Текст книги "Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам"

Очень часто начало работ по изменению процессов обуславливается получением спонсорами радужных оценок экономического эффекта. Типа «Зачем это все и что это нам даст?». В такой редакции вопрос звучит в компаниях, которые только начинают знакомиться с процессным менеджментом или вообще рассматривают потенциальный проект как разовое действие. Желание, в принципе, вполне законное и резонное, поэтому и в компаниях с развитым процессным управлением такая процедура присутствует, правда, относятся к ней несколько иначе.

В чем же проблема? Дело в том, что на начальном этапе речь идет об оценке еще не существующего решения задачи. То есть решение не выработано, его нет, неизвестны как его положительные эффекты, так и затраты, которые с ним связаны. Исключение составляют проекты, когда процесс не меняется (по крайней мере, это не цель проекта), например проекты регламентации и формализации процессов, а также когда внедряется заранее известный процесс (ряд проектов автоматизации, предполагающих замену существующего процесса некоторым стандартным, «зашитым» в ИТ-решении). Однако в проектах, связанных с организационными изменениями, трансформацией процесса, а также автоматизацией усовершенствованного процесса, никто заранее не может сказать, какое решение будет выработано, насколько эффективным оно окажется и насколько высоко будет оценено лицами, принимающими решение. Будет ли принято решение о внедрении, в чем именно оно будет заключаться и какие затраты потребуются на сопровождение внедряемого решения.

Понятно, что такие трудности влекут за собой низкую достоверность результата самой оценки. Причем на этом этапе повышение достоверности либо невозможно (для этого надо выполнить проект), либо нецелесообразно, так как возможно только уточнение второстепенных параметров, которое в отсутствие самого решения утонет в неопределенностях более высокого порядка и приведет к бессмысленной трате средств и времени.

Естественно, что такие оценки «плюс-минус километр» не воспринимаются достаточно серьезно и не проверяются по окончании проекта «на сбычу». Но если в «опытной» организации это понятно всем участникам действа, то менеджмент компаний-новичков испытывает по этому поводу большое разочарование и расстройство вплоть до отказа от потенциального проекта: «Зачем нам кот в мешке?» Здесь поможет только повышение квалификации руководства в области процессного управления.

Казалось бы, если оценка экономического эффекта на этом этапе настолько недостоверна, стоит ли вообще ею заниматься? Единого ответа для всех и на все случаи нет. Иногда это действительно потеря времени, а иногда (особенно при невысокой процессной зрелости организации) само по себе это упражнение может быть весьма полезным. Оно заставляет фокусироваться на том, что нужно компании, привлекает внимание к важным влияющим факторам, выстраивает приоритеты для команды проекта.

Для оценки экономического эффекта (ЭЭ) используется следующий подход:

ЭЭ = ∑p_i – Z_d – Z_in – Z_s,

где p_i – оценка i-го ожидаемого эффекта; Z_d – затраты на разработку дизайна нового процесса; Z_in – затраты на внедрение нового процесса; Z_s – затраты на сопровождение нового процесса после внедрения.

Сумма ожидаемых эффектов. При ее расчете необходимо сформулировать все ожидаемые от изменения процесса эффекты: что мы хотим получить, чего добиться? Как прямые результаты, так и косвенные. Важно, что формулируемые эффекты можно условно разделить на количественные («сокращение среднего времени выполнения процесса с шести рабочих дней до пяти») и качественные (например, «повышение уровня обслуживания клиентов»). Затем каждый эффект нужно «монетизировать» – провести логическую и оценочную цепочку от первоначальной формулировки до финансового «выхлопа», например:

• «повышение уровня обслуживания клиентов» или «получение некоего сертификата соответствия» – мы предполагаем, что это решение привлечет, скажем, 10 % дополнительных клиентов от наших конкурентов, так как станет нашим преимуществом. Это даст прирост оборота 10 %;

• «сокращение трудозатрат участников процесса на 20 %». Зная мощность входного потока (количество экземпляров процесса в месяц, например) и посчитав текущие трудозатраты и их стоимость, можно прикинуть ежемесячный эффект для процесса. Однако надо иметь в виду, куда этот излишек трудозатрат будет направлен! Если сокращение сопровождается физическим сокращением персонала или переводом «лишних» сотрудников на дефицитные позиции, эффект имеет шансы быть закрепленным. В противном случае такие результаты имеют тенденцию «растворяться»;

• «сокращение среднего времени выполнения процесса с шести рабочих дней до пяти». Этот кейс в свое время имел место в компании, выпускавшей и устанавливавшей пластиковые окна и двери из профиля Rehau. Исследование, выполненное компанией, показало, что скорость исполнения заказа (максимум в течение недели) довольно чувствительна для клиентов, что подтверждал отток заказов и снижение оборота в последние месяцы, поскольку конкурентам удалось решить эту проблему. Сокращая время выполнения заказа, компания рассчитывала восстановить потерянный поток заказов и постепенно увеличивать его за счет преимущества в качестве. Здесь также «монетизация» выражается в росте оборота

и так далее.

Надо иметь в виду и то, что возможны и негативные эффекты. Например, повышая уровень обслуживания, мы предполагаем, что увеличим стоимость процесса. Такие эффекты также следует учесть, то есть, думая о позитивном результате, все время спрашивать себя: «Какой ценой?»

Затраты Z оцениваются как сумма трудозатрат участников (разработки, внедрения или сопровождения), помноженных на стоимость их рабочего времени, а также включают стоимость привлекаемых дополнительных ресурсов различного характера, в том числе затраты на изменение ресурсного и инфраструктурного ландшафта процесса (софт, оборудование, инструменты, офисы, наем персонала и пр.).

Все эффекты и затраты имеют различное распределение во времени. Есть разовые и постоянные. Постоянные могут меняться (увеличиваться и уменьшаться) с течением времени. Например, затраты на разработку и на внедрение процесса – разовые, совершаются в течение времени проекта разработки и внедрения соответственно. Ожидаемые эффекты, как правило, постоянные, обычно постепенно нарастающие до некоторого насыщения (допустим, оборот за счет дополнительных клиентов растет в течение полугода и доходит до 10 % прироста – см. примеры ранее).

Есть затраты инвестиционного характера. Например, новый процесс требует нового софта и оборудования. Такого рода затраты следует учитывать по амортизационной модели (прикинуть время использования и разделить на него стоимость) – списывать постепенно.

Описанные прикидки дадут распределение по времени дополнительных доходов и расходов, связанных с изменением процесса. Итоговую оценку надо привести к одной цифре, которая и будет ЭЭ. Для этого по приведенной ранее в этом параграфе формуле считаем ЭЭ_t для каждого отрезка времени (обычно – по годам, хотя можно и помесячно или поквартально). Затем постараемся учесть стоимость денег:

ЭЭ = ∑ЭЭ_t / (1 + R)^t,

где R – ставка дисконтирования, соответствующая выбранным временным отрезкам, например годовая, если считаем годовые эффекты; t – год (или другой выбранный временной отрезок) наблюдения эффектов от изменения процессов, меняется от 0 (начальный год проекта, к которому мы и приводим оценку) до n – горизонта, на котором мы еще хотим учитывать эффекты. Дело в том, что, во-первых, изменения в деятельности организации сейчас происходят очень быстро и мы не можем рассчитывать, что процесс после нашего изменения будет сохраняться в таком виде сколько-нибудь длительное время. Во-вторых, в условиях неопределенности (см. ранее) мы вряд ли будем одобрять «неочевидные» решения, не обещающие быстрой отдачи. На практике в таких расчетах мне встречались горизонты не более трех лет.

Таким образом, в проектах изменения бизнес-процессов на этапе постановки задачи оценка экономического эффекта чаще всего является некоторой прикидкой. И лишь когда решение будет разработано, когда будет составлен план его внедрения и сопровождения, можно получить достаточно достоверную оценку экономического эффекта разработанного изменения. В этот момент можно принимать решение о том, стоит ли овчинка выделки, то есть стоит ли внедрять разработанное решение. Иначе говоря, старт проекта изменения процессов в определенной мере содержит риски невозврата инвестиций. Осознание этого факта зачастую мешает менеджменту, заведшему разговор об экономическом эффекте при старте проекта, принять положительное решение, дать отмашку. Компании же, которые выбрали процессный менеджмент как корпоративную парадигму управления, используют предварительную оценку экономического эффекта для уточнения задачи и расстановки приоритетов в предстоящем проекте.

Упражнение

Сделайте предварительную оценку экономического эффекта изменения процесса, выбранного ранее (см. упражнения после параграфов 1.2.1, 1.2.2 и 1.2.5).

Оценка экономического эффекта – важная часть продажи проекта, неважно, внутренней (когда инициаторы проекта продвигают его в своей организации) или внешней (когда компания-клиент общается со сторонней консалтинговой организацией).

Однако ЭЭ не единственный фактор, влияющий на принимаемое решение. Проекты изменения процессов относятся к так называемым большим проектам, которым соответствуют «большие продажи». И хотя в моей практике было несколько случаев (пересчитать можно по пальцам одной руки), когда акционер давал отмашку, просто исходя из прежнего опыта работы с нами, не ведя переговоров по деталям и условиям, решения о «процессных» проектах почти никогда не принимаются эмоционально, без серьезного осмысления.

Вопросы продаж/продвижения проектов не являются предметом этой книги, однако я все-таки очень рекомендую всем читателям, связанным с развитием процессного управления, как минимум познакомиться с технологией SPIN-продаж[11]11
  Рекхэм Н. СПИН-продажи. Практическое руководство. – М.: МИФ, 2009.


[Закрыть]. Думаю, это будет весьма полезное чтение.

Здесь я хочу только обратить внимание на один важный аспект: чем точнее и детальнее поставлена задача, тем «вменяемее» и само коммерческое (или внутреннее) предложение на проект, оценка экономического эффекта, оценка бюджета и ресурсов, сроков и т. п. Чем более расплывчата задача, тем больший запас на риски неопределенности приходится закладывать тому, кто готовит предложение на проект. Пухнет бюджет, снижается эффект, сам разговор становится менее предметным. Поэтому на начальном этапе (до старта, хотя, как мы показали ранее, и после старта тоже!) необходимо самое серьезное внимание уделить постановке задачи!

Часто сталкиваемся с вопросом: всегда ли нужно ставить задачу на трансформацию? Иногда (обычно ИТ-шники или «быстрые» менеджеры) рассуждают так: посмотрим, что и как с процессом, – если что-то найдем и если будет надо, мол, тогда исправим. Такой подход имеет смысл, когда никто в организации не знает (и не хочет разобраться!), что нужно от процесса. То есть если поставить задачу – проблема. Так бывает. Во всех прочих случаях задачу ставить надо. Иначе получаем как минимум два негативных фактора:

• «посмотрим, что и как с процессом» – проблемная задача: когда не знаешь, что искать, как найти что-то действительно важное?

• тогда нужно очень достоверно и всесторонне считать экономический эффект. Иначе организации грозят серьезные ошибки и при принятии решения о коррекции процесса по результатам «бесцельного поиска», и по последствиям такой корректировки, вплоть до отрицательных.

1.3. Как выбрать метод изменения процессов

Знать путь и пройти его – не одно и то же.

Морфеус, х/ф «Матрица»

Задача изменения (или трансформации) процессов может решаться различными методами. Выделяют следующие:

 инжиниринг процессов (business process engineering) – проектирование процессов с нуля, когда аналог или предшественник в организации отсутствует;

 реинжиниринг (business process reengineering) – перепроектирование процесса при наличии в организации аналога или предшественника, когда прежние решения или подходы игнорируются;

 совершенствование (business process improvement) – изменение имеющегося в организации процесса путем его трансформирования, корректировки с целью получения необходимых свойств и характеристик;

 оптимизация (business process optimization) – вид совершенствования процесса, когда удается добиться предельных значений характеристик по выбранному параметру.

Работы по трансформации процессов реализуются как проектным образом, так и специальным процессом, воплощающим в виде цепочки процедур идею CPI (Continious Process Improvement) (рис. 5)[12]12
  Подробнее см. в: Вишняков О.Л. Указ. соч.


[Закрыть].

Рис. 5. Двойная петля процессного управления и CPI-цикл

Каждый из методов трансформации процессов имеет свою ярко выраженную специфику и должен применяться грамотно и в подходящих для него случаях. Далее мы рассмотрим эти методы подробнее.

Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» применяется, когда говорят о кардинальном усовершенствовании. Классики метода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи дают такое определение: «Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»[13]13
  Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.


[Закрыть].

Специфика метода заключается в том, что он:

• применяется при наличии в организации процесса-аналога или предшественника (процесса as is);

• игнорирует то, что есть в as is, нацелен на то, что должно быть;

• сравнивает характеристики спроектированного процесса (to be) с характеристиками процесса as is;

• рассчитывает на радикальное улучшение этих характеристик (концепция «все или ничего»);

• для достижения необходимого результата должен предложить совершенно новый взгляд на весь процесс, существенные отличия, новые технологии и т. п.

Как видно из этого перечня характеристик, такой метод трансформации непрост в реализации, поскольку:

• отсутствует «рыба» в виде дизайна процесса as is;

Иногда спрашивают: а почему, собственно? Ну используйте as is как отправную точку, просто ставьте амбициозную задачу. Проблема в том, что в этой ситуации as is работает как якорь – тянет разрабатываемый процесс назад, заставляет думать прежними решениями, затрудняет поиск прорывных идей.

• дизайн процесса to be должен быть разработан целиком заново, на основе новых идей;

• интересующие нас характеристики процесса to be должны быть в разы лучше, чем у процесса as is (иначе зачем идти таким сложным путем?). Учитывая, что при этом компания не первый день на рынке и никто раньше не додумался до таких решений, понятно, что это не так уж легко.

Когда же стоит применять именно этот метод? Общее описание ситуации – когда работать по-старому невозможно. Чаще всего о реинжиниринге говорят:

• когда существующий процесс не устраивает организацию категорически, становится понятно, что его надо именно уничтожить, а на его месте создать радикально другой процесс;

• когда компания движется к кризисному состоянию из-за несоответствия ключевых процессов требованиям конкурентного противостояния (проще говоря, если мы сильно уступаем нашим соперникам на рынке именно по процессным параметрам);

Уже находясь в кризисном состоянии, заниматься реинжинирингом процессов не очень своевременно, следует использовать другие методы «выныривания». Все-таки реинжиниринг требует некоторой стабильности, так как сам по себе этот метод довольно рискованный.

• когда мы имеем возможность развить свое преимущество над конкурентами и обойти их, оторваться. Как правило, это решение принимается в состоянии комфортного благополучия и ощущения силы компании при одновременном наличии серьезных амбиций или интересной идеи, которая требует воплощения;

 во времена рыночных кризисов, когда организации ищут пути выхода и стабилизации. Радикальная переработка ключевых процессов – хороший инструмент. Вообще, рыночный кризис – время для реинжиниринга, переосмысления подхода к тому, как работать. Есть много примеров, когда именно в кризисные времена отдельным компаниям удается существенно укрепиться в конкурентном противостоянии. Часто это следствие успешно проведенного реинжиниринга.

Особенности реинжиниринга как метода трансформации процессов диктуют ряд организационных решений в части его применения:

• участники проекта не должны быть обременены привязанностью к процессу as is, то есть желательно привлекать «сторонних» сотрудников, не являющихся исполнителями в процессе и не отвечающих за него. В противном случае разработка превратится в защиту процесса as is;

• группа реинжиниринга должна демонстрировать высокий уровень креатива, значит, процесс отбора ее участников должен это учитывать;

• необходим высокий уровень мотивированности на получение позитивного результата у участвующих сотрудников. Обычно он наблюдается у тех, кто непосредственно заинтересован в результате процесса, и у «смежников» – потребителей результата, в значительной степени недовольных процессом as is;

• результаты творческого процесса должны иметь высокие шансы на то, чтобы быть реализованными, то есть принятый дизайн процесса должен переваривать различные ситуации «а что, если» и выдерживать критику и сомнения «бывалых сотрудников». Поэтому в группу реинжиниринга для равновесия должны в небольшом количестве входить сотрудники, хорошо знающие существующий процесс и так называемые нюансы. При этом для достижения высокого уровня конструктивности в обсуждении идей эти участники также должны быть мотивированы на положительный результат, иначе дискуссии могут переходить во вражду «фантазеров» и «практиков».

С учетом этого проектная группа реинжиниринга должна состоять из:

 «творческой подгруппы» (70–80 % от общей численности) – креативных высокомотивированных сотрудников, как правило (но не обязательно), из смежных подразделений, заинтересованных в процессе, а также квалифицированных консультантов;

 «практиков» (примерно четверть проектной группы) – мотивированных на позитивный результат сотрудников, хорошо знающих существующий процесс и так называемые нюансы, отвечающих за «приживаемость» процесса to be.

Непростым является вопрос о руководителе проектной группы. С одной стороны, Владелец процесса (ВП) – наиболее логичная кандидатура, так как он отвечает за результаты процесса и его совершенство и, казалось бы, как никто другой, заинтересован в успехе реинжиниринга. С другой – многое зависит от его личностных качеств, от того, насколько сильно он прикипел к старому процессу и ревнует к попыткам его низвергнуть. Ведь в каком-то смысле именно он довел процесс до состояния, когда его надо сносить напрочь. Если ВП противостоит (осознанно или нет) реализации реинжиниринга, то альтернативой ему может быть ВП смежного процесса, входящий в «творческую подгруппу». Для руководства компании такая ситуация – «звонок» о возможной замене ВП трансформируемого процесса.

Несмотря на похожее название, инжиниринг бизнес-процессов реализуется совершенно иначе, поскольку его цель – другая.

Во-первых, он применяется в отсутствие процесса-аналога или предшественника, и именно поэтому у компании нет «рыбы» и выбора, принимать ли ее во внимание. Во-вторых, главная задача инжиниринга – спроектировать работоспособный процесс, который дает возможность стабильного получения результата с некоторыми нормативными характеристиками. Речь не идет о каких-то прорывных идеях (точнее, это было бы неплохо, но не до жиру).

Типовые ситуации, при которых возникает необходимость в инжиниринге:

 создается новый бизнес, новое направление в бизнесе, вводится в строй новый актив (завод, оборудование и т. п.), запускается новый продукт/услуга и т. д. В каждом из этих случаев необходимо проектировать практически полный набор процессов. Стартапы, например, всегда вынуждены выстраивать свою деятельность путем инжиниринга процессов;

• организация пришла к выводу, что для повышения эффективности ей нужен новый процесс, которого на текущий момент у нее нет. Например, «Управление дебиторской задолженностью клиентов» (если до сих пор урегулированием этого вопроса с конкретным контрагентом занимались только по специальному указанию руководителя, получая от него задачу и программу действий) или «Управление регламентной базой» (если внутренние нормативные документы возникали от случая к случаю и довольно быстро теряли силу и актуальность).

Рациональный состав группы инжиниринга обычно таков:

• сотрудники – потенциальные участники проектируемого процесса («пользователи»), они, как никто, заинтересованы в том, чтобы процесс получился осмысленным, работоспособным и достаточно эффективным;

 эксперты – персонал, имеющий серьезный опыт в сфере компетенций, к которой относится проектируемый процесс. Обычно это привлекаемые со стороны специалисты либо высококвалифицированные менеджеры организации;

 «смежники» – участники примыкающих к проектируемому процессов (если таковые есть или предполагаются), 10–20 % от численности группы. Их главная задача – обеспечить адекватность нового процесса в части влияния на «свои» процессы.

Руководителем группы обычно становится владелец проектируемого процесса или (в его отсутствие) вышестоящий менеджер.

Пользователей и экспертов по умолчанию в группе примерно поровну. На практике соотношение определяется возможностями и качествами персоналий. Например, пользователей может еще практически не быть, так как персонал в стадии набора. Или привлечение экспертов недоступно (проектируется нечто совсем новое или это просто дорого). Важными качествами участников рассматриваемого процесса, в отличие от реинжиниринга, являются не столько креативность, сколько системность мышления и внимание к деталям.

Обычно начало инжиниринговых работ сопряжено с поиском и изучением «рыбы» – неких аналогов процесса в других организациях либо теоретических разработок, референтных моделей и т. п. Такие описания, как правило, привносятся экспертами. В их отсутствие приходится предпринимать «раскопки» (обычно в Интернете).