Текст книги "Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь"

Глава 3
При чем тут ресурсы

Что вы найдете в этой главе?

● Как ресурсы влияют на вероятность успеха изменений

● Влияние неотвратимости и конкретики на стоимость изменений

● Парадокс пирога – распределение ресурсов между изменениями, а также между изменениями и рутинными операциями

В прошлой главе мы говорили о том, что чем выше конкретность и неотвратимость, тем более вероятен успех изменений. Но надо признать, что не всегда это является определяющим фактором. Ресурсы – временные, финансовые, административные – могут играть критическую роль в изменениях.

Предположим, что собственник бизнеса захотел внедрить новую бизнес-модель, чтобы опередить конкурентов. Он услышал о ней на очередной конференции, которую недавно посетил, потом поговорил с консультантами и решил, что без этих изменений – никуда (ситуация должна немного напоминать кейс «Игрушечных изменений» из прошлой главы). Сотрудники отнеслись к идее холодно, тем более им было сложно понять, что от них потребуется в этой новой бизнес-модели и как это будет отличаться от того, что происходит сейчас.

Но собственник готов вложить любые деньги и свое время в реализацию этих изменений. Он привлек консультантов, чтобы более конкретно описать план изменений, он регулярно встречался с командой, он платил за стратегические сессии, конференции, командные мероприятия, чтобы вовлечь сотрудников в изменения, научить их работать по-новому.

За счет вложения огромного количества ресурсов изменения реализовались. Сопротивление снизилось, от изменений пошли результаты. Смогли ли они перекрыть все затраты, которые понес собственник, – вопрос, на который мы вряд ли найдем ответ, но изменения действительно произошли. Это яркий пример того, что даже самые безнадежные изменения можно реализовать, если вы готовы вложить в них безграничное количество ресурсов и времени.

В ином кейсе ситуация другая. Сотрудники и вы понимаете, что перемены назрели. Если их не сделать, можно безнадежно отстать от конкурентов. И даже прекрасно понятно, что нужно сделать, какие продукты развить, какие технологии купить. То есть и конкретика, и неотвратимость оцениваются высоко.

Но команда и так занята под завязку, буквально нет времени, которое они могли бы выделить для внедрения этих изменений, и денег на консультантов или проектную команду у компании нет. В итоге изменения откатились в самый низ приоритетов, потому что нет ни желания, ни возможности ставить под угрозу бизнес ради изменений, которые принесут результат не сразу.

В итоге, каким бы перспективным ни был проект изменений, какой бы понятный план ни стоял перед командой, как бы изменения ни поддерживали сотрудники, без достаточных ресурсов перемены погибнут.

В конечном итоге, наличие достаточных ресурсов является своего рода бинарной переменной, которая включает или отключает возможность реализовать перемены, которые вы задумали, в какой бы квадрант матрицы перемен они ни попали. И этими ресурсами не всегда являются одни лишь деньги, но чаще – внимание и время сотрудников, которые придумывают и реализуют изменения.

Но все ли изменения требуют одинаковых ресурсов? Конечно, нет. И дело даже не в масштабе изменений, так как это, без сомнения, будет влиять на стоимость.

Если вернуться назад к матрице изменений, она даст нам еще один важный инсайт.

Чем выше неотвратимость и конкретность, тем меньше ресурсов потребуется для изменений.

Если говорить про неотвратимость, причина тому – более низкий уровень сопротивления сотрудников, преодоление которого требует дополнительных ресурсов. Самая большая проблема работы с сопротивлением – она стоит денег и времени, которые вы вряд ли включите в финансовую модель изменений. А значит, вероятность положительных финансовых результатов по завершении проекта тоже снижается.

Высокий уровень неотвратимости помогает сотрудникам принять необходимость изменений и понять причины, по которым изменения нужны. Это, в свою очередь, позитивно влияет на уровень вовлеченности, потому что куда легче принять участие в процессах, которые понимаешь и осознаешь до конца.

Если говорить про конкретность, то причина тому – более осознанный выбор действий, который ведет к целевому результату. Если есть четкий образ результата (о том, как его формировать, поговорим в главе 4), то каждое новое действие и проект в целом проще проверять на соответствие этому образу.

Высокий уровень конкретности также позволяет исключить лишние затраты на действия, которые не вписываются в выбранный образ. Сотрудники будут лучше понимать, что от них требуется, а значит, быстрее возьмут на себя новые действия в рамках проекта изменений. И это также снизит уровень сопротивления, потому что ожидания будут предельно понятны.

Таким образом, повышение показателей неотвратимости и конкретности может быть целесообразной инвестицией, которая снизит затраты на долгосрочном горизонте и повысит вероятность успешной реализации инициатив.

Тут самое главное – не попасть в ловушку мнения, что если у вас все изменения с высокой неотвратимостью и высокой конкретностью, то все будет идти гладко.

Изменения требуют ресурсов, причем больше ресурсов, чем рутинные операции. И чем больше изменений вы будете запускать одновременно, тем больше ресурсов они будут требовать, пока не станут за них конкурировать. И как следствие, вы не только истратите все свои ресурсы до нуля, но и снизите продуктивность этих изменений и вероятность их успешной реализации. И вдобавок ухудшите результат своих рутинных операций.

Давайте на несколько минут перенесемся в XIX век. В 1820-е годы парусные корабли начали терять свою привлекательность и конкурентоспособность, так как на смену им стали приходить суда, приводящиеся в движение паровым двигателем. Представьте себя на месте руководителя флотилии грузовых парусников. Вам не хочется отставать от прямых конкурентов, терять заказы на перевозку чая и специй из Индии и Китая. Поэтому вы предлагаете владельцу этой флотилии модернизацию, чтобы поспевать за новыми технологиями.

Пусть с сомнением, но владелец соглашается, так как вы представили быстрый и эффективный план переналадки кораблей. Корабли будут вставать на перестройку по одному, так что остальная флотилия продолжит работу. За месяц планируется установить паровой котел, модернизировать корабль и снова спустить его на воду.

Но при реализации плана все пошло не так радужно, как хотелось бы. Сначала выяснилось, что для котла понадобится больше места, чем предполагалось. Потом при его установке повредили борт судна, так что пришлось еще закладывать деньги на ремонт. Затем выяснилось, что грузоподъемность судна существенно снизилась из-за этих перемен.

А после модернизации посыпались новые проблемы. Команда начала сопротивляться изменениям. Учиться работе на новом корабле было мучительно сложно, тем более что матросы привыкли действовать иначе. Пришлось заучивать новые приказы, чтобы понимать, что говорит капитан. А те, кто раньше работал на парусах и каждое утро встречал рассвет, сидя на мачте, и вовсе попали в душную маленькую коробочку в трюме, где должны были бросать уголь в топку корабля. Можете себе представить, как сильно они ненавидели эти изменения и как сильно просела их эффективность.

На этом примере я хотел вам показать парадокс пирога. Все наши текущие ресурсы, команда корабля или сотрудники организации заняты текущими делами. Их ресурс на 100 % уходит на то, что они делают каждый день, и их продуктивность в этих делах достаточно высока, потому что они привыкли к знакомым задачам и умеют их решать максимально эффективно. Как только мы начинаем внедрять изменения, мы начинаем отрезать куски нашего пирога, то есть переводить ресурсы из обычных задач на трансформацию, а значит, ресурсов на текущую деятельность становится намного меньше.

Но и это еще не все, ведь продуктивность людей, когда они занимаются привычным и когда занимаются трансформацией, – разная. Как в примере с кораблем, не все инициативы принесут результат, сотрудники могут начать сопротивляться, да и в целом им надо освоить новый функционал и новые приказы.

Именно поэтому при трансформации, отнимая 30 % ресурсов от обычной деятельности, мы теряем эти 30 % производительности в рутинных задачах, но в трансформации приобретаем максимум половину – 15 %. Оставшаяся половина от 30 % уходит на преодоление сопротивления, обучение, привыкание и тестирование гипотез, компенсацию ошибок и никогда не дает быстрого полновесного выхлопа. И чем больше ресурсов мы бросаем на трансформацию, тем больше ресурсов мы отбираем от текущей деятельности.

И именно поэтому, прежде чем начинать какую-либо трансформацию, важно определиться: а есть ли у вас ресурсы на эту трансформацию? Готовы вы терять ресурсы и продуктивность во имя долгосрочных целей и изменений?

И каждый новый проект изменений будет требовать еще более тщательного рассмотрения, еще более детальной оценки наличия и достаточности ресурсов для этих изменений, потому что парадокс пирога влияет не только на рутинные операции, но и на все проекты, которые реализуются одновременно.

С учетом того, что изменения и так требуют больших вложений, фокуса внимания, распыление ресурсов на разные инициативы в рамках трансформации еще больше снизит продуктивность и вероятность успеха изменений. Поэтому при недостатке ресурсов в какой-то момент придется или остановить новые проекты, или отказаться от текущий деятельности, чтобы не достичь критического падения продуктивности.

Если все же вы понимаете, что на изменения есть требуемые ресурсы, и вы готовы в них инвестировать, то пора двигаться в сторону создания детального образа изменений, который ляжет в основу успешной реализации вашей трансформации.

Чек-лист: Успех изменений

Глава 4
Как сформировать образ результата

Что вы найдете в этой главе?

● Что входит в образ желаемого результата и в образ желаемого поведения сотрудников

● План достижения результата как инструмент повышения конкретности изменений

● Важность вовлечения персонала в формирование образа целевого результата

Вот нравятся мне корабли. Так что представьте себе, что ваша компания во время перемен – корабль, совершающий путешествие к месту назначения – желанной цели. При этом и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь цели экспедиции.

При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды для достижения пункта назначения неизбежно. На каждом отдельном этапе путешествия корабль неминуемо должен меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо пройти.

Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).

Переведем метафору в бизнес-контекст. Вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Здесь можно выделить три пункта:

● формирование образа желаемого результата;

● желаемое поведение сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений;

● измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.

Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?

Поэтому очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

В образ желаемого результата входят:

● понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;

● преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

● риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил.

Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен. Исходя из этого, мы определяем, насколько много вовлекающих мероприятий нам потребуется и какие это будут мероприятия. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является показателем, который требует контроля на протяжении всего проекта перемен и будет указывать на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы добиться желаемого поведения от сотрудников, которые вовлечены в изменения. На данном этапе именно эти люди составляют целевую аудиторию. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят и что для этого надо сделать. Важно, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, которые им понятны и реалистичны. При формировании этого образа необходимо убедиться, что сотрудники смогут требования выполнить, а вы сможете их проконтролировать.

На самом деле успех изменений напрямую будет зависеть от действий сотрудников и руководителей. И успешное изменение означает новое поведение, которое стабильно раз за разом воспроизводится сотрудниками без сопротивления. При внедрении изменений критически важно обеспечить это новое поведение, а это требует изменения корпоративной культуры. О том, что надо знать для трансформации культуры, мы поговорим в следующей части книги, но пока, я надеюсь, вы зафиксировали для себя важность этого процесса.

Чтобы изменить поведение сотрудников, можно использовать так называемые драйверы изменений. Драйверы – факторы, которые определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Поэтому для внедрения и поддержания изменений поведения людей важно понять, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействовать на них. Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Здесь предпочтительны комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались внешними системами, например поведением руководителя, бизнес-процессами, прямыми указаниями руководителя, поощрениями и санкциями. Важно понимать, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение и как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.

Руководство высокого уровня прекрасно представляет себе будущее компании, ориентируясь на известную ему стратегическую информацию. Проблема в том, что большинство сотрудников воспринимают мир вокруг себя с другой позиции. Их горизонт планирования, обусловленный кругом выполняемых задач, куда менее широк, чем у руководства. Поэтому очень важно четко обозначать для сотрудников измеримые ключевые показатели. Они помогут и конкретному исполнителю, и конкретному руководителю увидеть динамику перемен, увидеть перемены в действии. С этими ключевыми показателями стоит синхронизировать и систему материального стимулирования.

После того как вы сформируете образ желаемого результата и желаемого поведения и определите показатели, которые позволят проконтролировать действия сотрудников и простимулировать их, следует решить, как донести информацию об этом до вашей целевой аудитории.

Для достижения наилучшего эффекта необходимо тестировать и контролировать образ желаемого поведения. Соберите хотя бы небольшую фокус-группу и спросите работников, понимают ли они, что от них требуется. Помните, что персоналу нужно дать информацию о том, по каким конкретным показателям будет оцениваться успех внедряемых изменений. Пообщайтесь с руководством и с ответственными за перемены, чтобы максимально четко уяснить, что это за показатели, если их формулировали не вы сами.

При донесении образа желаемого результата до сотрудников очень важно, чтобы этот образ был для них максимально четким и ясным. Это достаточно очевидно, но зачастую понятности образа не придается должного значения. Тем не менее, по данным наших исследований, визуализация образа результата значительно повышает конкретность внедряемых перемен. Демонстрация графиков и других видов визуальной информации во время сообщения об изменениях или через другие каналы коммуникации позволяет добиться наилучшего понимания.

И, наконец, последний совет, касающийся целей проекта изменений. Помните о том, что многие сотрудники, особенно те, кто давно работает в компании, настолько привыкают к целям, которые стояли перед ними в течение длительного времени, что начинают воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, нечто константное. Часто они даже не отдают себе отчета в том, что выполняют некую работу определенным образом именно потому, что в какой-то момент была сформулирована соответствующая цель.

Поэтому в ситуации внедрения перемен важно не только формулировать новые цели, но и отменять старые. Если вы не скажете об этом достаточно четко, сотрудники могут не понять, что прежних целей уже не существует. Причем далеко не все осмелятся спросить об этом. Отмените старые цели и убедитесь в том, что сотрудники вас поняли.

Второй шаг – создание дорожной карты достижения образа желаемого результата. Это процесс достижения поставленной цели, разделенный на задачи поменьше и организованный в последовательном порядке либо вами, либо вашими подчиненными, либо всей вашей управленческой командой. Путь-план определяет направление движения, что повышает конкретность и существенно снижает неопределенность, потому что на каждом отдельном этапе контролировать сотрудников гораздо проще. Каждый пункт плана можно сравнить с портом на пути к острову образа желаемого результата. В порту корабль пополняет свои запасы, здесь же оценивается состояние команды и корабля как организации в целом и принимаются меры по улучшению и развитию.

Залогом успешных перемен является подробный и продуманный план проекта изменений. Вне всяких сомнений, ваша компетентность как руководителя позволяет вам составить его с учетом имеющихся ресурсов и сформированной цели. Поэтому в данном разделе я не буду учить вас составлять планы, а дам несколько советов по планированию перемен. Эти советы помогут вам обратить внимание на те аспекты плана, которые становятся наиболее важными в ситуации внедрения изменений, и избежать часто допускаемых ошибок, ведущих к провалу проекта.

На каждом этапе внедрения изменений в ваше распоряжение будет поступать все большее количество разнообразной информации. Для своих сотрудников вы будете выступать в роли эксперта, поэтому постарайтесь узнать как можно больше о том, как будет происходить процесс внедрения изменений. Не бойтесь задавать неудобные вопросы руководству, потому что потом их будут задавать вам. Отсутствие информации по волнующим темам может снизить уровень конкретности как у вас, так и у ваших сотрудников, что, в свою очередь, способно стать почвой для роста сопротивления.

В процессе внедрения изменений вам может помочь разделение плана перемен на три части.

● Первая – технический план, в котором вы учтете все технические моменты, связанные с ресурсами.

● Вторая – коммуникационный план, в котором будут мероприятия, связанные с людьми. Например, запуск информирующих сообщений для сотрудников или встреча проектной команды с руководителем другого подразделения.

● И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.

И каждая из этих частей в свою очередь делится на четыре этапа:

1. подготовка и диагностика;

2. запуск;

3. внедрение;

4. итоги и оценка.

Что же происходит на каждом из этих этапов?

На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту (о чем мы говорили выше), диагностика текущего состояния компании, формирование целей и контуров проекта с проектной командой.

На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.

На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.

На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.

Этот список событий и процессов – примерный, я привожу его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.

Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.

Кроме того, обсуждение с сотрудниками преимуществ и рисков, связанных с переменами, может помочь преодолеть сопротивление и расширить понимание процесса перемен со всеми его подводными камнями. Открытое общение с сотрудниками насчет их опасений и предложений поможет учесть их собственные интересы и еще больше вовлечь их в процесс реализации изменений.

Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.

Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителянет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.

У делегирования есть и плюсы и минусы, но оно позволяет экономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.

Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной. Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти. Кроме того, за счет делегирования можно увеличить уровень конкретности перемен, так как отдельные сотрудники будут иметь больше ресурсов для разработки отдельных элементов плана внедрения изменений и проверки их на реалистичность.

Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (парадокс пирога, о котором мы говорили ранее). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.

В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям. Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, – так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.

Сложность в том, что в ситуации перемен, когда работу приходится выполнять по-новому, способность людей к адекватным оценкам обычно снижается. Поэтому ваша задача как руководителя – помочь сотруднику с оценкой имеющихся у него ресурсов, вряд ли он сам обратится к вам с этой просьбой. Согласуйте с сотрудником, какие ресурсы ему нужны для достижения целей, проверьте, чтобы он получил все необходимое.

Не всегда в план включаются мероприятия по контролю. Один из наших клиентов очень просто объяснил, почему так происходит: «Есть действия, которые нравятся (эмоционально привлекательны), а есть те, которые не нравятся. Эмоционально привлекательные действия планируются и осуществляются с большей охотой. А вот заниматься планированием контроля или контролем обычно никому не хочется».

Конечно, это верно не для каждого, но в целом, если в проект внедрения изменений вовлечено много людей, все происходит именно так: сотрудники более охотно занимаются генерацией идей (а иногда и поиском виноватых), чем детализацией образа будущего или созданием и поддержанием системы контроля. Дело в том, что для многих людей довольно сложно детальное определение конкретных желаемых действий для успеха перемен.

Однако в ситуации внедрения изменений именно эти действия, изначально эмоционально непривлекательные для большинства людей, являются залогом успеха. В план обязательно должны быть включены мероприятия по многоступенчатому контролю. Иными словами, следует выстроить так называемую пирамиду контроля, основанием которой будут «совместители» – те сотрудники, кто помимо участия в проекте перемен занимается текущей деятельностью, причем именно она является приоритетной. А рангом выше, контролируя самих «совместителей», должен находиться человек, который в идеале выполняет только одну задачу – отвечает за успех проекта изменений.

Если посмотреть на организацию «с высоты птичьего полета», можно заметить, что подавляющее большинство действий, связанных с внедрением перемен, воспринимаются как менее эмоционально привлекательные, чем текущая деятельность. Это одна из причин, по которым процесс изменений требует особого внимания и иного баланса вложений в разные виды действий, которые обеспечивают его эффективность. Требуется, например, значительное усиление контролирующей системы по сравнению с контролем за привычной деятельностью. Более подробно о системе мониторинга и контроля читайте дальше, в главе 8.

Поэтому важно заложить в проект изменений не только требуемые ресурсы для внедрения перемен, но и временное снижение эффективности основной деятельности предприятия, риски для текущих бизнес-процессов и результатов. Высшим пилотажем будет предусмотреть оперативные действия, если вдруг снижение показателей будет больше, чем предполагалось. Такой подход снизит риски для основной деятельности в период перемен и позволит оперативнее реагировать, снижая или предотвращая последствия рисков.

На данном этапе крайне важно обеспечить вовлечение персонала в создание образа перемен и плана их внедрения. Их вовлечение серьезно повлияет на готовность следовать этим новым изменениям, а также позволит на ранних этапах узнать о рисках и сложностях, которые могут возникнуть при реализации проекта. Важно обеспечить площадку для этих обсуждений, на которой будет место для разных мнений, в том числе для высказываний о рисках и опасениях, связанных с внедрением изменений.

Фасилитируемая стратегическая сессия для топ-команды и команды проекта трансформации может стать подходящей площадкой для такого рода обсуждений, так как обеспечивает возможность услышать голос каждого участника и повышает эффективность совместной разработки и согласования целевого образа результата. Такие стратегические сессии снижают уровень сопротивления и увеличивают вероятность успеха внедрения изменений за счет разностороннего взгляда на проект, учета всех рисков и пожеланий на старте проекта. Групповое управляемое обсуждение позволит повысить уровень вовлеченности в изменения и снизить сопротивление, потому что даст возможность на старте запросить поддержку и ресурс от руководства или коллег, а также внести свою лепту в формирование плана реализации инициативы. Кроме того, сессия дает возможность сразу вовлечь людей в дальнейшую, более глубокую проработку, так как позволяет заявить о своей инициативе.

Подробнее о вовлечении персонала в изменения вы сможете прочитать в главе 7.

Чек-лист: Как сформировать образ результата