Текст книги "Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь"

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но, не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, и о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения. Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Признавайте заслуги сотрудников

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Максимально конкретно обозначайте, каких действий вы ждете от сотрудников

Этот пункт направлен на увеличение понимания конкретности изменений. Чем конкретнее ожидания, тем больше вероятность почувствовать, что они будут успешно реализованы.

Кроме того, высокая конкретность может снизить потенциальное сопротивление изменениям или помочь получить максимально конкретную обратную связь, почему ожидания выглядят нереалистичными. И отрабатывать возражения от сотрудников при высоком уровне конкретности также проще, так как вы сами ограничиваете возможность неконструктивной обратной связи.

Разумеется, для повышения конкретики мы говорим о новых правилах и ожиданиях, и нам необходимо, чтобы люди их поняли и приняли. Однако важно сотрудников при этом замотивировать действовать согласно новым требованиям, а не запугать.

Даже при высоком уровне конкретности излишне жесткие методы наказания за невыполнение новых правил могут вызвать больше сопротивления. Причем не индивидуального, а коллективного, с которым бороться практически невозможно. Куда лучше работать с мотивацией сотрудников к участию в проекте изменений, к адаптации к новым условиям и требованиям. Как вовлекать сотрудников, мы расскажем в главе ниже.

Но это не значит, что мы не можем выстраивать границы и ожидания. Они должны быть, и должны быть прозрачными, чтобы не было разночтений. Но важно не сделать из них кнут, потому что пряников (поощрений) тогда не напасешься.

Показывайте личный пример: что вы как руководитель уже делаете и будете делать для внедрения изменений

Чтобы сделать эти изменения менее абстрактными и более понятными аудитории, можно рассказывать о том, как вы сами к ним адаптируетесь, что делаете по-новому. Такой пример на практике может помочь снизить тревожность относительно новых требований и изменений, дать понять, как вы как руководитель поддерживаете сотрудников в период изменений.

Как ни крути, руководитель во многом – ролевая модель. Если вы уже адаптировались, прошли этот путь и делитесь его результатами, то сотрудникам будет легче перенять ваш опыт и найти в себе силы и готовность тоже пройти через эту трансформацию.

Будьте готовы отвечать на вопросы сотрудников

В сообщении должна быть возможность задать вопрос, очно или анонимно. Такая возможность даст сотрудникам понять вашу открытость и готовность взаимодействовать, учитывать их точку зрения. Они смогут прояснить то, что не до конца поняли, а значит, будет меньше возможностей для разночтения смыслов, которые вы заложили в сообщение.

Кроме того, это даст возможность оценить уровень сопротивления, понять, какие именно нюансы трансформации это сопротивление вызывают. А при более понятном направлении сопротивления с ним куда проще работать (как именно это делать – расскажем далее в книге).

В любом случае возможность задавать вопросы даст вам больше пищи для размышлений и создаст опору для внедрения изменений, если грамотно использовать эти вопросы в дальнейшей работе.

Дайте сотрудникам источник, где можно быстро получить ответы на возникающие вопросы.

Сотрудникам не всегда достаточно одного лишь сообщения о том, что будет происходить трансформация, у них останутся вопросы. Возможно, что-то они забудут, про что-то захотят узнать больше. Дайте им эту возможность и источник, где можно быстро находить ответы на возникающие вопросы. Дайте базу ответов.

Эту базу ответов можно пополнять с учетом поступающих вопросов после выступлений об изменениях, чтобы всегда быть в контакте с аудиторией и работать с ее сопротивлением.

Кроме того, такой источник хотя бы немного оптимизирует работу с возражениями и вопросами, которые встречаются наиболее часто. И команде будет проще, так как у сотрудников будет «единое окно», где будет собрана вся правдивая и актуальная информация о трансформации.

Соберите обратную связь (по возможности анонимную), чтобы понять, какие вопросы остались у сотрудников.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, это не гарантирует отсутствие появления сопротивления в ходе проекта перемен. Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками:

● Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен?

● Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен?

● Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен?

● Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен?

● Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу?

● Вы готовы к этому влиянию?

● Вы поддерживаете проект перемен?

● Ваш руководитель поддерживает проект перемен?

● Вы мотивированы на участие в проекте перемен?

● У вас достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта?

● Вы получаете достаточную поддержку руководителя?

● Вы получаете достаточную поддержку проектной команды?

● Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен?

● Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта?

Учитывайте мнение сотрудников о предстоящих переменах

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. И напрасно. Люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Рассказывайте о проекте перемен при каждом удобном случае

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок. Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера. Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Стоит помнить, что первое сообщение об изменениях – только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха:

● Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен.

● Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен.

Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Площадкой для такого первого сообщения может стать большая стратегическая сессия с основными стейкхолдерами изменений – заказчиками, исполнителями и теми, кого затронут перемены. Такая площадка даст возможность не только сообщить о переменах, но и собрать обратную связь от заинтересованных лиц. На сессии сразу будет видно, какой информации недостает аудитории, как все причастные относятся к проекту изменений и какие риски в этом проекте видят.

При грамотной фасилитации уже на первой встрече можно снизить уровень сопротивления за счет совместного формирования целевого образа результата, за счет честного ответа на вопросы аудитории и за счет вовлечения в формирование плана внедрения. Такая открытость даст сотрудникам понять, почему эти изменения необходимы, а также повысит конкретность изменений в их глазах.

Наконец, такое мероприятие может эффективно усилить дальнейшую коммуникацию с остальными сотрудниками, так как позволит учесть частые вопросы и сомнения, которые можно сразу адресовать в более широкой коммуникации. На стратегической сессии можно также выбрать агентов изменений, которые будут поддерживать внедрение изменений и помогать вам в работе с сопротивлением на местах.

Как видите, не так просто сделать качественную коммуникацию об изменениях, но этому важно уделить большое внимание, так как от этого первого сообщения зависит половина успеха ваших изменений. С первых слов о трансформации можно создать волну поддержки или, наоборот, волну сопротивления, с которой потом будет крайне сложно справиться. О том, как работать с результатами сообщения об изменениях дальше, я расскажу в следующих главах, где сфокусируюсь на дальнейшем вовлечении персонала в изменения и на работе с их сопротивлением.

Чек-лист: Сообщение об изменениях

И дополнение (если чего-то не хватает):https://docs.google.com/document/d/1hwz1XQvjZTtEPxhpugStfqg_XuoUHTiK_lnpH9KLNjI/edit?usp=sharing

Глава 7
Вовлечение персонала

Что вы найдете в этой главе?

● Стратегия нажима и вовлечения

● Существующие уровни вовлечения персонала

● Действия, которые повышают вовлеченность персонала

● Почему стратегия вовлечения может не сработать

Я рассказал о том, как сообщать об изменениях, но важно не только о них сообщить, но и обеспечить вовлечение сотрудников в эти изменения. Да, они должны осознавать, что будет происходить, но без их участия трансформация будет как минимум медленной, а как максимум провальной. Так что обеспечение высокой степени вовлеченности в трансформацию является одной из ключевых задач, которые стоят перед лидерами перемен.

Есть две основные стратегии внедрения изменений.

Первая из них – стратегия дожима, которая используется чаще всего. Руководитель сам является автором и амбассадором изменений, их драйвером, и когда что-то не получается – усиливает нажим на своих сотрудников. Эта стратегия даже может сработать, но только у тех руководителей, которые сильны и чрезвычайно упорны. Или у тех, у кого есть достаточно ресурсов, чтобы, например, поставить курировать изменения одного из сильных менеджеров, не сводить с этих изменений взгляда и дожимать.

Однако данный подход имеет и обратную сторону медали, а именно весьма высокие риски. В такой ситуации часто не хватает концентрации и ресурсов сотрудников, ведь изменения внедряются командой, которая занята и текущей деятельностью. Как следствие, есть риск получить и сбой в текущих задачах, и откат в изменениях, так как сотрудники будут жертвовать именно новыми задачами, чтобы удержать качество своей работы.

Альтернатива такому подходу – стратегия вовлечения. Да, не самый интуитивный и простой способ, но в долгосрочной перспективе куда более выгодный. Такой проект будет куда более устойчивым, менее нервным, а еще у него будет больше шансов дойти до успешной реализации. Хотя бы за счет меньшего сопротивления команды.

На базе анализа более тысячи мероприятий мы с командой создали шкалу вовлеченности персонала в перемены. Просто шагайте со ступеньки на ступеньку, развивайте последовательно диалог и лидеров, таким образом вовлечение становится глубже и участие сотрудников в переменах расширяется.

О первых уровнях вовлечения вы можете прочитать в моем телеграм-канале по ссылке: https://t.me/futurelearning/225.

Но о высоких уровнях вовлечения я хочу вам рассказать здесь:https://drive.google.com/file/d/1Vpqc8ImJ-STNU03YXUrA9_ybRLzv8ohk/view?usp=sharing

Шестой уровень вовлечения: вовлекаем в приоритизацию

Этот шаг, на мой взгляд, минимально необходим при внедрении серьезных изменений. Здесь требуется не только рассказывать об изменениях и собирать вопросы и комментарии от сотрудников, но и давать возможность определять приоритетность действий по развитию/совершенствованию, оценивать уровень беспокойства от препятствий и т. п., но только по заранее заданным перечням. Такой уровень вовлечения помогает создавать ощущение сопричастности к реализации проекта изменений, даже если это участие весьма ограниченно. Кроме того, в первую очередь будут внедрены те инициативы, которые будут иметь максимальную поддержку, а другие или отложены, или пересмотрены для обеспечения более оперативного внедрения изменений.

Седьмой и восьмой уровни вовлечения: вовлекаем в генерацию решений

На седьмом шаге вовлечения добавляется возможность генерировать действия для решения сформулированных задач и определять их приоритетность, а также идентифицировать риски и генерировать действия для снижения их влияния. На этом уровне сотрудники выбирают оптимальные действия, которые приведут к целевому результату, а значит, сопротивление еще сильнее снижается за счет участия людей в формировании плана работ.

На восьмом уровне мы даем возможность не только формировать действия для достижения целевых результатов, но и определять приоритеты, направления и задачи совершенствования.

Девятый уровень вовлечения: вовлекаем в генерацию целей

Это максимальный уровень вовлечения, который мы можем обеспечить, так как помимо того, что входит в предыдущие пункты, сотрудники вовлечены в определение целей совершенствования и перемен.

Важно отметить, что необязательно добираться до девятой ступеньки, потому что слишком глубокая степень вовлечения может только запутать, особенно когда речь идет про большую команду. Зачастую достаточно добраться до седьмого шага, потому что этот уровень вовлечения снижает сопротивление и поддерживает ту коммуникацию, которую мы заложили на первой встрече, посвященной переменам.

При этом важно находиться на достаточно высоком уровне вовлечения, потому что это гарантирует рост уровня поддержки инициатив, а как следствие – скорости их внедрения. Кроме того, сотрудники по всей вертикали будут строить более адекватные и качественные планы внедрения, что снижает риск ошибки. Ну а если она все же произойдет, вы узнаете об этом раньше, чем при низком уровне вовлечения.

Важно понимать: чтобы обеспечить целенаправленные действия по внедрению перемен, потребуется не меньший объем стимулов и санкций, чем используется для обеспечения текущих эффективных действий. Эмоциональная привлекательность процесса изменений всегда меньше, чем у привычной деятельности, поэтому сумма стимулов и санкций, касающаяся работы по проекту, должна быть больше, чем та, что относится к повседневной деятельности сотрудников. Речь идет не только о материальном стимулировании. Часто внимание и личный пример руководителя могут обеспечить очень серьезную мотивацию.

Вовлечение является одним из таких инструментов стимулирования, так как снижает сопротивление, увеличивает уровень включенности персонала в реализацию проекта и в целом увеличивает информированность проектной команды о рисках, успехах и неудачах проекта изменений.

Сообщая о переменах, будьте конкретны

Одним из самых эффективных стимулирующих инструментов являются личные выступления руководства и проектной команды. Я писал об этом в главе, посвященной коммуникации, но сейчас хочу взглянуть на коммуникацию во время проекта перемен с точки зрения ее мотивирующей функции.

В своих выступлениях члены проектной команды и руководители часто употребляют лозунги, считая, что так они фокусируют внимание на проблеме и мотивируют сотрудников на ее решение. Однако обилие лозунгов создает у людей ощущение, что руководство само не знает, чего хочет. Важно создать у работников компании впечатление, что лидеры хорошо понимают, куда и зачем идет компания, что и как необходимо изменить. Обилие лозунгов в отрыве от конкретики демотивирует людей, заставляя их сомневаться в проработанности программы изменений. Команда должна быть уверена в том, что руководство четко видит и цель перемен, и путь к этой цели. Будьте как можно более конкретны, избегайте большого количества общих фраз.

Именно поэтому при внедрении изменений стратегические сессии пользуются такой популярностью. Фасилитируемые сессии обсуждения позволяют руководителям не просто рассказывать с трибуны об изменениях и новых целях, но в динамическом и управляемом разговоре повысить конкретику для сотрудников за счет ответа на их вопросы. Кроме того, такое обсуждение позволит сразу вовлечь сотрудников в формирование гипотез, рисков и причин изменений. Обсуждение не будет оторвано от реального положения дел и даст пищу для размышлений проектной команде.

Будьте искренни в своем выступлении

Выступая перед сотрудниками, руководитель не всегда задается вопросом, верит ли он сам в то, что говорит. Напрасно. Ложь и неискренность легко распознаются и подрывают доверие коллектива к руководству. Есть множество невербальных характеристик (например, тон и тембр голоса, скорость речи, микромимические движения), которые не дадут скрыть, что вы сами не верите в то, о чем говорите. Прежде чем встречаться с командой, обязательно ответьте себе на все вопросы и преодолейте собственное сопротивление. Полезно будет обсудить все сложности и отработать отношение к ним с руководством или человеком, ответственным за перемены.

Будьте искренними. Верьте в то, что говорите.

Не акцентируйте внимание на негативе

Говоря о переменах, члены проектной команды, как и руководство, любят делать акцент на том, что компания находится в сложной ситуации. Нельзя допускать, чтобы сотрудники помнили только о том, что плохо. Отсутствие позитива подрывает веру в себя и лишает мотивации.

Рассказав людям о том, какие перемены их ждут, приведите несколько позитивных примеров из прошлого. Напомните о ситуациях, когда вы вместе смогли добиться успеха. Это мотивирует сотрудников на дальнейшие действия по внедрению перемен, снизит уровень тревожности и вселит веру в успех.

Обеспечьте присутствие первых лиц компании на ключевых собраниях.

Руководители и члены проектной команды, ориентируясь на конкретный результат, считают, что обсуждать работу нужно с непосредственными исполнителями. Однако, не видя на ключевых собраниях первых лиц компании, сотрудники могут решить, что высокое руководство не поддерживает перемены. Это большой удар по мотивации.

Если вы планируете знаковое собрание, вам необходимо участие первых лиц компании. Недостаточно привлечь заместителей, даже если они отлично разбираются в теме. Сам факт присутствия на ключевых событиях проекта внедрения перемен первых лиц компании показывает, что они поддерживают изменения. Важно, чтобы руководители высшего звена присутствовали на подобных встречах с начала и до конца. Если босс уходит с совещания, то команда, скорее всего, воспримет это как негативный сигнал.

Именно поэтому при реализации стратегических сессий о переменах я и моя команда настаиваем на присутствии первых лиц. Во-первых, первые лица, как правило, лучше всех осведомлены о причинах старта проекта изменений и об ожидаемых результатах, так как являются ключевыми заказчиками проекта. Во-вторых, их присутствие повышает уровень неотвратимости перемен в глазах сотрудников (о важности этого показателя мы говорили в первой главе). Наконец, их присутствие вселяет уверенность и чувство поддержки у сотрудников, которые будут внедрять перемены, они будут чувствовать значимость своей работы.

Вовлекайте сотрудников в генерацию идей в рамках проекта изменений

Если говорить про старт проекта изменений, руководители и члены проектной команды часто считают, что им известен лучший способ внедрения перемен и все, что нужно, – просто рассказать о нем исполнителям. Нежелание слышать мнение подчиненных снижает мотивацию, разобщает людей и лишает их веры в то, что добиться цели вполне реально. Вовлекая сотрудников (особенно компетентных) в генерацию идей, вы получаете три положительных эффекта:

● рост мотивации;

● сплочение команды;

● гораздо больше идей, так как вы услышите мысли, которые не пришли в голову вам самим.

Чтобы вовлечь сотрудников в обсуждение, обозначьте конкретные цели перемен, предложите подумать, что и как нужно сделать для достижения этих целей.

Естественно, уровень сотрудников должен соответствовать масштабу целей. Важно, чтобы предлагаемые идеи были реализуемы именно на их уровне. Генерация идей, которые заведомо не будут реализованы (например, по причине отсутствия полномочий либо потому, что решение уже принято), снизит мотивацию.

По этой причине во время стратегических сессий, которые мы проводим, мы фокусируем свое внимание на формировании правильных ожиданий от работы группы. Для нас важно, чтобы генерируемые идеи были реалистичны и конкретны. За счет нескольких итераций доработки и обратной связи мы обеспечиваем включение в формирование перечня инициатив достаточно большого количества сотрудников, с одной стороны, и повышение уровня реалистичности и конкретики этих инициатив, с другой.

Например, использование цифровых инструментов, в частности платформы TELLSY (интернет-сервис для бизнес-мероприятий и фасилитации), позволяет быстро собрать мнения сотрудников о разных идеях и инициативах, выбрать наиболее приоритетные из них. В таком контексте коллективный разум помогает отсечь самые нерелевантные идеи и сделать это максимально бережно для участников. Просто потому, что это будет коллективное решение, а не решение одного руководителя.

Не требуйте от сотрудника поддержки, которую он не может дать

При реализации проекта изменений руководителю хочется, чтобы его сотрудники поддержали курс перемен, с энтузиазмом отнеслись к реализации его идей. Считая, что люди понимают суть происходящего так же хорошо, как и он сам, руководитель может переусердствовать, требуя активной поддержки. В ответ он получает недовольство и сопротивление.

Опасно требовать большего понимания и большей вовлеченности, чем люди (и руководство, и менеджеры, и сотрудники) способны дать. Не ждите от сотрудников понимания сути перемен так же быстро, как их поняли вы, и восхищения вашими планами, они и сейчас загружены работой! Дайте им время, чтобы понять суть перемен и то, что потребуется лично от них. Настаивая на мгновенной поддержке, вы можете получить усилившееся сопротивление. Попытка получить от человека больше поддержки, чем он способен дать, ведет к обратному эффекту.

Вовлекайте весь коллектив в реализацию проекта перемен

В процессе повышения вовлеченности постарайтесь, чтобы все сотрудники в вашей команде принимали личное участие в проекте перемен. Нередко бывает так, что перемены напрямую касаются не всего коллектива, а лишь определенной его части. В этом коренится проблема: разный уровень вовлеченности, разные обязанности, неравномерная загруженность разобщают коллектив и снижают мотивацию. Если в реализацию проекта вовлечены все сотрудники, это значительно повышает шансы на успех.

За счет общей для всех мотивации, общей организационной культуры, которая формируется на период внедрения изменений, можно предотвратить существенный рост сопротивления переменам. Изменения будут тем устойчивее, чем большее число сотрудников коллектива окажется вовлечено в их реализацию.

Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде число вовлеченных было максимальным. Важно, чтобы это была не иллюзия вовлеченности, искусственно созданная с помощью бессмысленных заданий. Речь идет о перераспределении задач между людьми так, чтобы все они могли внести свой реальный вклад в перемены, ощутить себя участниками этих перемен. Вы можете, например, передать часть обязанностей самого загруженного сотрудника менее занятому.

Делайте процесс изменений видимым для сотрудников

В процессе вовлечения сотрудники начинают влиять на перемены. Возможность воздействовать на конечный результат является серьезным стимулом для работников. Как добиться того, чтобы люди видели эту связь и понимали, как то или иное совершенное ими действие влияет на прогресс проекта?

Сделайте процесс внедрения перемен (достижение целевых показателей, а также сам ход проекта) видимым для всех сотрудников. В ситуации, когда люди не понимают, приносит их деятельность результаты или нет, они теряют мотивацию. Приложите усилия для того, чтобы сделать прогресс в достижении целей наглядным.

Повесьте на стену лист, на котором будут отмечены конкретные, близкие цели перемен, и отмечайте ежедневно прогресс в их достижении. Может показаться, что эта мера действенна только для крупных коллективов. Однако опыт показывает, что даже в компании из нескольких человек лист, повешенный на стену комнаты, где они работают, позволяет людям концентрироваться на своих целях и быстрее достигать их. Как только вы сформулировали конкретную достижимую цель и сделали показатели видимыми, вероятность достижения этой цели повышается.

Обеспечьте наглядную обратную связь по внедрению изменений

Кроме того, постарайтесь обеспечить наглядную обратную связь со всеми сотрудниками на регулярных собраниях или встречах. Такие меры на всех этапах внедрения изменений помогут вам избежать падения мотивации.

Важно, чтобы обратная связь была доступна всем, даже если у вас большой коллектив. Информация должна быть живой, пополняться в режиме реального времени, отражать реальные запросы сотрудников. Устраивайте регулярные собрания, на которых сообщайте о ходе перемен, выслушивайте сотрудников, говорите с ними о сложностях и отвечайте на вопросы. Дайте людям возможность задавать вопросы так, чтобы ответ был доступен всем. Если участники не задают сложных и важных вопросов, задайте их себе сами и ответьте. Например, в форме «вопрос – ответ» на доске.

Умейте говорить «нет» и обосновывайте свои отказы

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю. Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, исходя из этой информации. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта. Умейте говорить «нет».

Но как бы хороши ни были советы о повышении уровня вовлечения персонала в изменения, одно только намерение использовать стратегию вовлечения не сработает. Есть несколько причин, по которым такая во многом наиболее эффективная стратегия все же проваливается и не дает нужных результатов.

Во-первых, выбор стратегии вовлечения, как правило, делается, когда все хорошо, когда нет цейтнота, сложностей, препятствий. Но это решение может не пережить моменты кризисов, потому что в подобных случаях высока вероятность неосознанного выбора стратегии нажима, когда сотрудников перестают спрашивать и убеждать, а руководитель становится авторитарным.

Во-вторых, стратегия вовлечения зачастую более ресурсоемкая и дорогая, так как требует больше общения с сотрудниками, больше встреч, больше подготовительной работы, что неизбежно ведет к увеличению затрат.

В-третьих, любая смена вектора изменений, например когда мы входим в режим резкой экономии или решаем, что надо попробовать новый подход, может резко затормозить или исказить процесс изменений при использовании исключительно метода вовлечения. Потому что вовлечение может быть инертным, так как сотрудники «прикипают» к определенным стратегиям и с трудом отпускают их в пользу новых направлений развития.

Именно поэтому важно осознанно выбирать уровень вовлечения персонала в изменения и подбирать необходимые для этого стратегии и инструменты. Иногда жизненно необходимо быть более авторитарным и пользоваться стратегией нажима, но важно любую стратегию выбирать не на автомате, а на базе анализа и осознанного принятия решений.