Текст книги "Конспект лекций для курсов профессиональной переподготовки по специализациям (направлениям) «Мерчандайзер в строительстве» и «Мерчандайзер-Психолог»"

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации.

3. Бузырев В.В., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности строительного предприятия: учебник / Бузырев В.В., И.П. Нужина. М.: КноРус, 2010. – 332 с.

4. Белых А. «Российский экономический интернет-журнал» №-7, 2008

5. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – 2-е издание, перераб. И доп. – М.: КНОРУС, 2007. -861 с.

6. Вайтоловский Н.В. Экономический анализ основы теории. Комплекснай анализ хозяйственной деятельности организации: учебник/под ред. Н.В Вайтоловский, А.Р. Калининой, И.И. Мазуровой 3-е издание перераб. и доп. – М. Драйт, 2010. – 508 с.

7. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями[электронныйресурс].URL.:http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237/;

8. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-615 с.

9. Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / учебник 2006 – 360 с.

10. Горелик О.М. Технико-экономический анализ и его инструменты: М. Фин. и стат., 2007. – 240 с.

11. Гуськов С.В. Оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пособие. – М: Академии, 2007.-192 с.

12. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2006. – 336 с.

Дисциплина 3
«Риск-менеджмент строительной организации»

Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. Выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;

2. Выбор методов и инструментов управления выявленным риском;

3. Разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;

4. Реализация риск-стратегии;

5. Оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие.

Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.

Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть: – отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа), – профилактика или диверсификация (метод снижения), аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи), – формирование резервов или запасов (метод принятия).

Наиболее распространенные инструменты и методики (техники) менеджмента риска приводятся в международном стандарте ISO/IEC 31010:2009. В стандарте кратко описываются техника менеджмента риска. Примеры техник включают: мозговой штурм, анализ "Что если…", FMEA, HAZOP, HACCP, диаграмма "галстук-бабочка", анализ дерева отказов, Байесовы сети, FN-кривые и др.

Система управления рисками.

Система управления рисками – механизм, с помощью которого минимизируются возможности возникновения рисковых ситуаций, а в случае их возникновения минимизируются затраты на их устранение. Выделяют несколько этапов управления рисками, которые следует рассматривать тщательно и поочередно:

● определение риск аппетита и уровня толерантности предприятия к рискам;

● идентификация и классификация рисковых событий;

● анализ и оценка рисков по сравнению с уровнем толерантности предприятия;

● ранжирование рисков и определение существенных и критических рисков;

● установление ключевых индикаторов рисков для существенных и критических рисков;

● выбор стратегии и мер управления существенными и критическими рисками;

● анализ эффективности мер управления рисками по отношению к затратам (влияние внедрения, влияние не внедрения и связанные затраты);

● внедрение мер управления рисками и их мониторинг;

● мониторинг значений ключевых индикаторов рисков;

● отчетность руководству.

Для того чтобы выстроить систему управления рисками необходимо выстроить систему управления, которая будет состоять из определенного набора элементов: выявление рисков тесно перекликается с их классификацией; выполнение следующих функций управления: диагностика, прогнозирование, анализ, мониторинг, оценка рисков и др. рассмотрим каждую функцию подробнее далее. Диагностика – процесс и результат выявления соответствия или несоответствия развития процесса или объекта заданным параметром (или выявления функциональных проблем в работе объекта(системы) нарушение ограниченных связей внутри объекта(системы)). Диагностика основывается исключительно на эмпирических и статистических данных. Прогнозирование – опережающие отражение будущего, вид целенаправленной деятельности направленный на определение тенденций и динамики развития возможных рисковых ситуаций. Прогнозирование осуществляется на основе сопоставления состояния предприятия до возникновения риска и после. Анализ – операция мысленного или реального расчленения всего явления риска (его свойств, процессов, характеристик, взаимоотношений) на составные компоненты. Анализ, как и оценка, проводится с целью познания риска. Мониторинг – процесс и результат активного слежения (наблюдения) за возникновением рисковых ситуаций и их тенденциями в изменении их характеристик, свойств, с целью своевременного обеспечения системы управления рисками информацией. Оценка – процесс и результат определения качественных и количественных характеристик познания, либо с целью определения соответствий характеристик риска норме возникновения рисковых ситуаций. У каждой из перечисленных выше функций, существуют подфункции управления рисками:

1. выбор объекта мониторинга (внешняя или внутренняя среда предприятия);

2. выбор инструмента, при помощи которого будет осуществляться мониторинг;

3. разработка критериев, индикаторов и показателей (например, частота форсмажерных ситуаций на предприятии);

4. мониторинг внешней и внутренней среды (выявление проблемной зоны; области, которая подвержена рискам);

5. сбор информации о возникшей (намечающейся) рисковой ситуации;

6. выявление свойств и характеристик риска (его классификации);

7. разработка стратегического (принципиального) плана по уходу (предотвращению) данной рисковой ситуации;

8. организация и планирование работ по уходу (предотвращению) рисковой ситуации;

9. получение обратной связи;

10. корректировка полученных результатов, если необходимо (и возврат к подфункции 7);

11. оценка полученных результатов.

Процесс управления данными функциями (анализом, прогнозированием, оценкой, диагностикой, мониторингом) будет сводится к определению входного и выходного параметров, итак, входным параметром будет являться рисковая ситуация, а выходным – проделанная работа по устранению рисковой ситуации (минимизации затрат от риска). При осуществлении данных процессов, как правило, задействованы все уровни управления (высший, средний, низший), но наиболее значимую роль, в данном случае, будет играть руководствующий состав предприятия и сотрудники подразделения риск-менеджмента предприятия. Для эффективного управления рисками предприятия следует также рассматривать такую отдельную категорию риск-менеджмента, как модель управления рисками, итак: Модель управления рисками – система, которая направлена на то, чтобы реализовывать насущные задачи в процессе обеспечения стабильного и эффективного функционирования предприятия. Безусловно, следует помнить, что существуют пределы применимости любой модели и в полной мере эффект управления рисками достигается во взаимосвязанном и гармоничном сочетании с другими функциями механизма управления всем предприятием и производимым им проектами. Модель управления риском состоит из следующих этапов:

1. Диагностика возможных причин возникновения риска предприятия;

2. Анализ прогнозируемых схем выхода предприятия из сложившейся рисковой ситуации;

3. Оценка общественного мнения (мониторинг покупателей, инвесторов, акционеров и т. д.);

4. Разработка плана чрезвычайной ситуации;

5. Выбор стратегии;

6. Разработка тактики;

7. Этап реализации принятых решений;

8. Оценка полученных результатов;

9. Анализ эффективности принятого управленческого решения по выходу предприятия из рисковой ситуации.

Для выхода (предотвращения риска) из рисковой ситуации предприятия использует достаточно обширный набор различных вспомогательных ресурсов, основными из них являются следующие:

● информационный;

● человеческий;

● административный;

● коммуникационный;

● экономический;

● технико-технологический;

● финансовый и др.

Субъектом управления риском, будет являться круг лиц, непосредственно участвующих в осуществлении процессов, операций по устранению, предотвращению риска, примерами могут служить: акционеры, собственники предприятия, которые осуществляют управление самостоятельно, без привлечения других лиц; риск-менеджер; финансово-экономическая и планово-экономическая служба предприятия (особенно если устранение негативных последствий риска, или его предотвращение требует значительных материальных затрат); информационно-аналитический центр; консалтинговая компания; сотрудники подразделения профильной рисковой области и др. Для наиболее эффективного управления рисками следует особое внимание уделить функции, как целеполагание. Целеполагание – процесс, связанный с определением ориентиров деятельности предприятия в результате которого формируется план по избеганию рисков. От качества реализации данной функции будет зависеть логика и направление функционирования и развития всех сфер жизнедеятельности предприятия, ведь риск может возникнуть в любой области деятельности. Целеполагание во многом определяется потенциалом предприятия, потребностями общества, конкурентной средой, риск-профиля и миссией данного предприятия. С точки зрения управления рисками, можно выделить следующие процессы управления целеполаганием:

● мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, с точки зрения возможности возникновения рисковых ситуаций;

● сбор и анализ информации о проблемных ситуациях;

● разработка и определение цели управления рисками;

● регламентация и документация процесса управления рисками.

Как известно, целеполагание напрямую связано с определением ориентиров деятельности предприятия, тем не менее оно пронизывает все уровни управления, но все же, как правило, оно осуществляется на высшем уровне управления.

Формат управления целеполаганием зависит от: количества работников на предприятии; количества лиц, принимающих участие в разработке и реализации управленческих решений; стиля управления; ментальности управления; степени сложности рисковой ситуации; специфики действий. Методы управления целеполаганием: методы формулировки цели (дерево целей); методы сбора информации о возникновении рисковой ситуации (ССП, модель конкурентных преимуществ и компетенций предприятия); методы мониторинга деятельности предприятия (спутник, камера). В данном случае, методы управления целеполаганием будут совпадать с инструментами и механизмами управления. Механизм управления (в более крупном варианте) – некое устройство, с помощью которого весь процесс функции целеполагания осуществляется в том формате, который задан предприятием. Ресурсы управления целеполаганием: человеческий; административный; коммуникационный; экономический; технико-технологический; финансовый и др. Субъекты управления целеполаганием: руководство предприятием; руководство подразделениями. Для эффективного управления рисками в деятельности предприятия необходимо рассматривать все перечисленные процессы ссылаясь на специфику риска, его вид. Для каждой конкретной ситуации используются разные методы и методики, которые позволят избежать потерь и минимизировать негативные последствия от возникновения рисков.

Базу для управления рисками образуют следующие основные особенности риск-менеджмента:

1. Управление рисками связано как с негативными, так и с благоприятными последствиями. Суть управления рисками состоит в том, чтобы определять потенциальные отклонения от запланированных результатов и управлять этими отклонениями для улучшения перспектив, сокращения убытков и улучшения обоснованности принимаемых решений. Управлять рисками означает определять перспективы и выявлять возможности для совершенствования деятельности, а также не допускать или сокращать вероятность нежелательного хода событий.

2. Управление рисками подразумевает тщательный анализ условий для принятия решений. Управление рисками – это логический и систематический процесс, который можно применять для выбора пути дальнейшего совершенствования деятельности, повышения эффективности бизнес-процессов организации. Это путь, ведущий к обеспечению гарантированной результативности бизнеспроцессов. Риск-менеджмент должен быть интегрирован в ежедневную работу предприятия.

3. Управление рисками требует опережающего мышления. Управление рисками – это скорее процесс определения того, что может произойти, и одновременно обеспечение состояния готовности к этому, а отнюдь не реакционное управление деятельностью. Формализованная система риск-менеджмента позволяет создать систему управления организацией, работающую на предупреждение возможных проблем.

4. Управление рисками требует четкого распределения ответственности и полномочий, необходимых для принятия управленческих решений. Высшее руководство несет генеральную ответственность за управление рисками в организации. Его исключительной прерогативой является распределение между соответствующими сотрудниками ответственности и полномочий. Решения, которые принимаются в процессе управления рисками, должны находиться в рамках законодательных требований и отвечать корпоративным целям. Таким образом, очень важно определить оптимальный баланс между ответственностью за риск и способностью контролировать этот риск.

5. Управление рисками зависит от эффективного процесса взаимодействия между участниками риск-менеджмента. Процесс риск-менеджмента осуществляется как во внутренней, так и во внешней среде предпринимательства, поэтому необходимо взаимодействовать и с внутренними, и с внешними участниками этого процесса. Чтобы обеспечить полноценное управление рисками, в первую очередь важно наладить эффективное взаимодействие внутри организации.

6. Управление рисками требует принятия сбалансированного решения. В процессе риск-менеджмента необходимо четко определять экономическую целесообразность уменьшения степени риска и достижения запланированных результатов.

Таким образом, можно судить о том, что существует множество различных факторов, влияющих на эффективность управления рисками, чем выше эффективность управления рисками, тем продуктивнее можно считать работу системы риск-менеджмента предприятия

В зарубежной практике риски инвестиционных проектов (ИП), по крайней мере, в своем большинстве, подробно изучены и классифицированы. В России же недостаточность достоверной информации и статистики рисков повышает общий рисковый фон строительной отрасли [URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/01/45370]. Способность заранее и своевременно обнаружить негативные и благоприятные обстоятельства разного масштаба определяют, как общую адаптивность компании, так и готовность к катастрофам. В существующих подходах к выявлению рисков часто предлагают анализировать состояние фирмы изолированно от окружающей среды. Т. е. считается, что фирма существует в изолированном пространстве, и иногда через границу этого пространства прорываются рисковые факторы. Такой подход не всегда верен, потому что компания всегда реальна. Она существует только в общей среде. Также такой подход не целесообразен для ведения постоянного компьютерного учета деятельности фирмы. Ведь в каждом случае необходимо заново выявлять риски инвестиционного проекта, классифицировать их и т. д. Чтобы избежать ошибки традиционного подхода, в рамках комплексного подхода, предлагается рассматривать компанию в абсолютной рисковой среде (рис. 3.1) [Шекалин А.Н., Горбунов В.Н., Синицын М.А. Выявление факторов риска с учетом особенностей инвестиционно-строительной деятельности // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. Ч.2].

Рисунок 1.3 Схема абсолютной рисковой среды

Абсолютной рисковой средой можно называть такую модель среды существования компании, которая учитывает все внутренние и внешние взаимоотношения фирмы в целом, существующие на данный момент или в прогнозном периоде для данной компании и доступные для исследования и изучения. Такой подход позволит сократить временные и денежные затраты на анализ каждого нового инвестиционного проекта, поскольку определенный набор специфических рисковых факторов компании уже будет известен на фазе рассмотрения. Кроме того, такой подход будет первым шагом к формализации процессов выявления рисков, анализа, а также ведения статистики деятельности компании. Для того, чтобы лучше понять воздействие рисковых факторов на деятельность инвестиционно-строительной компании, необходимо рассмотреть среду, в которой существует предприятие. В системе управления организацией управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Применительно к проекту, процесс управления рисками пронизывает весь процесс реализации инвестиционного проекта, начиная от его рассмотрения и заканчивая продажей готовой продукции. Во время реализации инвестиционного проекта компания взаимодействует с контрагентами, которые предоставляют услуги проектирования, выполнения строительно-монтажных работ, проведения тендеров, банковские услуги и т. д. Исходя из того, что с условиями взаимодействия связана неопределенность исхода отношений между контрагентами, возникают риски, свойственные конкретным отношениям. Все возможные риски, которые были определены для компании ранее и выявленные заново составляют абсолютную рисковую среду на данный момент. Особенностью применения данной схемы для инвестиционно-строительных компаний является то, что поставщики, кредитные организации и клиенты не относятся к внешней среде. Связано это с расширением сфер деятельности обычных строительных компаний. Если ранее перечисленные субъекты находились во внешней среде, то на данный момент они непосредственно вливаются в процессы производства и реализации строительной продукции и участвуют в формировании цен, позиционировании и т. д. На основании предложенной модели абсолютной рисковой среды произведем классификацию рисков для инвестиционно-строительных компаний. В существующих классификациях рисков обнаруживаются определенные недостатки, когда заходит об описании рисков инвестиционно-строительных компаний. Поэтому необходимо разработать специфическую классификацию рисков для инвестиционно-строительного комплекса с учетом недоработок существующих подходов. Для каждой компании необходимо применять собственную классификацию. Смысл и содержание перехода от общих стандартов к стандарту компании состоит в специализации и детализации. Специализация подразумевает под собой включение в собственную классификацию тех рисков, которые имеют отношение к деятельности именно в этой компании. Каждой среде свойственны характерные риски, которые не свойственны остальным. Поэтому предлагается основными группами классификации выбрать среды. Кроме того, риски определяются взаимоотношениями компании с субъектами, привязанными к определенной среде. Так, например, с внутренней средой связаны риски информационных систем, операционного контроля, риск ошибок в предварительных расчетах, технико-технологические риски и т. д. Чтобы сформулировать риски конкретных сред, рассмотрим характер взаимоотношений представителя среды с компаниями. Внутренняя среда компании включает в себя организационную, функциональную, информационную, кадровую структуры. Организационная структура – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации. Организационную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Организационная структура включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

● распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

● координация деятельности этих компонентов.

Успех в строительном бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от действий ее партнеров-поставщиков, экспедиторов, транспортников и т. д. На каждую составляющую взаимоотношений субъектов абсолютной рисковой среды непосредственно влияет тот или иной рисковый фактор, изменяя ее значение или разброс значений в рамках интервала. Данное воздействие изменяется в зависимости от конкретных этапов инвестиционного цикла. В результате может быть получена многомерная модель абсолютной рисковой среды, которая учитывает взаимодействие сторон-участников инвестиционного проекта во времени. Для выявления рисковых факторов, которые влияют на экономическую структуру компании, используются диаграммы Исикавы. Данная диаграмма начинается с формулировки проблемы или следствия, которую необходимо решить, затем по направлению к прямоугольнику идет стрелка, в которую упираются другие стрелки, представляющие собой группы причин, приводящих к проблеме. Для всестороннего анализа причин рекомендуется использовать диаграмму, включающую как можно больше компонентов. В нашем случае выявленные рисковые факторы приводят к изменению составляющих затрат и доходов. Следовательно, в качестве компонентов диаграммы Исикавы, будут выступать данные составляющие (рис. 3.2). [Шекалин А.Н., Горбунов В.Н., Синицын М.А. Выявление факторов риска с учетом особенностей инвестиционно-строительной деятельности // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. Ч.2] Рисунок 2.3 «Составляющие доходов и затрат». Можно реализовать на диаграмме все факторы риска, которые способны в значительной мере повлиять на эффективность инвестиционного проекта. В некоторых случаях, когда есть смысл учесть все известные факторы риска, диаграмма будет иметь очень сложный и разветвленный вид. Формулы расчета показателей эффективности также будут очень велики. Однако это возможно, благодаря применению специализированных компьютерных программ. Учитывая специфику абсолютной рисковой среды, а также перечисленные требования, сформируем общую классификацию для инвестиционно-строительного комплекса (рис. 3.3). Ценность полученной классификации заключается в том, что она задает параметры, с помощью которых исследуются и ранжируются рисковые факторы применительно к инвестиционно-строительным компаниям с возможностью интеграции этой классификации в процесс анализа рисков. Цель этих действий – формирование информационной базы, обеспечивающей возможность корректного выбора методов и процедур управления рисками.

Рисунок 3.3 – Классификация рисков инвестиционно-строительного комплекса

Полученная классификация характеризует рисковый профиль инвестиционного проекта в рамках инвестиционно-строительной деятельности. Чтобы представить полную картину абсолютной рисковой среды, необходимо учесть временной фактор реализации инвестиционного проекта.

Одной из особенностей строительной деятельности является длительный цикл производства продукции. В связи с тем, что на каждом этапе реализации инвестиционного строительного проекта существуют свои риски, предлагается наложить уточненную классификацию рисков на инвестиционный цикл. Для этого нужно рассмотреть основные шаги инвестиционного цикла (рис. 3.4).

Рисунок 4.3. – Этапы инвестиционного цикла

Каждому этапу инвестиционного цикла свойственны характерные риски, следовательно, при наложении уточненной классификации на схему инвестиционного цикла, может быть получена матрица рисков для конкретного компании, на которой риски будут учтены во времени. Кроме того, в эту классификацию добавляется структура затрат и доходов. Это нужно для того, чтобы сразу приводить влияние рисков к денежному виду.

Риск существует в 3-х категориях: риск-возможность, риск-действие, риск-состояние. На различных этапах реализации инвестиционного проекта риски будут переходить из одной категории в другую. Риск-возможность соответствует стадии рассмотрения инвестиционного проекта, планирования и анализа. Риск-действие возникает при реализации того или иного этапа. Риск-состояние характерен для воздействий внешних рисков. На матрице отмечаем риск-действие и риск-состояние. На стадии рассмотрения инвестиционного проекта все риски исследуются как риск-возможность.

За счет применения такой матрицы достигается снижения трудоемкости выявления рисков в перспективе, а также систематизации рисков для инвестиционно-строительного компании. Кроме того, после реализации инвестиционного проекта вносятся значения значимости и управляемости рисков в эту матрицу. Такая информация в перспективе статистической обработки становится для службы риск-менеджмента исходной для анализа рисков.

Таким образом, предложенная классификации и матрица рисков позволяет: обеспечить достоверный учет рисков на конкретном этапе реализации инвестиционного проекта, учет специфических рисков строительной и финансовой деятельности, установить непосредственную связь рисковых факторов со статьями затрат и доходов, дает возможность использования классификации для автоматизированного расчета и для ведения статистики реализации инвестиционных проектов в инвестиционно-строительном комплексе