертому уровню с параллельным типом обработки информации.

Таблица 1

Ну и дальше, при усилении конкуренции, появлении новых игроков, как прямых конкурентов, так и заменителей, поставщики сырья тоже приобретут дополнительную силу в переговорах. Потому что они теперь могут продавать нескольким потребителям и формировать цену исходя из конкурентной среды. В такой ситуации руководителю компании недостаточно просто наладить несколько параллельных процессов – он должен быть способен видеть свою компанию как сложную систему внутри более крупной и более сложной системы – рынка. И создавать для своей компании стратегию развития и взаимодействия с ним. Это означает необходимость перехода на пятый, концептуальный уровень мышления. В табл. 1 показана иерархия уровней мышления, описанных выше.

Нашей задачей здесь не является изложение всей системы Эллиота Джекса – это просто небольшая иллюстрация для пояснения одной простой мысли: чтобы распоряжения начальника выполнялись быстро и толково, необходимо, чтобы они не вызывали сопротивления. Сопротивление на уровне ценностей возникнет тогда, когда начальник требует того, чего сам не исполняет (или того, что противоречит голосу совести человека, но об этом мы поговорим позже). С точки зрения когнитивной способности человека сопротивление может возникнуть в двух случаях. Первый – если начальник распоряжается сделать что-то довольно примитивное и подчиненный знает более эффективный и точный способ решения задачи (и эта ситуация регулярно повторяется). Или если распоряжение начальника звучит слишком сложно для подчиненного. В первом случае начальник, скорее всего, находится на том же уровне когнитивной способности, что и подчиненный (а то и ниже). Во втором – разница в уровнях сложности обработки информации между начальником и подчиненным больше единицы. Например, распоряжение линейному сотруднику дает генеральный директор или кто-то из его замов. Это научное обоснования правила «не надо ставить задачи сотрудникам через голову их прямых руководителей».

Задание к главе 4.

Оцените по шкале от 1 до 10.

1. Подумайте о своем руководителе. Насколько часто вам кажется, что его/ее предложения по решению рабочих нетривиальных задач (решение которых заранее неизвестно) не сложнее того, что предложили бы вы? Насколько часто предлагаемые руководителем решения вам непонятны?

2. Подумайте о своих подчиненных. Как вы думаете, как бы каждый из них ответил на вопросы из пункта 1 по отношению к вам?

3. Подумайте о своем развитии. Что вам нужно сделать/узнать/ изучить, чтобы более полно реализовать принцип «толковой быстроты» при выполнении заданий руководителя? Что вы можете сделать, чтобы этот принцип реализовали ваши подчиненные?

Глава 5
Как поступать, если чего не знаешь

Приходилось ли вам когда-нибудь принимать решение, не имея достаточного количества информации? Как вы это делаете? Пользуетесь ли каким-либо алгоритмом, доверяете интуиции, спрашиваете совета или действуете импульсивно под влиянием настроения?

Мне кажется, что на первый вопрос любой человек, читающий эту книгу, скорее всего, ответит: «Я делаю это каждый день». Но очень хорошим встречным вопросом было бы: «Что вы имеете в виду под недостаточным количеством информации?» Вспомним, чем завершилась предыдущая глава. Мы обсуждали уровни сложности мышления. Так вот, для первого уровня, или стратума, недостаток информации означает отсутствие инструкции. Как для того телефонного продавца, которому дали неожиданный ответ, а инструкции, как вести себя в подобных случаях, у него нет. Для второго уровня нехватка информации – это когда пазл не складывается, потому что какие-то части отсутствуют. И нужно додумывать, что там могло бы быть.

Например, хозяйка готовит блюдо по рецепту, и у нее не хватает какого-либо ингредиента. Хозяйка первого стратума просто найдет рецепт другого блюда, для которого у нее есть всё, что требуется. Хозяйка, которая думает на втором уровне сложности, будет размышлять о том, чем можно заменить отсутствующий ингредиент. И не нужно ли изменить что-либо еще в рецепте, чтобы новый ингредиент лучше сочетался с остальными.

Для человека, мыслящего на третьем уровне, недостаток информации – это когда он не способен обоснованно предположить, какие последствия повлечет за собой определенное действие. Причина, как правило, в том, что на процесс влияет слишком много факторов.

Ну а для четвертого уровня сложности недостатком информации может оказаться неспособность понять, как один процесс будет влиять на другие в точках соприкосновения.

И. М. Старковский писал свои советы для «нижних чинов». В переводе на язык современной организации это даже не линейные менеджеры – это, скорее, супервайзеры. Поэтому и совета всего два, и они абсолютно подходят для первого уровня сложности.

Как поступать, если чего не знаешь.

Никогда ничего не делай наобум, не зная наверняка, что так надо поступать; в таком случае всегда лучше спроси или своего товарища, или своего непосредственного начальника, а то можешь таких бед наделать, что потом и поправлять поздно будет. Помни пословицу: «скажешь – не воротишь, напишешь – не сотрешь, отрубишь – не приставишь».

Давайте, однако, немного подумаем о том, что делать, если товарищ не знает ответа, а начальник недоступен. Ну, или наоборот.

Если сравнивать конец XIX века и наши дни, то одно из самых ключевых отличий – количество информации, которое мы имеем в наличии. Мы дошли до того, что некоторые вещи просто превратились в информацию, обнажив свою истинную суть! Например, во времена, когда была написана книга «Начальник», ее можно было купить за деньги. Книга была предметом: 55 бумажных страниц в переплете. Деньги тоже были предметом – наверное, ее можно было купить за одну или несколько медных монет. Сейчас мы можем приобрести электронную книгу с помощью банковского перевода. Если в конце XIX века транзакция состояла в том, что два человека обменивались предметами, то теперь два человека обмениваются информацией. Вы отправили перевод и получили файл с книгой. На вашем банковском счету изменилась информация, теперь там другие цифры. На счету у продавца – тоже. Зато у вас в компьютере или телефоне появился набор нулей и единиц, зафиксированный в определенной последовательности. А экран показывает эти нули и единицы так, что вы можете читать их в виде слов.

Мы живем в парадоксальное время, когда фраза «мне не хватает информации, чтобы принять решение» может означать, что на самом деле информации слишком много. Просто мы не знаем, какие данные правдивы. И они противоречат друг другу. И мы не знаем, как отличить правду от лжи, факты от выдумки. Технологии deep fake создают такую ложь, которая полностью неотличима от правды. Всё это делает процесс принятия решений необычайно увлекательным.

Существует известная история о том, как Ротшильды якобы сделали себе состоянии на поражении Наполеона при Ватерлоо. История говорит о том, что их агенты использовали почтовых голубей, чтобы доставить эту информацию. В Великобритании все верили, что Наполеон победит вой ска коалиции, и военные облигации стоили дешевле бумаги, на которой были напечатаны. Натан Ротшильд скупил их за бесценок и сделал свою семью неприлично богатой.

Тогда проблема была в том, чтобы как можно быстрее доставить информацию. Сейчас скромный компьютерный гений смог бы смонтировать записи того, как Наполеон победил, как он проиграл и как его забрали инопланетяне. И вопрос о том, покупать или продавать облигации, стал бы еще более сложным: а вдруг инопланетяне его вернут обратно и дадут ему инопланетное оружие в придачу?

Таким образом, мы пришли к очень интересному выводу: столько всего изменилось, а на самом деле не так уж много. 125 (или больше) лет назад начальнику приходилось принимать трудные решения, потому что ему не хватало информации и ее просто неоткуда было взять. Теперь он знает, где взять информацию, но ее слишком много, она противоречива, и ее невозможно проверить. И тогда, и сейчас совет «спросить товарища или своего начальника» продолжает быть вполне рабочим. Но помимо этого, и тогда, и сейчас существуют методики работы с информацией, которые позволяют повысить шансы на то, что решение будет верным. Эти методики, как правило, предлагают способы упорядочить информацию, отделить факты от предположений и оценить, какие предположения могут быть проверены, а какие нет. И в конце концов, принять осознанное и ответственное решение, четко отдавая себе отчет в том, на чем оно основано и каково отношение потенциальной выгоды к потенциальному риску.

Приведем пример одной из таких методик. Представьте себе, что вы попали в ситуацию, которая вас почему-то не устраивает. И вы не знаете, что делать. Если бы вы последовали совету И. М. Старковского и обратились за помощью к начальнику или товарищу, вы бы описали ситуацию, в которую попали, а вопрос наверняка звучал бы так: «Что мне делать?» И ваш товарищ или начальник в ответ попросили бы рассказать о ситуации подробнее. А потом, если бы смогли, предложили решение. И были бы неправы! Не потому, что решение плохое, – мы не можем об этом судить, не зная ни вашей ситуации, ни того, что они предложили. А потому, что они не задали вам необходимый вопрос: «Что в этой ситуации для вас действительно важно?» А потом, получив ответ, задали бы следующий: «А чего вы хотите? Какова ваша цель?»

Немецкий философ и психолог, один из основателей феноменологии Франц Брентано (Franz Brentano; 1838–1917) любил в споре с оппонентами повторять фразу zu schnell, что в переводе означает «слишком быстро». Он имел в виду, что они слишком быстро перескакивали от одной фазы процесса построения аргументации к другой, пропуская важную проблематику, которую следовало обязательно рассмотреть. Так и мы здесь рискуем получить неверное решение. Потому что, во-первых, даже самую простую ситуацию очень сложно описать целиком. Нужно понимать, какие аспекты ситуации особенно интересны и важны и что должно обязательно произойти с этими аспектами. А для этого недостаточно просто выразить желание, чтобы ситуация изменилась. Нам нужно направление. Нам нужна цель.

Поняв цель, мы снова можем посмотреть на ситуацию, но уже фокусируясь на тех ее аспектах, которые имеют отношение к цели. Либо способствуют ее достижению, либо мешают. После такого анализа, зная, чего мы хотим, что нам помогает и что нам мешает, можно начинать предлагать решения. А потом выбирать из них наилучшее. Создавать план действий, анализировать побочные эффекты и риски. И задавать себе вопрос: «А действительно ли я готов всё это сделать ради достижения своей цели?»

И в течение всего процесса главное – помнить: только в самом начале при описании ситуации мы имели дело с фактами. Да и то не с самими фактами, а с их интерпретацией. Все дальнейшие рассуждения состояли из наших предположений. Некоторые из них можно было проверить, некоторые – нет. Поэтому очень важно построить процесс реализации решения так, чтобы получать обратную связь часто и регулярно. И с ее помощью либо подтверждать существующие предположения, либо их опровергать. И менять планы соответственно.

Описанный процесс называется моделью принятия решений GROW и расшифровывается как Цель – Реальность – Варианты – Итог (Goal – Reality – Options – Will). Он изображен на рис. 1 на стр. 49.

Задание к главе 5.

Подумайте о какой-нибудь текущей ситуации в вашей жизни, которая требует решения.

1. Опишите ситуацию, как вы ее видите. Ответьте на вопросы:

• Что для вас важно?

• Насколько срочно нужно принять решение?

• Что мотивирует вас что-то делать в этой ситуации?

2. Сформулируйте свою цель:

• Чего конкретно вы хотите?

• К какому сроку это должно произойти?

• Как вы узнаете, что приближаетесь к вашей цели? Как вы узнаете, что цель достигнута?

• В чем вызов? Почему цель не будет достигнута просто потому, что вы продолжаете делать то, что уже делаете?

• Почему вы считаете цель достижимой?

3. Теперь, когда цель сформулирована, снова подумайте о ситуации и ответьте на вопросы:

• На какие свои качества вы можете опираться на пути достижения цели (сильные стороны)?

• Какие ваши качества могут вам помешать (слабые стороны)?

• Какие внешние факторы вы можете использовать для достижения цели?

• Какие внешние факторы могут вам помешать?

Внимательно посмотрите на свои ответы и ответьте еще на два вопроса:

• Как вы можете использовать позитивные внешние факторы, опираясь на свои сильные стороны?

• Какие внешние риски наиболее опасны для вас с учетом ваших слабостей?

4. Используйте ответы на вопросы 5 и 6 как идеи, которые лягут в основу вашего решения. Добавьте туда и идеи о том, как можно купировать свои слабые стороны за счет сильных сторон и позитивных внешних факторов. А также – как можно защититься от внешних рисков, опираясь на позитивные внешние факторы и свои сильные стороны.

5. Сформулируйте план действий по достижению своей цели. Подумайте, какие последствия (нежелательные побочные эффекты) могут возникнуть и как их не допустить.

6. Когда вы готовы начать?