Текст книги "Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь"

Глава 5
Прототипирование изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Что такое прототипы изменений и почему это работает

● Как можно организовать сессии прототипирования изменений

● Как повысить эффективность сессии прототипирования изменений

Образ результата, о котором я говорил в прошлой главе, уже весьма существенно повышает вероятность успешного внедрения изменений, особенно если сделан качественно и детально. Но есть еще один метод, который, к сожалению, используется не так часто, – прототипирование изменений.

Что же такое прототипирование? Это что-то среднее между созданием плана внедрения изменений и пилотным внедрением изменений на ограниченных участках или на ограниченную группу пользователей. Если говорить проще, то прототипирование – это такой процесс, в котором привлекаются ключевые участники процесса, подверженного изменениям, и одновременно моделируется работа нового процесса.

Прототипирование изменений является одним из самых эффективных методов снижения рисков неудачи и серьезных потерь при внедрении изменений. Несмотря на то, что создание прототипов требует определенных ресурсов и дополнительного времени, такой дополнительный шаг может ускорить изменения за счет снижения сопротивления и снижения вероятности отклонений от первоначального плана. Кроме того, использование прототипов позволяет найти потенциал для экономии времени или денег, а также предусмотреть дополнительные вложения именно в те направления, где выделенных ресурсов не хватает. Таким образом, расходование ресурсов на полномасштабную трансформацию становится более эффективным и целевым.

Кроме того, прототипирование позволяет повысить шанс на успех изменений за счет того, что дает возможность на старте с минимальными затратами протестировать удобство «интерфейса» ваших изменений, или удобство взаимодействия с новым процессом, который вы планируете внедрить в рамках работы с изменениями.

В данном контексте под интерфейсом я понимаю не только цифровой интерфейс и доступность кнопок на экране, но и организационный интерфейс, в который входят акты, регламенты и прочие организационные моменты.

Таким образом, чем проще этот интерфейс, чем интуитивнее он понятен, чем меньше там лишних шагов, тем меньше сопротивления он вызывает и тем меньше транзакционных издержек требуется на его внедрение. И использование сессий прототипирования изменений позволит на старте обкатать эти новые интерфейсы, проверить их удобство и работоспособность. Это позволит сократить разрыв между авторами изменений и сотрудниками, которые будут жить согласно этим изменениям, выявить риски и недочеты и нивелировать их на старте работы с изменениями. В противном случае, при неудобном и непонятном новом интерфейсе, ваши сотрудники просто не будут действовать согласно ожиданиям, если вообще смогут его понять и использовать.

В моем опыте была компания, которая запустила четырехчасовое обучение, после которого надо было сдать зачет, после изменения системы премирования менеджеров по продажам. Документ был настолько сложный и запутанный, что разобраться с ним можно было только после обучения длиной в 4 часа, можете себе представить? Это как раз пример того, что регламент не прогоняли через систему прототипирования и финальные пользователи не были включены в его создание.

Второй пример, которым я хочу поделиться, касается внедрения длинных процессов. Одна из компаний, с которой я работал, решила внедрить методологию квартального планирования и распространить ее на 75 филиалов. Суть идеи была в том, чтобы внедрить метод скользящего планирования и корректировки годовой стратегии на базе ежеквартального анализа цифр. Нас изначально позвали для разработки обучающей программы, чтобы обучить пилотные филиалы этому подходу, а затем внедрить его. Затея с треском провалилась.

Тогда мы взялись за прототипирование работы этого нового регламента и привлекли самых заинтересованных директоров к тестированию. В процессе прохождения по этапам обнаружилось, что до определенного пункта регламент был написан максимально подробно и понятно. Было ясно, откуда брать данные, как их трактовать и использовать. Однако затем все стопорилось на этапе, когда нужно было выбрать стратегию развития филиала из нескольких предложенных вариантов, спланированных на базе предварительно собранных данных. Во-первых, стратегии были указаны в отдельном огромном приложении, которое еще надо было найти и прочитать. А во-вторых, не было совершенно никакой информации о том, на базе каких данных надо делать выбор предпочтительной стратегии. Такой регламент привел к тому, что появился риск использования разных данных разными филиалами, а также риск разночтения стратегий, описанных в приложении.

Прототипирование показало, на каком этапе процесса возникает барьер, который сводит на нет деятельность филиалов на предыдущих шагах и не позволяет обеспечить требуемый уровень стандартизации. Без прототипа этот регламент так и оставался бы недееспособным до следующего обновления через два-три года, он порождал бы сопротивление и так и не решил бы задачу, ради которой его создавали.

Прототипирование в данном контексте помогает избежать багов и ошибок интерфейса, которые могли не увидеть создатели из-за слишком глубокого погружения в проект изменений, а привлечение внешних глаз в виде сотрудников, на которых изменения повлияют, позволяет создать площадку для выявления таких ошибок.

Как проходит сессия прототипирования? Например, можно нарисовать целевой процесс на доске или на полу в виде графика. На временной оси должны быть отмечены все критические события, которые происходят во время реализации процесса, и должны быть понятны все ответственные и заинтересованные лица в результате этих критических событий. Начиная с начала процесса, каждый участник высказывается по своим критическим событиям: рассказывает, что он делает, какой результат приносит, с кем взаимодействует и т. д. После того как участник высказался, другие участники могут показать недочеты данного процесса. Например, если им не хватает информации или если они не могут начать свой шаг до того, как будет завершен предыдущий.

В результате каждый из участников процесса прототипирования получает доступ к некоторой новой версии будущего, пусть даже упрощенной, но уже прожитой. Помимо заранее продуманных критических точек, мы получим согласованный образ будущего, образ пути для достижения целевого результата. И в этом образе участники будут понимать, как они станут действовать, как взаимодействовать друг с другом, какие данные будут передаваться, какие могут возникнуть риски и сложности.

С точки зрения формата проведения самой сессии прототипирования важно учитывать глубину и широту изменений, чтобы подобрать оптимальный формат сессии.

Если команда изменений небольшая, сложность этих изменений невелика и перемены не затрагивают крупные подразделения с большим количеством сотрудников и процессов, то сессию можно провести с малыми затратами. Например, встретиться в переговорке с участниками процесса и двумя внутренними организаторами, один из которых будет управлять процессом, а второй – фиксировать все ключевые аспекты и высказывания в процессе прототипирования.

Если же команда изменений большая, или изменения очень сложные, или перемены касаются весьма большого количества сотрудников, то такой малой группы будет недостаточно. Во-первых, недостаточно будет привлекать только руководителя команды, так как он может не знать особенностей работы отдельных сотрудников и команд в рамках своего подразделения. Во-вторых, важно позвать все заинтересованные стороны, если их работа может существенно измениться из-за внедрения нового процесса. Ну и, наконец, при увеличении количества участников и заинтересованных сторон понадобится внешний, независимый и профессиональный фасилитатор, который сможет управлять процессом, чтобы все стороны были услышаны в максимально конструктивном и содержательном русле.

Для того чтобы повысить эффективность процесса прототипирования, важно сфокусироваться на следующих аспектах:

1. Если процесс слишком объемный и на разных этапах к нему подключаются разные стейкхолдеры и участники, то прототипировать стоит отдельные части процесса, привлекая на тестирование отдельных этапов процесса релевантный набор участников.

2. При прототипировании важно моделировать и содержательные аспекты деятельности команды, например их KPI, которые будут играть роль ограничений в модели, чтобы она была максимально реалистична и не противоречила деятельности команды.

3. Высшим пилотажем будет включать в модель регулярную деятельность участников процесса трансформации, чтобы закладывать ограниченность их ресурса при прототипировании. Таким образом, сотрудники сразу подсветят недостаточность своих ресурсов или противоречия нового процесса основной их деятельности.

4. В прототипах стоит закладывать риск ошибок в процессе внедрения модели в реальность, в том числе методы выявления ошибок, а также потребность в дополнительных ресурсах для разрешения возникшей проблемы.

5. На каждом этапе работы с прототипом важно спрашивать участников об их отношении к предлагаемым изменениям. Как они относятся к изменениям, как будут себя чувствовать, что будет происходить с их мотивацией? Такие вопросы могут помочь спрогнозировать сопротивление и заранее понять, где будет не хватать информации об изменениях, ресурсов или поддержки. Кроме того, такие вопросы помогут на начальном этапе вовлечь сотрудников в формирование ресурсной базы, чтобы максимально эффективно оказывать поддержку при изменениях.

Чек-лист: Прототипирование изменений

Глава 6
Сообщение об изменениях

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель сообщения о переменах

● Что необходимо учесть при подготовке к сообщению, во время сообщения и после сообщения для повышения эффективности коммуникации об изменениях

И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть грядущих перемен.

Именно в этот момент будет сформировано отношение к проекту. И от того, насколько профессионально и четко будет представлен проект, в значительной мере зависит уровень сопротивления, а значит, и успех перемен: скорость внедрения, задействованные ресурсы, уровень потерь. Очень часто именно в момент сообщения о переменах закладывается основа для роста сопротивления, чреватого неполным успехом проекта.

Планируя коммуникацию в период перемен, убедитесь, что каждый руководитель и сотрудник:

1. услышит о переменах от руководителя более высокого уровня (чем выше, тем лучше!) напрямую;

2. сможет поделиться своим мнением и идеями по этому вопросу (при этом важно иметь возможность высказаться анонимно);

3. сможет обсудить перемены и свою ситуацию один на один с непосредственным руководителем и получить от него ответы на все свои вопросы;

4. получит письменную информацию о том, что конкретно и когда надо делать, а также о том, как будет оцениваться успех;

5. получит все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

Чтобы обеспечить выполнение всех этих пунктов, мы предлагаем семикомпонентную систему сообщения об изменениях.

Прежде чем озвучить свое сообщение об изменениях сотрудникам, удостоверьтесь, что оно содержит ответы на следующие вопросы.

Причины перемен

1. Почему необходимы изменения?

2. В чем причина изменений?

Образ желаемого будущего и цели перемен

1. Каковы цели перемен и измеримые показатели результата?

2. Что получит компания в результате изменений?

3. Как улучшится (станет проще/удобнее) жизнь сотрудника, когда проект будет реализован?

План действий

1. Что конкретно, когда и каким образом будут делать сотрудники?

2. Что будет делать проектная команда?

Контроль, стимулы и санкции

1. Как будет организован контроль?

2. Какие стимулы и санкции будут применяться?

Система коммуникации и вовлечения

1. Как сотрудники будут получать информацию об изменениях?

2. Как будет организована обратная связь?

Поддержка проекта перемен

1. Кто из руководителей поддерживает проведение изменений?

2. Кто отвечает за разработку и внедрение изменений?

Сложности и риски

1. Какие риски возникнут в ходе проекта изменений?

2. Как снизить влияние рисков?

Чтобы еще более усилить ваше сообщение об изменениях, да и в целом всю коммуникацию об изменениях, мы подготовили набор правил, которые позволят сделать коммуникацию максимально полезной и вовлекающей.

Сообщайте об изменениях как можно скорее, чтобы избежать распространения искаженной информации через неформальные каналы.

Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и, если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою. Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме. Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым, как бетон. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.

Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана. Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.

Оцените, вся ли информация по проекту, необходимая для составления сообщения, у вас есть.

Соберите все, что вам нужно, в том числе демонстрационные материалы, обращаясь в ответственные за проект подразделения.

Проверяйте себя вопросами:

1. Какой уровень конкретики формирует мое сообщение у сотрудников?

2. Насколько мое сообщение создает ощущение внутренней и внешней неотвратимости изменений?

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы неудобные вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям. Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.

● Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.

● Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.

● Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.

● Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.

● У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

● Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.

● Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.

● Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение. Подготовьте ответы на все неудобные вопросы заранее.

Сформулируйте кратко те вопросы, которые наиболее важны:

● каковы цели перемен;

● каким образом они будут достигаться;

● что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;

● что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.

Сформулируйте и озвучьте слоган перемен

И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».

Это можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же. Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации – тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.

Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное! Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако именно так и получается. Во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением, во внутренней коммуникации действуют те же самые законы.

Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, тем быстрее сотрудники с вами согласятся.

В сообщении о переменах учитывайте отношение аудитории к проекту и ее опыт

Рассказывая о переменах, руководитель или член проектной команды зачастую считает, что люди относятся к переменам примерно так же, как и он сам, и что все они знают то же самое, что знает и он.

Выступающий часто видит в аудитории, к которой он обращается, группу людей, подобных ему в способе восприятия информации. Это ошибка, которая ставит дополнительную преграду на пути взаимопонимания между вами и аудиторией. Более того, такая ошибка способна усилить сопротивление и привести к потерям времени и денег.

Готовясь к выступлению, помните, что вы будете говорить перед людьми, которые значительно отличаются от вас. Они не являются слегка измененной версией проектной команды. Скорее всего, они знают о переменах значительно меньше вашего… и относятся к ним далеко не так хорошо, как вы сами.

Чтобы лучше подготовиться к выступлению, ответьте на вопросы:

● Что сотрудники знают о переменах сейчас?

● От кого они получили эту информацию?

● Как они относятся к переменам в настоящий момент?

● Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?

● Какие аргументы на них повлияют?

● Поймут ли они мои аргументы?

● Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?

Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.

Сделайте прогон своего сообщения с людьми, которым доверяете

Прежде чем выйти к команде и рассказать об изменениях, позовите двух-трех человек, которым доверяете. Представьте им свое сообщение и спросите: «Что важного вы услышали? Какие вопросы у вас остались?»

Такой прогон позволит получить взгляд на сообщение со стороны. Это важно, потому что во время подготовки сообщения мы можем настолько погрузиться в него и в его контент, что не поймем, что какие-то сообщения будут читаться аудиторией некорректно.

Кроме того, сразу станет понятно, на что в сообщении обращает внимание аудитория, при необходимости можно будет переделать обращение так, чтобы фокус внимания был на самых важных для вас пунктах.

Ну и, наконец, так можно протестировать ответы на самые первые, а значит, самые вероятные вопросы. Это не только расширит качество подготовки, но и позволит снизить стресс от первых вопросов, так как к ним вы уже готовы.

Начинайте сообщение о переменах с утверждений, с которыми аудитория согласится

Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно. Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест.

Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку. Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать: «Согласен». Например:

● Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).

● Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).

● Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).

Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без трех вводных «да». Согласие аудитории в начале выступления значительно снизит сопротивление в конце.

Представьтесь аудитории перед сообщением о переменах

Если вы – участник проектной команды по внедрению перемен, то изначальное отношение к вам может быть прохладным или даже враждебным. При этом зачастую участник проектной команды концентрируется на своей работе и не считает нужным подробно рассказывать аудитории о себе в начале выступления. Но если информация исходит от незнакомого человека, сотрудники вряд ли отнесутся к ней как к заслуживающей доверия. Обычно люди настороженно относятся к сообщениям об изменениях от новых людей.

Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:

● кто вы такой;

● каков ваш опыт;

● каковы ваши полномочия;

● чьи интересы вы представляете;

● с какой целью вы здесь находитесь.

Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.

Представьте сотрудникам ответственного за проект перемен

Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но, не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.

Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас. Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.

Говорите на понятном сотрудникам языке, иллюстрируйте речь примерами, близкими аудитории. Запрашивайте у персонала обратную связь, чтобы убедиться, что вас правильно поняли.

Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах. Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат. Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней

Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.

● Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы.

● Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-е годы прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.

Идея эта заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть – достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации. Классический пример: насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности? Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.

Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.

Не отрицайте слухи

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.

Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.

Будьте предельно честными, не давайте невыполнимых обещаний

Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.

Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей (чтобы не пугать их), вы можете повредить своей репутации.

Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, раздуют их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.

Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления. Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.

Обосновывайте целесообразность предлагаемого способа внедрения изменений

Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший путь, чтобы завоевать доверие людей.

Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако, даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.

При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.

Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно. Поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений. Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.

Обосновывайте необходимость перемен внешними объективными причинами

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

Приводите примеры из чужого опыта

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высоко.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место.