Текст книги "Преимущество повторяемости – 2. Диагностика и анализ бизнес-процессов. Практическое руководство по бизнес-процессам"

Совершенствование бизнес-процессов – их корректировка (нерадикальное изменение, как правило сохраняющее основной дизайн) таким образом, чтобы процессы отвечали актуальным бизнес-требованиям и эффективнее достигали бизнес-цели.

Этот метод является наиболее распространенным, поскольку связан с наименьшим риском и часто дает необходимый результат. Специфику можно описать следующим образом:

• применяется при наличии в организации процесса-аналога или предшественника (процесса as is);

• использует то, что есть в as is, вносит изменения, чтобы его улучшить;

• обычно нацелен на изменение конкретной характеристики процесса as is при контроле связанных характеристик, в связи с чем требует точной постановки задачи;

• рассчитывает на относительно небольшое улучшение этой характеристики (чаще всего 10–30 %);

• для достижения нужного результата необходимо глубокое погружение в детали процесса as is и весьма желательно владение методами анализа процессов.

Совершенствование можно сравнить с текущим ремонтом. Оно применяется, когда появились признаки рассогласования между целями процессов, их плановыми характеристиками и теми характеристиками, которые процессы демонстрируют. Однако это необходимое, но еще не достаточное условие. Нужно также, чтобы ситуация была признана не случайной, а устойчивой, то есть чтобы это рассогласование оценивалось как неприемлемое. Такие условия часто встречаются в эволюционной деятельности компаний, вне периодов рыночных потрясений. Поэтому так или иначе все организации в той или иной степени пользуются этим методом. Речь может идти только об осознанности и эффективности этой работы.

Совершенствование как метод трансформации процессов с точки зрения организации работ должно удовлетворять следующим требованиям:

• участники работ должны детально понимать процесс as is, то есть в этом случае желательно привлекать участников процесса. Иначе предлагаемые корректировки рискуют перейти в область фантастики или банальщины;

• группа совершенствования должна состоять из неконсервативных сотрудников, чтобы обеспечить достаточный поток идей и избежать состояния «ступора»;

• как всегда, необходим высокий уровень мотивированности на получение позитивного результата у участвующих сотрудников;

• новый дизайн процесса должен обрабатывать различные ситуации «а что, если» и выдерживать критику и сомнения «смежников». Поэтому они в небольшом количестве должны принимать участие в проектной группе.

С учетом сказанного проектная группа совершенствования процесса должна состоять из:

 «разработчиков» (примерно 80 % численности) – неконсервативных высокомотивированных участников процесса, а также квалифицированных консультантов, которые могут «подбрасывать поленья в топку» – давать идеи, которые расширяют спектр рассматриваемых решений;

 «критиков» (примерно 20 % проектной группы) – «смежников», недовольных процессом в состоянии as is, побуждающих проектную группу искать жизненные решения, удовлетворяющие организационное окружение.

Руководителем проектной группы должен быть Владелец процесса (ВП), так как именно он отвечает за результаты процесса и его совершенство и мотивирован на это (при правильном внедрении процессного подхода). На практике же нередки ситуации, когда ВП пытается стать в позицию клиента, пользователя результата работ по совершенствованию, переложить ответственность на проектную группу, из кого бы она ни состояла. Такие кейсы – результат отсутствия реальной ответственности ВП за процесс (и, как следствие, мотивированности ВП на процессные показатели).

Более того, при правильном подходе именно ВП должен защищать результаты работ по совершенствованию его процесса, что позволяет ему в полной мере принять или подтвердить свою сферу ответственности.

Состав группы совершенствования процесса можно представить и по-другому:

 руководитель – ВП;

 эксперты по процессу – сотрудники, вовлеченные «в ситуацию» (участники и «смежники», разработчики и критики);

 привлеченные ресурсы, как внутренние (бизнес-аналитики), так и внешние (консультанты), которые также могут и должны играть роли разработчиков и критиков.

Обычно совершенствование процессов приводит к таким его изменениям, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Например, устранение изживших себя или необязательных операций, добавление точек контроля, позволяющих избежать потерь, снижения качества, несоблюдения нормативных сроков и т. п., изменение процедуры выполнения работ (запараллеливание, что сокращает время процесса) и т. п.

Довольно часто проектная группа стремится сразу перейти к проектированию процесса to be. Особенно привержены такому подходу группы внедрения готовых ИТ-решений. Им проще, конечно, быстро настроить известное стандартное решение, чем адаптировать его для потребностей и специфики конкретного предприятия-клиента. Но и группы трансформации, состоящие из внутренних сотрудников, не тяготеющие к какому-либо ИТ-решению, тоже нередко рассуждают так: «Мы все знаем процесс, нам понятно, что надо с ним сделать». Именно так была настроена проектная группа из следующего примера.

ПРИМЕР (см. также параграф 1.1.1)

В начале 2000-х годов в одном из московских банков было принято решение заняться процессом подбора персонала на средние и рядовые позиции. Заявки закрывались «недопустимо долго». Сформировали проектную группу и сразу принялись строить новый процесс: без постановки задачи и изучения процесса as is. В группе возобладал подход: поговорим с внутренними клиентами, узнаем, что кому не нравится и чего хочется, – и реализуем пожелания. Действительно, провели массу интервью, выписали все «рацпредложения» (типа таких: «Надо почаще информировать внутренних заказчиков о том, что происходит с заявкой, не дожидаясь вопроса от них. А еще лучше сделать внутренний портал и вносить туда информацию по заявке» и т. п.) – их оказалось немало. И что же? Спустя примерно 1,5 года после внедрения пожеланий в процесс замеры показали, что среднее время закрытия заявки увеличилось с трех до восьми месяцев. Недовольство внутренних подразделений-заказчиков выросло до «революционной ситуации»: они стали массово игнорировать централизованный сервис и осуществлять набор собственными силами, вступая в конфликт со службой управления персоналом.

Если перечислить, почему совершенствовать процесс без изучения и анализа as is проблематично, получится примерно такой список причин:

 процесс не формализован. А представление (необсужденное!) о дизайне процесса крайне редко одинаково у разных его участников. Формализация позволяет согласиться, что процесс as is именно такой. А это очень важно для того, чтобы рассуждать о его изменении;

 задача на изменение не ставится. Соответственно, каждый из участников тянет в свою сторону («лебедь, рак и щука» получается);

 процесс не анализируется. Поэтому опять-таки каждый участник группы трансформации опирается на свое представление о проблемах процесса, их важности и влиянии их решения на решение своей задачи;

 разработка детального дизайна процесса to be и плана перехода к нему от as is весьма затруднена, так как этого самого дизайна as is нет, представление о нем у всех разное, часто даже понять объем изменений крайне непросто;

• если же в проектной группе есть сторонние участники (консультанты или приглашенные со стороны эксперты), то они лишаются возможности понять и оценить корпоративную культуру компании и, в частности, ее способность к изменениям.

Таким образом, в отсутствие единого понимания устройства процесса и его проблем, согласованной задачи, культурологических нюансов проектная группа обычно упускает критически важные действия, не добирается до реальных причин имеющихся проблем и в целом продуцирует неоптимальные решения.

Чтобы развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды, организация должна владеть технологиями совершенствования на высоком уровне. Они должны применяться не проектным, а именно процессным образом, то есть должен быть реализован CPI-цикл[14]14
  Continuous Process Improvement – непрерывное улучшение процессов.


[Закрыть] в виде постоянно действующей процедуры (см. рис. 5). Кстати, и стандарт ISO 9001:2015 «Системы менеджмента качества» утверждает: «Успешные организации постоянно[15]15
  То есть процессно в нашем контексте!


[Закрыть] фокусируются на улучшениях».

Термин «оптимизация» применяется довольно часто, когда разговор не фокусируется на смысле либо просто изначально не является профессиональным:). В таких случаях это просто синоним термина «трансформация» либо «совершенствование». Своего рода сленг.

Точное использование термина «оптимизация» предполагает, что в ходе применения технологии совершенствования удалось поставить и решить оптимизационную задачу. Например, минимизировать время процедуры за счет запараллеливания ее функций.

То есть в ходе оптимизации мы добиваемся экстремума того показателя, который хотим улучшить, при ограничениях, сформулированных в постановке задачи. Такой «фокус» удается совершить довольно редко, как правило, в отношении небольших процедур. Массированное применение этой технологии (то есть в отношении объемных с точки зрения функционала процессов) крайне затруднительно. Надо также иметь в виду, что достигнутый «оптимум» не является абсолютным: изменение задачи (например, ограничений) может лишить его этого статуса.

Кроме того, в ходе реинжиниринга добиться оптимизации практически никогда не удается, так как невозможно гарантировать, что применение новых технологий, идей или изменение подхода к процессу не позволит найти более эффективное решение. В этом смысле уязвим и оптимальный результат, полученный в ходе совершенствования, так как если в рамках сформулированной задачи возможно применение реинжиниринга – достижение экстремума не удастся доказать.

Принимая решение о применении реинжиниринга или совершенствования в отношении конкретных процессов, надо иметь в виду накопленный за многие годы различными организациями опыт, показывающий разницу между этими методами с точки зрения эффективности и рисков.

• Совокупные затраты на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) в случае реинжиниринга, как правило, значительно больше.

• Решения, выработанные реинжинирингом, сулят (точнее, должны сулить) значительно больший эффект, иначе нет смысла радикально отказываться от налаженного текущего процесса.

 Риск неудачи преобразований при реинжиниринге существенно выше. Например, по оценкам Хаммера и Чампи, «около 50–70 % попыток реинжиниринга не приносят ожидаемых кардинальных улучшений»[16]16
  Хаммер М., Чампи Д. Указ соч. – С. 266.


[Закрыть]. Однако эти неудачи, по их мнению, вызваны ошибками в применении реинжиниринга, например «скатыванием» в совершенствование из-за боязни неуспеха, недооценкой мотивирования на радикальные преобразования и т. п.

• Результат реинжиниринга невозможно гарантировать. Выработанные решения могут обещать эффект самого разного масштаба, заранее не известного. Но если задача поставлена, то «недопрыгнуть до искомого уровня» – значит потерпеть неудачу. Метод совершенствования позволяет лучше контролировать достижение нужного результата.

• Существует большая разница в цене неудачи между реинжинирингом и совершенствованием. Поскольку первый предполагает полный снос процесса as is (плохо, но работавшего) и замену его процессом to be, то если новый процесс «не взлетит», организация останется с руинами процесса как такового. Не говоря уже о побочных эффектах в виде рыночных потерь, внутреннего разочарования в технологии, потерянных времени и средств и т. п. Неудачно же проведенные, отдельные, частичные по охвату улучшения не приводят к такому разрушительному результату.

• Часто реинжиниринг связан с внедрением ИТ-решений высокого уровня. Нередко такие системы опираются на некий «зашитый» в них референтный процесс. И многие организации идут по пути замены своего процесса на этот референтный, не обязательно более эффективный. Замечу также, что в этом случае можно говорить о снижении рисков, если история внедрения этого решения позитивна, команда внедрения опытна, случай «без особенностей» и т. п.

• Значительную долю эффекта реинжиниринга, как правило, дает сокращение рабочих мест. Новый способ выполнения работы чаще всего состоит в замене устаревшей длинной цепочки операций на новую, очень короткую, приводящую тем не менее к нужному результату.

• Форма организации (привлекаемые ресурсы) проекта различна: при реинжиниринге группа преобразований формируется в основном извне процесса, при совершенствовании – чаще всего из сотрудников, участвующих в процессе.

• Реинжиниринг в значительно большей степени выходит за рамки перепроектирования только процессов. Он требует изменений и в системе управления (в оргструктуре, распределении функций, полномочий и ответственности, например), и очень часто в корпоративной культуре, что нельзя недооценивать. Масштаб и сложность трансформации обычно связаны именно с этим свойством реинжиниринга. Задача, поставленная локально (в отношении процесса), в случае реинжиниринга генерит глобальные для организации последствия и изменения, что требует тщательно взвешивать эффекты и их «цену». В случае применения метода совершенствования возможен также «выход за рамки», однако он гораздо менее масштабен и рискован. А влияние усовершенствований на корпоративную культуру – вообще скорее редкость.

Понятно, что в случае отсутствия процесса как такового приходится его проектировать с нуля, то есть выбирается метод инжиниринга.

ПРИМЕР

Московская девелоперская компания после многих лет рестартов своей внутренней регламентно-нормативной базы пришла к выводу о том, что ей необходим процесс, позволяющий на постоянной основе поддерживать эту базу в актуальном состоянии и обеспечивать ее развитие. В результате спроектирован процесс 2-го уровня (рис. 6), который в дальнейшем детализирован и внедрен.

Рис. 6. Процесс «Управление регламентной базой», спроектированный в ходе инжиниринга (РБ – регламентная база, РД – регламентный документ)

ПРИМЕР

Известная проблема многих проектных организаций состоит в том, что в межпроектное время основной производственный персонал предоставлен самому себе. Менеджмент справедливо рассматривает это время как неэффективно используемое. Но нередко из этого факта делается ошибочный вывод: такое время должно быть сведено к нулю. Считается, что в идеале загрузка персонала должна составлять 100 %, что достигается поддержанием его численности на уровне, необходимом для выполнения заключенных контрактов, не более того. Однако следствием такого решения является целый клубок проблем:

• сотрудники довольно быстро начинают испытывать «синдром конвейера» – ощущение выжатости и эксплуатируемости, что приводит к снижению эффективности и лояльности;

• компания не имеет «резерва» и зачастую вынуждена (не успевая быстро нанять персонал со стороны или договориться с субподрядчиком) отказываться от «неплановых» проектов, иногда критически важных для себя;

• у сотрудников нет времени (и компания не считает это продуктивной активностью) на обмен опытом, «разбор полетов» после реализованных проектов – надо «бежать» на следующие. В результате ошибки повторяются, ценный опыт не становится достоянием компании;

• компания не ведет целенаправленной деятельности по разработке новых продуктов (услуг), процесс Research & Development (R&D) отсутствует. Обучение сотрудников не практикуется. Эксплуатируются имеющиеся знания и методики, наработки возникают только как результат проектов, развитие сотрудников – их личное дело. Компания отстает от конкурентов в части реагирования на рыночные изменения, проигрывает конкурентную борьбу;

• специализация сотрудников (отраслевая, функционально-продуктовая и пр.) складывается (если складывается!) стихийно, не формируется специально, не учитываются склонности и желания сотрудников. Такое положение дел ослабляет конкурентные позиции компании;

• обычно в таких «потогонных» организациях отсутствуют формальное понятное грейдирование, карьерные лестницы, аттестационные процедуры и пр. («не до того!»), а это приводит к снижению мотивированности персонала.

Каким же может быть альтернативный подход к решению проблемы использования межпроектного времени? Я опишу здесь базовые управленческие решения, которые позволяют выстроить соответствующий процесс. Они в свое время были применены в различных проектных организациях (в инжиниринговой компании в строительной отрасли, в консалтинговой компании и др.).

• Формируются так называемые центры компетенции (ЦК) – виртуальные группы сотрудников, которые в межпроектное время занимаются реализацией различных проектов R&D, в том числе образовательного и исследовательского характера. ЦК могут быть, как правило, двух видов: отраслевые (по клиентским отраслям) и по сферам компетенции (группам продуктов/услуг). В более сложных случаях возможно и большее количество «измерений»: специальные ЦК (по видам инженерных систем или оборудования, ИТ-систем), объектные (по видам клиентских объектов) и т. п.

• Каждый сотрудник приписывается к нескольким ЦК (по одному каждого вида). Например, И.И. Иванов приписан к ЦК «Слаботочные системы» (по видам систем) и «Торговые центры» (по видам клиентских объектов). Обычно это делается по желанию. Однако возможны ситуации, когда выбор ЦК может сопровождаться неким давлением или усиленной агитацией со стороны менеджмента, вызываемыми производственной необходимостью иметь соответствующих специалистов. Таким образом, в каждом ЦК формируется свой список «ресурсов», например: ЦК «Проектирование» (по сферам компетенции) – Петров, Сидорова, Васечкин, специальный ЦК «Слаботочные системы» – Петров, Иванов, Сергеева.

• В ЦК назначается руководитель, отвечающий за его работу: обмен опытом, обучение, разработку и стандартизацию новых технологий, накопление и ведение баз знаний. ЦК получает от компании годовой план внутренних проектов, который готовится членами ЦК и защищается его руководителем.

• В межпроектное время сотрудники поступают в распоряжение руководителя ЦК и присоединяются к реализации текущего проекта ЦК. Соответствующие тайм-шиты «закрывает» либо руководитель ЦК, либо соответствующий руководитель проекта (для достаточно крупных ЦК). Если руководитель ЦК участвует в коммерческом проекте, он управляет проектами ЦК в фоновом режиме, при необходимости назначая себе помощника из «свободных» сотрудников ЦК.

• Внутри ЦК можно вводить грейдирование по уровню квалификации, проводить аттестацию по тематике ЦК.

• При планировании ресурсов в коммерческий проект согласно его требованиям и параметрам (отрасль, сфера компетенции, вид оборудования, тип объекта) можно распределять специалистов с помощью ЦК. В первую очередь назначение получают свободные специалисты, участвующие в максимальном количестве необходимых для проекта ЦК, чья квалификация и специализация максимально соответствуют требуемым.

• Анализ коммерческой загрузки персонала ЦК позволяет организовывать подбор сотрудников необходимой специализации и управлять их подготовкой.

• Для сотрудников выстраивается система приоритетов в отношении участия в проектах (перечислены по убыванию важности): коммерческие → участие в продажах и предпроектной подготовке → проекты R&D (то есть работа в проектах ЦК).

• Целевая загрузка сотрудников в коммерческих проектах представляет собой диапазон значений. Если средняя загрузка производственного персонала (повторяю: в коммерческих проектах! Полная загрузка в легитимных активностях в любом случае составляет 100 %) опускается ниже минимального значения, это сигнализирует о том, что имеют место недостаток законтрактованных проектов и избыток персонала. Превышение максимального значения говорит о недостатке ресурсов для участия в sales-активностях и развития, то есть о недостатке производственного персонала для стабильного развития при достигнутом уровне продаж. Если такие отклонения носят постоянный характер, требуется реагирование на перспективу.

Приведенные примеры показывают, каким образом осуществляется инжиниринг процессов в функционирующих организациях. Понятно, что для стартапов такое проектирование требуется в полном объеме по всей функциональности.

Сложнее обстоит дело в случае, когда процесс есть, но он нас не удовлетворяет по каким-то причинам (которые, впрочем, в любом случае следует соотносить с требованиями рынка, а не с представлениями о прекрасном или тем паче с корпоративными трениями). Что выбрать: реинжиниринг или совершенствование? Здесь применяется процедура ранжирования процессов.

В первую очередь стоит оценить процесс по двум ключевым параметрам:

 приоритетность (важность, значимость) процесса для организации. При прочих равных трансформации в первую очередь подлежат относительно более важные процессы;

 степень неудовлетворенности процессом. Иногда вместо нее используют потенциал оптимизации (точнее, априорное представление о потенциале оптимизации, о том, каковы видимые возможности улучшить процесс).

Например, организация может выбрать следующие критерии приоритетности:

• процессы, взаимодействующие с клиентом;

• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;

• процессы, непосредственно связанные с конкурентным преимуществом бизнеса;

• процессы, представляющие большую ценность для бизнеса, а также процессы, обеспечивающие их;

• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации;

• процессы, обеспечивающие бесперебойное функционирование бизнеса, и т. п.

Каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность процесса, исходя из суммы баллов. Но каким бы ни был метод рейтингования, он должен выбирать процессы, непосредственно отвечающие за достижение целей организации и влияющие на критический для бизнеса результат.

Второй параметр (неудовлетворенность/потенциал) обычно оценивается путем опроса ключевых менеджеров. Можно попытаться объективизировать их оценки (или помочь менеджерам корректнее оценить процессы), формулируя наводящие вопросы, скажем, такие:

• Процесс уступает по основным характеристикам аналогичному (-ым) процессу (-ам) конкурентов? Возможные ответы: да, большей частью уступает; находится на таком же уровне; большей частью превосходит; нет; затрудняюсь ответить.

• Основные характеристики процесса хронически не достигают плановых значений? Возможные ответы: да, обычно не достигают; иногда; обычно достигают; нет.

• Процесс имеет существенный потенциал оптимизации, реализация которого позволит существенно улучшить его основные характеристики? Возможные ответы: да; весьма вероятно; возможно; маловероятно; нет; затрудняюсь оценить

и тому подобное.

Вполне возможно, что ответ на отдельные вопросы может быть получен с использованием объективных данных, имеющихся в распоряжении компании.

Если эти параметры отложить по осям фазовой плоскости (рис. 7), то можно выделить три зоны:

• зону процессов высокой приоритетности, степень неудовлетворенности которыми максимальна (или кажется, что высок потенциал оптимизации) (темная зона);

• зону процессов низкой приоритетности и находящихся в относительно хорошем состоянии (удовлетворяющих менеджмент либо не имеющих очевидного потенциала оптимизации) (серая зона);

• зону процессов с комбинациями параметров: важные и относительно удовлетворительные процессы либо средняя приоритетность – средний потенциал оптимизации либо неудовлетворительные процессы низкого приоритета (светлая зона).

Рис. 7. Фазовая плоскость для выбора метода трансформации процессов

Рассматриваемые процессы следует поместить на эту фазовую плоскость.

Часто используется упрощенный способ оценки параметров по двухбалльной шкале «высокий/низкий». Тогда фазовая плоскость выглядит так, как изображено на рис. 8.

Рис. 8. Упрощенная фазовая плоскость для выбора метода трансформации процессов (с бинарной оценкой параметров)

ПРИМЕР

Территориальная генерирующая компания (занимается производством электрической и тепловой энергии и реализацией тепла – пара и горячей воды – потребителям) провела оценку своих процессов по упрощенному способу и получила результат, показанный на рис. 9.

Рис. 9. Пример оценки процессов генерирующей теплоэнергетической компанией

Темная зона – процессы, требующие наибольшего внимания и радикальных изменений. Значит, наш выбор – реинжиниринг или совершенствование (см. рис. 7 и 8). Светлая зона соответствует совершенствованию или регламентации. И наконец, серая – максимальное реагирование – регламентация, хотя, возможно, эти процессы вообще не надо трогать. Мы видим, что возможны два варианта, различающиеся по уровню радикальности. Каков выбор в квадрантах фазовой плоскости? На него влияют три фактора:

• текущие рыночные потребности (необходимость и срочность изменений). Чем они выше, тем более радикальный выбор требуется;

• уровень зрелости процессного управления в компании. Например, если задача регламентации решена (нормативные документы есть и поддерживаются в актуальном состоянии), то выбор сужается;

• склонность к риску и амбициозность менеджмента компании. Чем они выше, тем более сильные средства выбираются.

ПРИМЕР

Молодая, амбициозная, склонная к риску компания, находящаяся на относительно низком уровне процессной зрелости, скорее всего, примет в отношении процессов темной, светлой и серой зон такое решение: реинжиниринг, совершенствование и регламентация соответственно. Более консервативная компания, имеющая зрелую систему процессного управления, займется совершенствованием процессов темной зоны в рамках уже отстроенного регулярного процесса, не трогая процессы светлой и серой зон.

Описанные процедуры характерны и полезны для довольно крупных компаний, в которых собственники не являются «играющими менеджерами». В таких компаниях требуется взвешенное принятие решений, учитывающее по возможности весь доступный комплекс факторов. В компаниях малого и среднего бизнеса, управляемых собственниками напрямую, решение о выборе метода принимается зачастую единолично и интуитивно, что называется, в лоб. Человек – существо эмоциональное и часто предпочитающее скорость обоснованности[17]17
  «I’m just a human, what do you want?» – так в подобных случаях говорит мой знакомый греческий врач.


[Закрыть]. И такой выбор иногда вполне успешен.

Вставка-инструкция. Компании, внедряющей процессное управление, следует на периодической основе (например, ежегодно) проводить ранжирование процессов верхнего уровня силами топ-менеджеров и ключевых сотрудников. На основании полученных результатов составляется план проектов трансформации процессов на предстоящий период (например, год-полтора), который затем реализуется под надзором комитета по бизнес-процессам. В первую очередь выполняются проекты, посвященные наиболее важным и неудовлетворительным процессам.

Упражнение

Проведите упрощенное ранжирование процессов из модели процессов верхнего уровня (МПВУ) вашей компании по двухбалльной шкале. Составьте ориентировочный план проектов трансформации процессов на ближайший календарный год (обычно он включает 3–4 проекта), укажите постановку задачи, KPI проекта, метод трансформации, сроки, участников, в том числе Владельца процесса, руководителя и куратора проекта.